因为要给某品牌厂家的TOP100经销商做一场培训，企业为了让培训更有针对性，特意组织了一次培训前的调查，了解经销商目前的主要问题。

在反馈回来的信息里，“员工管理难”不出意料地成了困扰经销商的头号难题。培养员工难，培养好员工更难，培养了好员工能够用得长久，更是难上加难。

这个问题，我想应该是大部分经销商的共性问题，甚至包括某些品牌厂家。花了大量时间培养的优秀员工，如何尽可能地为我所用？即使最后缘分已尽，还能不能有其他方式再续前缘？对于家居建材这类耐用消费品，由于产品本身的技术参数和认知门槛，销售人员的专业程度会极大程度决定消费者的体验结果。而消费者的产品知识和评判标准也或多或少来自于门店销售人员专业能力潜移默化的影响。

所以，有时候门店的生与死，基本上就是一人定生死。

既然优秀的人如此重要，当然就要想办法留住。但是，人是有欲望的，人也是成长的。一个特别优秀的人，很难长时间寄人篱下，即使这个寄人篱下是所谓的“一人之下，万人之上”“大小也是个老板”的念头一旦在销售人员的脑子里扎根，如何平衡销售人员的创业需求与经销商自身的用人需求，就显得迫切重要了。

现在也有不少的书教大家如何留人。比如情感留人啊，财富留人啊，发展留人啊，这么说、这么做，对不对？当然对啦，这些方法，咱们经销商也在用，效果好不好呢？客气一点说，可能是因人而异。并且这种做法的副作用非常大，为什么？因为这种做法是以留人为结果导向的，一旦咱们经销商没有选择，只能把人留下来，而又很难承受人员流失的结果的话，经销商在谈判开局上首先输了一筹。

还是那句话，人是有欲望的，也是成长的。当员工发现老板只能把他们留下来作为唯一选择的时候，员工会怎么想？他是不是感觉老板离不开他，少不了他，对不对？咱们再情感留人、财富留人、发展留人，往后走，结果会发现这个员工的胃口喂得越来越大。

2017年刚过完年，陕西西安的经销商卢总跑到人才市场招聘了四名即将毕业的西安高校的应届毕业生加入到他们公司。这四个人当中，有个外地的小姑娘，人很机灵，做事挺勤快，处理事情也挺有想法，人才难得，卢总就有了要好好培养的意思。这些孩子还没有毕业，刚开始只是周六、周日来到店里参加大中型活动的支持。因为有时候活动搞得挺晚，而这个女孩子的学校和卢总的家又正好顺路，出于安全和便捷的考虑，前一段时间，卢总就坚持周六、周日自己开车，接送这个孩子往返公司。

后来，女孩毕业后，正式加入公司。她在学校附近租的房子因为还没有到期，也就没有退掉。正式上班后的一天，也赶巧卢总一大早有个重要客户需要接机，就没有去接这个孩子。结果车刚刚开到半路，卢总接到这个女孩的电话，劈头盖脸就是一句：你的车怎么还没有到呢？

听到这句话，卢总顿时就意识到自己做错了什么。

原来情感留人，只要把员工感动得哭了就行；现在发现，员工没哭，倒把自己感动得一把鼻涕一把泪。

原来财富留人，只要给个仨瓜俩枣，员工就能被安抚了；现在就是给他座金山银山，他也不见得为其所动。

原来发展留人，给个店长、总助的名头，已经是欢天喜地了；现在有些员工居然连老板娘这个位置都惦记上了。

简单的情感留人、财富留人、发展留人，最后变成了裹挟经销商人力、物力、财力、精力的黑洞，经销商有多少资源，就吞噬多少资源，在人员管理上面，还显得越来越被动。

还是那句话，经销商要留人，如果最终让员工看清楚，老板的目的是要落在一个“留”字上面，反而留不住。这就像赌博，输不起的人肯定就赢不了。相反，只有设计出一套制度，能够让经销商在员工的去留问题上进退有度，左右有局。进，能够合作共赢，退，也不伤筋动骨。去与留，选择权似乎在员工，但利与弊，这个筹码却在经销商的手上。

2017年，我在两家公司的经销商体系里，以核心导购员为对象，推行“老板娘计划”。基本内容就是对于有创业需求的核心员工，与其让他们在经销商这里一拍两散，不如公司投入资源，帮助这样的员工成为经销商的下辖网点，或者是经销商新店的合伙股东。这个机制的推出，就是要解决核心员工的创业去留问题。

