热门：快消品零售营销老板
21 贝因美：创建公关沟通的“宪法范本”
一、国产奶粉之殇：浊浪滔天，清者难清2008年9月12日以后，对人最恶毒的惩罚就是给他喝三鹿奶粉。那一天，三鹿三聚氰胺奶粉事件爆发！一时间，中国奶粉行业乱象横生。落水者（问题企业），或推卸责任，或自我开罪，或直截认错，或亡羊补牢。更有甚者，乱泼脏水，企图转企业危机为行业危机，转国产奶粉危机为全球奶粉危机。在岸者（暂无问题企业），有的趁火打劫，违规涨价。部分媒体捕风捉影，寸水三尺浪……凡此种种，使得消费者草木皆兵，倍感茫然，对国产奶粉的失望情绪迅速蔓延。贝因美是少数通过了国家质检总局三聚氰胺专项抽检的国产知名品牌，但“覆巢之下岂有完卵”，在整个行业浊浪滔天的环境下，清者自清根本就是一句空话，市场上对贝因美的猜疑风卷而来。质疑者，兴风作浪，混淆视听：“电视上虽然没说你们奶粉中有三聚氰胺，但是我还是很不放心地去检查了，但还是发现了，希望你们给全国人民一个说法……”，“一个做米粉起家的企业能相信它的质量吗”。要挟者，见缝插针，忙里添乱：“只有贝因美敢在电视或公司主页上发布信息……如果贝因美不敢发表这样的声明，我想贝因美也没什么好说的……”暗示者，身份不明，真假难辨：“吃贝因美的家长尽快去医院给宝宝查查，网上在说有人因吃贝因美得了肾结石……”推理者，似是而非，主观武断：“这个企业是私人企业，很多问题曾经出现过，但是他们企业主背后有高官，早就下了命令不能监督这个企业，不能报道这个企业了。所以，妈妈们尽量选择别的品牌。”……三聚氰胺奶粉事件曝光后，贝因美董事局主席谢宏博客撰文指出，“中国奶粉行业需要自我救赎”，受到网络地强烈关注，网络转载率、跟帖率和专题调研很多。但是在获得广大网民赞赏的同时，质疑者乃至谩骂者也很多，贝因美陷入开口即错、不说也错的两难境地。二、正面直击，展示值得信赖的公众形象舆论的战场就是大众的大脑，你不占领舆论的战场，就等于拱手默认。谣言止于智者，恐惧源于无知，大众最大的恐惧是对恐惧本身的恐惧（如非典）！最大的疑惑是对疑惑本身的疑惑（如对贝因美真相的揣测）！当时，大众大脑里的信息太混乱，负面信息特别多。解决此问题，需要多波次、强有力、可自我传播的正面焦点信息输出。建议从以下几个方面着手：实证：奶粉危机源头在奶源，以及从进厂到出厂的整个生产环节，贝因美可邀请大众实地参观奶场和生产基地，破除疑惑。官方表态：需要企业的官方表态，如企业社会责任报告、申明等等，正面回应，破除疑惑。同时，也需要政府的官方表态，增强企业背书的权威性。辅证：与以上相关的公关活动和传播，如“育婴专家节”活动、母乳研究中心成果发布。贝因美召开一年一度的“育婴专家节”，贝因美和联纵智达公关研究后一致认为：借“贝因美16周年庆暨第四届育婴专家节”、母乳研究中心成果发布会的契机，发布中国婴童行业第一个企业社会责任（CSR）绿皮书为核心，形成多波次正面信息输出，渠道覆盖报纸、网络和电视，强势传达贝因美“久经考验、值得信赖”的品牌形象，将真相公之于众，让谣言不攻自破。三、企业社会责任报告：是展示，更是承诺企业社会责任（Corporatesocialresponsibility，简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，联纵智达公关对企业社会责任报告有自己的独特解读。在欧美，CSR是一系列社会运动推动的产物，各种社会力量推动CSR的内涵不断发展完善。我国随着市场经济的迅猛发展，CSR发展从导入期、观望期进入发展初期。但国内CSR发展更像一场悄无声息的革命，因出口需要，开始主要是外向型企业越来越重视CSR认证工作，国内大多企业CSR缺失严重，CSR意识淡薄。这在此次行业危机中表现得尤为突出，已经成为社会潜在的不和谐与不稳定的因素，对企业经营与成长形成障碍。企业发布CSR报告有三个层次：最高层为企业宪法境界，把社会责任作为企业宪法的一部分，向公众公布自我目标，让公众监督自我实现。第二个层次为传播形象境界，总结为主，内外兼重，具有传播价值，对于未来的方向不重点阐述。第三个层次为完成任务境界，只是企业应对当前需要的战术手段，是传播式的作秀承诺，空乏不切实际，多是告诉公众“我”准备做什么。