身处创业阶段的公司很容易发现自己的“天才”之处。但实际上，类似“天才”的事情早就有人做过了或者他们正在做。这也是我坚持给创业公司的管理者写书的原因。在实际工作中，我发现太多的创业公司都在重复之前别人犯过的同样错误。

因为不知道某件事不可行，或者对某一问题所了解的信息不足（其实这些信息早就被披露出来了）而导致失败，实在是很可惜的一件事。

1：经验失效

战略实施过程中的实时反馈系统，就是让你尽可能地获得更多来自市场和竞争对手的信息，从而做出明智决策。在创业公司的初次扩张期，成功建立这么一套反馈系统，十分有必要。

有了反馈系统的导航，意味着我们可以在扩张战略的选择和执行过程中，建立起一种“实验”的思维。创业公司往往会面对信息不全或者对复杂性没有深刻认知的情况。因此，通过做一些“实验”，来做出正确的选择或者微调战略非常有必要。

这种想法虽然来源于现实（我的很多创业者客户都通过“实验验证自己的想法”而取得扩张期的成功）但也不是什么独到的见地。彼得·蒂尔在其著作《从0到1》（注9-3）一书中提出的“快速犯错，快速迭代”以及埃里克·莱斯在《精益创业》（注9-4）中关于MVP（minimum viable product，最小可用产品）的定义，都是实验思维的体现。

但事实上，无论是快速犯错还是以MVP来作为快速迭代的基础，都必须有一个前提，那就是尽可能地保证低成本地犯错。如果错误的代价过大，可能根本不会有后面的迭代。公司可能因为犯了昂贵的错误而导致关门。

现实，往往比理论来的更加残酷！

这会带来一个新的问题。如果在某次关于战略的实践中，公司没有足够的投入就否认了这项实验的可行性，可能会让管理者错过真正有效的扩张战略；反过来，如果公司持续投入到实验结束，又可能会让企业在一个选择上耗光所有的资源。显然，这又是一个寻求“平衡”的问题。一旦涉及到“平衡”，任务就会变得很复杂。

人们试图给类似的“平衡”问题找出一个明确的答案或者操作手册。但所有类似的努力都失败了。原因很简单，每家公司的资源实力不同、战略选择不同、员工的素质和能力以及管理者的个人风格都不尽相同。很多情况都制约着对平衡点的把握，虽然我们知道成功的公司必然是能够在创新与生存之间找到平衡点，但这不意味着一家公司的成功经验会有助于第二家公司。

所以，我认为真正有用的是能获得平衡的思考方式。为什么这么说呢？首先，创业公司的管理者要在头脑中有关于“寻找平衡”的意识。如果某位公司管理者完全没有这个意识，就不会朝着这方面思考。然后，仅仅有意识是不行的，你还要有一套方法论来做出判断-到底是该持续投入，还是要调整方向。最后还要有行动，将“踩油门”还是“踩刹车”的脚真正地踩下去，也就是执行力，这也需要你要先能想明白。

因此，能让公司的“战略实验”达到正确决策平衡点的，是那些成功度过扩展期的公司管理者，当初的思考过程。弄清楚他们依据什么信息做出了准确的判断。

2：无知、测算和赌性

为了弄清楚这一思考框架，我采访了很多正处于扩张期和已经度过扩张期公司的创始人，向他们提出问题，寻求他们思维上值得借鉴的地方。大家的回答大致如下：

第一类人认为自己根本没想过这个问题。他们在实施扩张战略的时候，融到了大笔的资金。这些资金能负担起他们犯错所带来的损失，有些错误是极其昂贵的。当我提及时间成本的时候，他们说，因为自己的项目是处于新科技领域或者互联网相关的，所以，采取“闪电式扩张”的手法，公司很快就建立起了强大“网络效应”。这为他们争取了足够的时间来进行产品的优化，给他们机会去安抚早期“愤怒”的客户。

但当他们回忆起这段触目惊心的扩张期时，都心有余悸。他们一致认为，如果在思考扩张期战略选择时，能提早知道我所说的思考方式，那肯定会对公司的扩张过程更有把握一些，而不必每天都忧心忡忡。

第二类创业者进行过类似的思考。他们的思路是，计算自己的资源储备，然后向团队成员公布：公司可以犯多大的错，能犯几次。如果某个战略选择看起来能让公司快速实现规模化，但犯错的代价超过他们所能承受的，那也要坚决放弃。当然，“能犯多大错，能犯几次”是动态调整的。一旦公司获得了新的资源，就会提高犯错代价的门槛。

这就像上文中提到的压力测试，不过不是用于成本的管控，而是用于创新的尝试。举例来说，假设公司的账上有100万元，大家每做一次战略实验要损失5万块，那么公司就能犯类似代价等级的错误20次。对于时间成本，他们也是同样考虑的。如果做出一项尝试的时间是5个星期，而他们领先对手10个星期，那他们就能犯两次这样的“错误”，而不至于因此蒙受更大的损失。

提前把这个信息传递给公司的每个人，会给他们带来一定的压力。在压力之下，大家就会在做事之前，把问题想得更仔细一些。

当然，如果公司通过实验找到了出路，收入或者融资就会增加，时间也会变得略微充裕一点，此时管理者就会允许团队做一些更勇敢的尝试，犯一些代价更大一点的“错误”。

公司就在这样的“尝试-犯错-新尝试”中，逐渐找对了路。部分创业者事后总结说，采取这一策略也让他们错过了一些机会。在该全力投入时，公司曾因为代价超限而没有持续投入，错过了发展得更快的机会。比如，有家公司是从事跨境支付软件开发的。公司的启动资金仅仅有300万人民币。因此，对于尝试的限制较为严格。事后来看，这是公司没能发展成独立公司而选择出售给巨头的主要原因之一。但从另外一方面来看，这一策略也有效地帮助脆弱的创业公司避免了陷入更大的麻烦中去。