而且这个机制，即使去掉企业的资源投入，经销商也是可以自行推动的。

但是在这个方案推出的前期，却遭到了经销商的一致无声抵制。销售人员反馈回来的信息是，经销商认为企业推出“老板娘计划”，其实是在挖经销商的墙脚。因为经销商认为，这些核心员工现在本来就人心不稳，一旦公布了品牌企业对有创业需求的核心员工提供创业支持，并把这些名单统计出来，只会加速核心员工的流失。因为这个原因，经销商们压根儿不会对核心员工宣布“老板娘计划”，“老板娘计划”也就变成一个有名无实的计划。

听了销售人员的汇报，我的最大感慨是，同样一项政策，不会“阅读”政策的人可以把市场弄得鸡飞狗跳；而读懂政策的人，才会借用别人的资源，将政策的价值最大化。

其实“老板娘计划”的核心，是一张导购的评级表（如表4-2所示）。所有一线的门店销售人员的评级，包括新老员工，都要套用这张表。

表4-2 导购评级表

（1）新员工入职，评级最高不得超过P5，老员工套标准，评级最高不得超过I3。评级权限由经销商自己掌握。

（2）经销商每次对导购人员升级评比时间间隔不得少于3个月，每升一级，工资可上浮100元，这部分费用由经销商支付。

（3）升入高级导购后，每升一级，上游公司单独付给导购人员20元话费，达到高级导购S5级后，员工只要想离职创业，成为公司的经销商，公司将为导购人员提供一笔可观的创业孵化基金。

就是这样一个政策，经销商究竟应该怎么来“阅读”，才能在留人、用人上达到为我所用的目的？

我们来解析一下，这个政策是如何平衡员工个人的成长需求和经销商的用人需求，最后实现双赢的。

一、满足发财的愿望

首先，我们得承认，不是所有的员工不好好干活，都是因为想去创业。从打份工到上升为人生理想，至少分为三个阶段：升官、发财，最后才是创业。“老板娘计划”不是要让所有人都去当老板，而是要让员工在升官、发财、创业之间找到平衡点。对于只想打份工、多赚点钱的核心员工，评级的时间间隔可以拉长，每升一级上涨的工资则应该多给一点。评级时间间隔和工资上涨幅度的权限都掌握在老板手上。如果升到顶点了，核心员工不愿意创业，他还要“赖”在你这个平台上面，老板管理这样的员工的难度是不是无形之中降低了？

二、满足创业的愿望

其次，对于真是一门心思奔着创业去的核心员工，评级时间间隔和工资上涨幅度可以严格参照最严标准执行，经销商依然有很大的操作空间。我们的导购评级总共有15级，每升一级至少要3个月，从P1升到S5，至少需要42个月。也就是说，员工即使一点错误也不犯，一路顺风顺水做到S5，至少要为经销商服务3年半的时间，而这个时间段，是核心员工充分为经销商提供价值的时间，有目标、有考核、有检查。即使有老员工从I3算起，也至少还要再扎扎实实地服务21个月，才能达到S5。不是我不让你创业，也不是我不支持你创业，目标在那儿，得靠真本事来拿。

三、满足升官的愿望

再其次，对于那些更看重平台大小的核心人员，品牌企业对达到S级的导购直接发放电话费的方式，其实是在某种程度上解决人员归属问题。虽然每一级只有20元钱，但这个钱不是经销商发给他的工资、奖金或者福利，而是生产厂家发给他的钱，钱虽然少，但意义不同。这就相当于计划经济时期，拿着国家工资的体制内的人比倒买倒卖的没有体制归属的个体户在社会地位上就是有莫名其妙的优越感，虽然体制内的人的工资可能还不及个体户收入的十分之一。如果没有企业配合，经销商自己其实也可以设立这种“类别收入”，比如达到S级的导购，可以享受总监级别的报销标准。

四、可以多一个分销网点或者是合伙的分店

员工出去创业，对于经销商来说不一定是坏事。即使是坏事，我们也要有把坏事变成好事的能力。与其看着一个优秀员工投奔到竞争对手的门下，不如成为我所经营品牌的下辖经销商。这些核心员工，对产品熟悉，对公司熟悉，对我们经销商也熟悉，做生不如做熟，让离职的优秀员工成为我们生意的触角，我们何不成人之美！

插一句题外话，这个方案经过后期的讲解和辅导落地，大大激发了经销商利用公司政策的意愿，当然，这也变相为公司掌握大量核心导购的基本资料提供了便利。

要知道，优秀导购才是第一生产力啊！

总结一下，经销商的组织架构设计中，要有不同的岗位和机会，去满足员工升官、发财、创业的阶段性需求；而且爬这些阶梯所需要的时间和付出，应该是一个弹性的范围，而且这标准是掌握在经销商手里。员工的收入一定要分块，每一块都有讲究，有些块金额很小，但是意义重大，比如“类别收入”，那是“阶层”的标志。让员工成为经销商，让员工成为下线，这是未来网点裂变的一个主要途径。