因主动CSR意识淡薄，国内的CSR报告主要为后两个层次。CSR报告面世是一个“非一般”的系统工程：非一般的调研，通过二手资料研读、内访外调等形式，系统整理CSR信息；非一般地创作、规划以上信息，进行富有创意的企业本土色彩描述和包装设计；非一般的传播，快速高效传播富有社会责任感企业形象。在非常时期，发布企业社会责任报告，具有事件公关和危机公关的双重属性。联纵智达建议，贝因美应以报告为媒介，促进与利益相关方的对话，更应摆脱“报告止于报告”的束缚，将报告内容化为实际行动，并将报告作为企业管理体系的一部分。经过讨论，项目组和贝因美高层决定，借“16周年庆暨第四届育婴专家节”之机，发布《贝因美企业社会责任绿皮书》，作为企业最官方、正面、权威的表态。这将是中国婴童行业第一个企业社会责任（CSR）绿皮书，是问心无愧的真实展示，是欢迎监督的盛情邀请，是敞开胸怀的心灵对话。一个负责任的企业，在民族产业被所有不信任的眼光怒视之时，仅这份坦诚、自信就应该赢得人们的喝彩。决议通过之后，贝因美公众事务部与项目组立即开始了紧张的《贝因美企业社会责任（SCR）绿皮书》撰制工作。经过充分的企业内部调研和大量资料研读，联纵智达决定，在绿皮书中，将贝因美的责任心通过具体实在的专心、爱心如实地展现出来，这也是大众最关心的所在。《绿皮书》用客观的材料、平实的语言，向全世界申明贝因美“用爱心、专心和责任心为孩子提供放心食品”的坚定立场，并介绍了贝因美在顾客价值、行业责任和社会公益等方面的努力，阐明贝因美“生命因爱而美，世界因爱而美”的企业社会责任（CSR）大爱观。贝因美不是空洞的宣誓，是切实的行动，更是由自律主动欢迎他律的邀请，体现君子坦荡荡的气魄和情怀。《绿皮书》前言部分创新地绘制了《贝因美核心精神图谱》，它是魂，让我们清晰地看到一个主张“生命因爱而生，世界因爱而美”的企业灵魂，如图4-8。 图4-8 贝因美企业社会责任绿皮书目录 正文部分主要由《源于爱，忠于质》和《忠于道，成于德》两部分构成。前者介绍了贝因美从产品研发、原料采购、生产加工、质量监控、销售渠道、售后服务到整个婴童产业健康的发展环境等方面，为确保婴童产品和服务的科学性与安全性所做出的努力；后者介绍了贝因美“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大常态化社会公益事业体系。绿皮书以《追求企业的真正价值》作结语，指出：“一个企业的社会责任最重要的是做好本分，你的本分是什么？就是更好地满足目标顾客的产品需求。其产品和服务具有科学性和安全性，这是婴童业中最核心的价值和特性，应该成为全行业的基本行为规范。婴童行业负有特别重大的社会历史责任，关乎个人幸福、家庭和睦、社会和谐、民族兴旺、国家富强，绝不能唯利是图！否则，后果将是灾难性的。四、“企业宪法”，发聋振聩的行业责任   疾风知劲草，危难显英雄！2008年11月11日，“贝因美16周年庆暨第四届育婴专家节”如期开幕。11月18日在贝因美婴童生活馆（北京）全球概念店发布《中国婴童行业首部企业社会责任（CSR）绿皮书》。   发布会延续了贝因美“生命因爱而生，世界因爱而美”的企业理念，把主题定为“因爱而美”。发布地点为贝因美全球概念店婴童生活馆，不仅展现贝因美专注婴童事业的企业理念，更形象展示了贝因美“生养教”理念。发布会邀请全国青少年食品安全行动委员会等相关政府部门、专家参加，还邀请了由贝因美赞助的4名聋哑儿童参加，并和贝因美代表一起按下贝因美企业社会责任报告绿皮书的手模。国家发改委公众营养与发展中心主任、全国青少年食品安全行动专家委员会副主任委员于小冬教授发言，提认为高食品质量是一项社会系统工程，需要发挥政府支持、监管到位、企业自律和舆论监督的综合效应，贝因美集团发布企业社会责任绿皮书，对食品行业尤其是婴童行业具有重大示范意义。　　贝因美集团董事局主席谢宏在接受记者采访时说：“这是一份迟到的奶粉企业‘救赎宣言’。”谢宏指出，《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》将是贝因美企业宪法的一部分。“此次绿皮书中总结出来的好的措施、经验我们要严格落实，不足之处要严加改正，新的规划要向公众兑现承诺，向公众公布自我目标，主动接受公众监督。