第三类创业者提到了所谓的“赌性”。也就是说，他们一旦认为某种战略可行，就勇敢地全力投入，不成功就成仁。这就像在轮盘赌上一次押上全部的赌注一样。当然，这么做的人当中最后取得扩张期成功的，往往都是之前有过创业失败经历的“东山再起”者。前面一两次痛彻心扉的大失败，锻炼了他们发现和辨别机会的敏锐性。

显然，有“赌性”的做法并不适合大多数的创业者。一方面，赌赢的概率很低，更多的人会遭遇到后果严重的失败；另外一方面，即便总会有少数赌赢者，但这种把成功建立在赌运之上的经验，也难以具备推广借鉴的价值。

3：实时反馈系统

事实上，如果你有构建经营反馈系统的能力，那么，在反馈系统的“看护”和“指导”下，你完全可以采取更聪明的扩张战略实施办法。创业者可以先以最低的成本来实现第一步扩张计划，然后，从反馈系统当中搜集信息：包括企业内部对扩张战略的能力适应性和外部市场对企业扩张举措的反应。

之后，对上述信息做出仔细的分析，能帮你更清楚公司所面对的情况。这个过程就像我们驾驶汽车一样。在你对汽车性能和驾驶技巧有清晰认知的基础上，关注路况的变化，让你能及时采取措施，避免事故发生，安全抵达终点。

通过这个比喻，你很容易就知道：就算有人运气很好，遇到特别好的路况（外部环境），如果车辆本身的性能和驾驶技术不行（公司能力），也难以确保你能第一个到达终点，赢得竞争和比赛。因此，除了期待好运、风清日朗的天气和空无一人的赛道，不如努力提升自己的能力，在复杂的情况下做出快速、正确的决策。

有了反馈系统的扩张战略实验，能以最低的代价和成本让我们顺利地取得成功。要知道不论你在公司初创期积累了多么丰厚的资源或者融到多少资金，都一定不能满足扩张战略实施的需求。你拥有的资源越多，扩张的目标和想法就会越大。远大的目标，往往会消耗巨大的资源。除非，你能依赖于反馈系统，以实验的心态从易到难，确保低成本地快速尝试。

【案例】：本田摩托北美扩张

“德鲁克和克莱顿·克里斯坦森教授都在自己的著作中提到过创业期的本田公司在北美地区（美国、加拿大）实施扩张战略的一则案例。

本田研发了大型摩托车，信心满满地试图推广自己性能更加稳定的产品进入北美市场。的确，和该地区的老牌竞争对手哈雷摩托比起来，本田的大型摩托车显然在性能的稳定性和价格上都具有极大的优势。

哈雷摩托的售价，以及售后的保养费用很高。本田公司认为，自己性价比更高的产品，一定可以在北美取胜。

但事实上，当地市场的消费者对本田的大型摩托车根本不感兴趣，购买数据清晰地表达了这一点。消费者更青睐于本田推销员在工作中所使用的小型摩托。

原来，购买哈雷的消费者并不是完全为了摩托车的使用性能本身而付费的。除了在乎性能之外，他们更在乎哈雷给他们带来的人格标签-“硬汉、酷、富有”。同时，因为哈雷品牌十分强势，在当地出售这款摩托车的代理商和商行从“出售”本身上并没有获得多少利润。反而是事后的维修和保养才是他们主要的利润来源。

所以，大型摩托的消费者根本对本田的产品毫无兴趣。渠道经销商也一样。

但女性消费者和一些非哈雷的客户发现，本田的小型摩托在近距离出行上肯能会帮他们大忙。比如房地产销售人员、接送孩子的父母、以及要去超市进货的小店老板等。因此，他们向本田当地的销售人员申请购买这种小型摩托。甚至部分人愿意交全款，然后忍受漫长的从日本本土到美国的发货期。

销售人员将这一情况通过本田的反馈系统传递到公司总部。本田公司的管理层立即决定调整战略，把小型摩托投入到北美市场。这款小型摩托大受美国消费者欢迎，他们还创新地将它在大型超市出售而没有选择与传统摩托车经销商合作。

这次成功的扩张，大大增加了本田公司的收入和品牌实力，在公司成为世界一流企业的过程中，有不可忽视的重要贡献。”

两位管理大师，德鲁克和克莱顿教授在自己的著作中引用这一扩张战略执行的案例，分别想要说明自己“意外的成功”（德鲁克）和“客户任务视角”（克莱顿教授）的观点。的确，对于本田来说，小型摩托车的成功，很显然是意外的成功机会，本田公司并没有特意去打造它。对于消费者来说，他们喜欢小型摩托，也的确是从自己需要完成的“任务”出发，选中这款产品。

但从扩张战略的角度上来看，意外的成功以及客户任务视角最终成功，是因为本田有一套战略实施过程中的反馈系统。来自市场一线的消息能够即时地反馈到公司总部去，总部又能对反馈而来的信息做出分析，调整战略，积极响应市场的需求。

若是没有这样一套反馈系统，就不会有“意外的成功”，“客户任务视角”也很难发挥作用，让本田做出重大的战略调整，从而达成目标。

你可能认为这没有什么值得大惊小怪的。很多公司都会把市场一线的消息反馈回公司去，并触发改善。你确定吗？如果这是真的，就没有“滴滴快车”和“京东六六”事件了吧？

反馈系统的价值，在于它是一套在公司内部和外部制度化的刚性系统，它将“强制”相关人员对信息做出分析和反应。

因此，我认为它是公司扩张战略实施的“守护神”，也不为过吧。