从这个意义上而言，绿皮书就是贝因美的企业宪法”。现场还邀请了中央及北京地区的主流媒体、财经媒体见证，保证了会议现场的传播效果。此次传播共选择了34家平面纸媒、28家网络媒体及2家电视媒体，其中平面媒体基本覆盖了全国一、二级城市。本次平面媒体传播中共发布29135字，其中1000字以上的稿件共发布了11家，占发布平面总数的44%，在网络传播27家实发网络中，配图率达100%，如图4-9所示。由此可见，无论是传播字数还是传播深度都到达了很好的效果。  4-9媒体对贝因美的报道 与《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》发布相呼应，贝因美在“16周年庆暨第四届育婴专家节”期间，开展育婴专家公益讲座、爱国亲子游、母乳研究成果报告会等众多活动，形成多波次信息传播，真诚地与消费者沟通，与媒体互动，在化解负面攻击和猜疑的同时，树立贝因美“负责任的企业公民”形象。在随后的2009年，贝因美相继开展了发布《中国亲子文化蓝皮书》、主办“成功生养教”论坛，启动“幸福天使基金”，组织“爱国亲子游”、“爱心大使中国行”、“中国幸福家庭评选”、”婴童行业创富大赛”等公益活动。2009年11月11日，贝因美17岁生日之际，再次修订发布《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》，总结了贝因美上一年度所取得的企业文化、产品研发、员工价值与顾客价值、企业责任与使命等各方面的成就与进展。2007年，贝因美总销售额374022.9万元，其中婴童食品的销售额为356151万元。2008年，贝因美进入第三次创业期，启动领导品牌战略。2008年前三季度贝因美完成395034.3万元销售额，到年底实现500000万元的年度总销售额目标。2009年，贝因美市场规模继续迅速扩张，跻身同行业全国三甲，更获得“最具社会责任感企业”、“老百姓最喜爱的十大婴幼奶粉品牌”等殊荣，贝因美原定在2010年实现的主营收入100亿元的目标，提前到2009年完成。《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》的两度发布，为婴童行业掀开了勇担社会责任，促进行业自律的篇章，成功化解了行业引发的公关危机，成为贝因美的“企业宪法”，为贝因美与顾客、经销商等合作伙伴、股东、员工、政府、行业协会、公民社会、地区社会乃至竞争对手的公关沟通提供了一个权威范本，得到广大媒体、大众和政府机构的认可。其成功的公关，是贝因美近年来迅猛发展的最大推手。
三、贴近客户：重视市场人员
察言观色，知人知心
上面这一段，把人世间的这些情形说得很严重、很危险。正因为在人情世故上，有这么多令人忧患的地方，所以《系辞》在下面最后的篇幅里，念念不忘叮嘱大家，在人与人交往的时候，一定要小心，一定要学会察言观色，要学会相人之术，尤其是在语言中观察人的心性状态、品格状态。“将叛者其辞惭”，两个朋友合伙做生意，如果一个人要出卖商业机密，要甩你死耗子跑掉，那么他跟你说话的时候就会有一种愧疚感，不好意思。其实道理也很简单，人都有良知，只不过有人的良知能发扬出来、光大出来，能把自己身上的毛病解决，而有人的良知则被七情六欲遮弊住了。但尽管如此，良知仍然存在，一旦做了违背良心的事情，良知还在起作用，这个作用就会在语言的细微之处反应出来。“中心疑者其辞枝”，如果一个人说话的时候犹豫不定、支支吾吾的，那么这个人的心中一定有疑惑，说话没有底气。对这种情况，平时我们也有所体会。比如大家围坐到一起讨论问题，每个人必须依次发言。这时候区别就出来了，有的人发言理直气壮、滔滔不绝，说明他对这个问题确实有自己的认识和体会。但如果你对问题还没有想清楚，这时候轮到你张嘴说话，一定就是支支吾吾，说不清楚。因为你心中有疑，还没把你的想法确定下来。平常看人，如果他在阐述一个问题时没有条理、秩序，语言也不清晰干净，那他对这个事情的认识一定是还没到位。“吉人之辞寡”，原因是言多必失。言多必失，寡言就少失。过失少的人，当然就处在吉祥不败之地，这也是一个基本的道理。与之相反的是“躁人之辞多”，一个人内心很焦躁，必然会反应在外表上、语言上、行为上。昨天跟一个朋友喝茶，从头到尾就他一个人在说话，大家都只能听他讲。这个朋友倒是挺善的一个人，但就是思维刹不住车，张嘴就收不住口。这就说明他内心很躁动，一个念头接着一个念头往外冒，今天做这个生意，还没等做起来，明天又想去做那个生意。我就问他，兄弟，你现在在外面到底有多少个摊摊？他说事情倒是特别多，就是钱没怎么挣到。我就说你人这么躁，能挣到钱才怪呢！哪天你安静了，没那么多话了，估计就会有点成绩了。所以，《大学》里面讲功夫，首先是知止，“知止而后有定,定而后能静”，有了止定的功夫，做事情才会集中力量，事业才容易成功。所以在这个“躁”字上，大家可以反观自照一下。自己在遇事的时候，是不是有这种躁动？除了反观自照，我们判断朋友、合作伙伴时，也要看一下他是不是太急躁，急躁就容易考虑不周，容易失误。“诬善之人其辞游”，春秋战国时多游说之士，当然现在是等而下之，真正凭三寸不烂之舌游说天下、博取功名的人已经谈不上了，但到处说人坏话的“诬善之人”，倒也不在少数。你如果遇到一个人跟你说话，东一句天，西一句地，南北左右到处都说遍了，都还没说到点子上，这时候你就要小心了。为什么？如果一个人“王顾左右而言他”的时候，一定心中有不可告人的目的。这种人往往喜欢说人的坏话，喜欢挑拨离间。他说的话不可信，甚至有时候你要从反面去理解他的话。“失其守者其辞屈”，这个很好理解，一个人失掉了自己的操守，失去了做人本分的仁、义、礼、智、信，那他说话肯定是很难做到理直气壮，往往只会是点头哈腰、猥猥琐琐，处处一副胆心怕事、理屈辞穷的样子。
二、华为业务价值模式
为了解决这个难题，华为公司在数字化转型的实践中提出了升级版的“重要&紧急程度”模式。如下图所示：图4.15业务价值与紧迫程度图示注：圆圈大小表示优先级的先后不同，圈子越大表示优先级越高。摘自《华为数字化转型之道》。华为公司对“重要程度”进行调整，改为“业务价值”，重要程度比较难量化，业务价值相对来说好量化一点。怎么衡量业务价值的大小呢？华为公司给出几个参考维度：是否与战略高度匹配度、是否具有全局影响、是否对各领域转型有牵引示范作用等。对这些维度进行打分，通过专家小组评分识别、评判业务价值。虽然还有主观判断的成分，但是相对科学可行了。与此同时，还可以根据不同的业务场景对评估的维度进行增减，比如：业务频次（日/周/月发生或执行的次数）、问题发生频率、财务影响、运营影响等。以业务频次为例，一年发生一次的场景跟每天发生N次的场景，对业务的价值肯定是不可相提并论的。再如问题发生频率，如果是300年才发生一次问题，那么对当下的业务来说价值肯定不如每天都发生的重要。毕竟，300年太长，只争朝夕。诗和远方很重要，眼前的苟且还是要先解决的。有些琐碎而频发的问题会成为其它问题解决的障碍，这是我们进行优先级排序必须要考虑的因素。而在紧迫程度上，通常会考虑安全、业务连续性等维度，具体的评分规则与业务价值类似。通过这两个维度的细化处理，改变了过去纯粹拍脑袋的决策方式，提升了效率与效果。
第12篇十章经营最忌跟风
这个世界有三难：一是独立思考难，二是走自己的路难，三是走出一条路更难。
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。

学优登仕，摄职从政。

思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好
第四节渠道结构化方法
M093渠道结构化方法一：分销渠道结构化中国市场的大、广、深，使分销渠道成为产品的保护层，很多并无特别差异性及竞争优势的产品，由于做到市场下沉、服务到位而取得不错的销售业绩，这是渠道驱动增长的中国式特色之一。因此，企业按渠道特点及覆盖目标进行的产品结构化，既是产品组合的一种战术，又可以是一个战略。产品的渠道结构化有三个层面的内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。下图是中国市场分销渠道的五种类型：（1）厂家通过区域经销商实现终端覆盖（区域经销制）；（2）厂家通过二级分销商实现终端覆盖（深度分销）；（3）厂家直营方式实现终端覆盖（终端直营）；（4）厂家直达消费者的销售形式（直销）；（5）超级经销商实现的终端覆盖或直达消费者（大代理商制）。 图8-13中国市场分销渠道的五种类型  渠道结构化不是要求企业在上述每个渠道类型都有相应的产品，从分销渠道结构化角度来说，是指企业要确定一条或组合的主导性分销渠道模式，形成与此分销渠道模式匹配的产品结构。娃哈哈的渠道类型是与各地区企业（一级商+二级商）结成的联销体，娃哈哈将终端覆盖的任务交给经销商去完成，自己则负责提供让渠道赚钱的产品。 娃哈哈的联销体模式是得到了深度分销之实（终端覆盖率），却免去了深度分销之形（庞大的厂家助销业务），是深度分销的一个变种形态。 图8-14娃哈哈的分销结构与产品组合  这个模式有两个基础：一是符合中国二三线市场的关键成功要素：整合当地优质的经销商资源，让这些经销商赚钱，不愁产品不能实现终端覆盖。二是娃哈哈的产品都具备了两个关键要素：能快速周转（消费者愿意买）、渠道利润有保证。娃哈哈产品以大众化、现金流型产品为主，不断增加高利润型产品，采取的是广泛分销、大广告助销的推拉结合营销手法。娃哈哈不用产品区隔渠道，而是通过同一个渠道实现庞大产品线的分销，不仅符合联销体协助共享的精神，也使娃哈哈的渠道管理相对简单。娃哈哈能这样做而其他饮料企业不能做的原因是，娃哈哈在早年纯净水大战中确立了行业规模化第一的市场地位，这才使得娃哈哈具有采用这种渠道结构化产品模式的架构优势。建立“渠道架构优势”是产品渠道结构化的核心所在。渠道结构化产品模式下，产品必须实现在行业（包括行业细分）品类份额或区域市场份额中的第一产品地位，才能建立渠道架构优势，此时，企业的产品线扩张，才能受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应。没有渠道架构优势的分销覆盖，企业产品线的扩张只能享受第一轮招商——铺货的上市加速度，很难具备娃哈哈的渠道驱动力。但娃哈哈在销售高价格产品上，就不再具备渠道架构优势，娃哈哈的爱迪生奶粉，借助这种分销结构及营销手法，很难再现娃哈哈饮料产品群的辉煌业绩。M094渠道结构化方法二：终端类型结构化分销形式有差异，终端的类型差异更大。不同的终端需要不同的营销资源才能实现有效覆盖及管理。 图8-15某家电品牌分销及终端类型结构图（2005年）  可以看到社会化分销及终端（专卖店——国美、苏宁等专业家电连锁）、大商场（商场内的家电专柜）、批发是家电销售的主渠道，厂家自建专营店占有份额较小。终端类型的销量结构分析，要求企业必须从自己的分销结构、终端类型角度，考虑相应的产品组合策略，兼顾终端适销品种、终端现金流、终端盈利性三大核心要素。  对于食品企业来说，终端主要分以下四大类型：（1）KA（连锁大卖场）、CVS（便利连锁店）——这种现代零售业态在食品销售中的比重越来越大；（2）传统单店或地区性连锁的A、B、C类开架自选式超市；（3）区域分销商及其覆盖的地区终端；（4）D类小终端。 图8-16某食品企业基于分销-终端类型的产品结构化示例 企业不仅要规划分销渠道的销量比例，如前面所举家电分销结构的案例，而且要根据终端类型特点进行产品组合规划。食品企业的终端类型结构化基本原则是：（1）KA、CVS：以卖场货架的占据为目的，加强利润型产品的比例，其中KA是新品上市的有效终端，货架占位面积就是品牌/产品在卖场的地位，也有利于厂家（或经销商）与超市的谈判地位。（2）A、B、C类地区超市：这里超市应以成熟型产品为主，也可以是新品上市的终端。（3）分销商渠道：应以现金流型产品为主，利润型产品、新品都应该慎重选择这个渠道；分销渠道的品种，要精简，只保留当地市场销量最好的产品，走薄利多销、周转快的道路。（4）D类店：应采用“一专多能”的策略，即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品，利用这个产品建立与D类小店的客情关系，然后逐步导入利润型产品，培养对D类店的综合供应能力。在现实中，价格结构化与渠道结构化需要协同规划，即产品最终要根据品类价格带规模及份额、渠道（终端）类型规模及份额两个维度，将所有产品组合在该矩阵中，才能做到多而不乱、功能清晰。 图8-17某地区D啤酒品牌产品组合价格-渠道交叉结构化示例  从下面的产品结构化图示中，可以看到该企业的产品组合具有清晰的针对性。（1）非现饮：占总销量的20%，但企业在三类非现饮终端里，依据终端销售能力，分别投放了不同价位的产品组合，非现饮终端的产品与现饮终端具有一定的呼应，如C/D-POS与烧烤投放大众化（主流低）的640mL9度及原爽两个品种，A/B-POS、KA与A/B/C酒店投放的主流/主流高价格带品种相呼应。（2）烧烤店：占总销量的12%，但该终端类型在地区消费潮流上有影响力，企业投放了三个产品，特别是主流价格带的500mL绿金刚塑箱（周转箱）产品，增加终端的毛利率。（3）A/B/C酒店（中餐馆）：占总销量的26%，进场及客情维护费用较高，企业投放了主流高及中高档价位品种，以实现销量与盈利性的均衡。（4）夜场：占42%，是该地区啤酒消费量最大的终端类型，但大夜场被另一竞争品牌（百威）垄断，企业投放了自己的国际品牌及中高档的WFSM系列品种；小夜场投放中高端的480mLV8及主流高的350mL小超爽（小瓶）及周转箱500mL绿金刚，以满足较低消费层次人群的需求。企业产品的重心是主流至中高档价格带的产品组合。在这一价格带上企业的产品组合、渠道覆盖也最丰满，体现了多而不乱、繁而有序的结构化产品战略。通过价格带——终端类型两个维度的精细产品组合，企业在该地区实现了产品的结构化组合，形成了全渠道、全价格带渗透、重心突出、销量与盈利兼顾的结构化的产品组合。M095渠道结构化方法三：互联网渠道结构化中国电子商务已经真正成为一个产业，从淘宝网一家独大变成百花齐放，互联网渠道已经开始细分化发展，且增长迅猛，互联网渠道结构化已经是所有产品必须面对的新课题。先认识一下互联网渠道的基本情况：1平台类交易门户：大跃进从淘宝网C2C平台到淘宝B2C商城，垂直细分门户出现井喷：从当当网、京东到苏宁易购、国美网上商城库巴网、1号店、优品网、赶集网、全时电器网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、唯品会、银泰网、上品折扣。平台型电子商务从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张。2自有品牌B2C：爆炸式增长网购品牌型模式（自有品牌B2C）呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网上鞋城、初刻、爱慕在线、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。3团购网站：虚中有实拉手网、糯米团、团宝网、窝窝团等，中国的团购网站在短短两年里，由百团大战演变成千团大战。到2011年5月，备案可查的团购网站达到近5000多家，这些团购网站经营思路及方式高度同质化。2011年8月，美国团购鼻祖高朋网（Groupon）与腾讯的合资公司高朋网大裁员，拉开了团购洗牌的序幕。从渠道角度看，团购网站的本质是“三新”：新客户、新产品、新机会。也就是说，团购这种商业模式对于企业寻找早期客户、新产品的上市、老产品接触新客户群，是一个低成本的销售渠道，但团购模式对产品来说，是“一夜情”渠道，而不是一个长期的“婚姻式”渠道。4银行/航空/移动/保险超级企业的积分商城：新兴渠道银行信用卡/航空公司的用户群不仅质量高，而且是营销手段可以精准到达的，这些企业建立了自己（有的外包）的积分兑换商城，这是一个新的产品销售渠道。5移动购物手机支付、手机优惠券等应用技术逐渐成熟。如手机话费支付商城的卖吧网、易宝支付等，目前虽然规模很小，但发展潜力不容小觑。6O2O模式OnlinetoOffline（线上到线下）模式将互联网与实体店进行结合，产生新的购物体验与产品推荐模式。目前有异联商城、智能商圈、维络城等形式，这种商业模式还在深入演化之中。7SNS、LBS移动社区商城口碑网、大众点评网等SNS社区利用积累的用户群，街旁网、走街串店网采用LBS、电子优惠券等移动互联网工具，将产品信息推送给用户，增加产品的销售机会。至此，我们可以清楚地判断这场正风起云涌的电子商务革命的本质：这是中国市场销售渠道的革命，是中国消费品流通史上前所未有的“渠道革命”。阻碍电子商务发展的早期瓶颈——支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变：支付、物流正在成为标准化的无差异环节。因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素——供应链、客户服务等环节转移。电子商务成为产品进入“未来世界”的钥匙：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。面临内销转型的庞大的中国制造，与其走传统内销企业建立实体分销渠道的发展路径，不如认真研究如何进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。VANCL凡客诚品的商业模式是更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起笔，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展。在这场互联网渠道革命面前，企业需要根据互联网渠道的属性与特点，规划互联网结构化产品组合。这是新的渠道，严格地说，还没有固定的成功模式可言，勇于尝试、大胆创新是把握机会的唯一法宝——Impossibleisnothing(没有什么不可能)。  产品营销箴言 产品渠道结构化的三个内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。
第六节产品规划能力
产品规划从本质上说是一种推演能力，根据第一性原则推演产品从0到1、从1到100的过程。如果说一款产品是一个点，那么产品规划便是通过构造一种系统能力达成企业最终的商业目的。第一性原理是埃隆·马斯克非常推崇的一种思维模型，笔者认为，企业愿景对应的便是该企业的第一性原则，围绕第一性原则激发资源优势、细分产品目标，最终实现企业目标。第一性原理的本质是从规律出发推演事件的发展，最终达成目的。产品规划是由市场、管理、研发、生产、运营及销售等部门共同参与的活动，产品规划是公司战略的具体表现形式。产品规划包含五个要素：愿景、产品定位、产品主线、产品目标、版本规划。
　　(二)
舍勒的这种一反西方传统的新伦理学是由对康德哲学批判开始立论的。在他看来，康德哲学的根本失误，在于其先入为主地把先验理性形式与经验感性质料加以截然二分。在康德学说里，前者为先天设定的，后者为后天给予的；前者为立法者，后者为被规定者；前者为理性的秩序，后者为感觉的混沌。一言以蔽之，后者唯有通过前者的形式和功能才能“被构形”。而这种“神话学的设定”则体现了一种地地道道的“形式唯心主义”，这种“形式唯心主义”是以对世界的敌对和仇视为其特征的：“这种‘态度’我只能描述为对所予物本身的一种根本的‘敌意’或‘不信任’、对作为‘混沌’的所予物的一种恐惧、一种焦虑——种可以被表达为‘在我之外的世界、在我之内的本性’的态度。‘本性’是应被构形、应被组织、应被支配的东西；它是‘敌对者’、‘混沌者’等等。因此这种态度是对世界的爱、对世界的信任、对世界的爱的献身的对立面。严格地讲，这种态度仅属于现时代，该时代被一种对世界的恨、对世界的敌对、对世界的不信任所充溢，而这种恨的结果是‘组织’和‘支配’世界这种无限制的行为需要，……所有这一切在一个足智多谋的哲学家头脑中已登峰造极”。20　　　　在舍勒看来，这种极为坚执的哲学理念不仅使西方的一般理论哲学备受侵毒，而且对西方的伦理学亦危害尤深。正如它把人的外在世界看作是感觉的无序而需要一种理性来予以组织和宰治一样，它也把人的内在世界看作是欲望的混乱而需要一种理性来予以安置和统领。正如舍勒所说，“休谟的本性概念需要一种康德的知性，而霍布斯的人的概念则需要一种康德的实践理性”。21这样，在康德那里不是一种伦理行为自身的需要，而是一种认知行为的理性成为伦理学自身的依据和规定。而这种认知理性对伦理需要的越俎代庖，最终必然意味着对伦理学自身存在地位的根本性的颠覆、摧毁：“伦理学由于不具有一种自主的认识来源，因而最终也获致一个不可能的地位。”22　　因此，舍勒对康德伦理哲学的鞭辟入里乃至一剑封喉的批判证明，把伦理学建立在一种认知理性的基础上实际上是不可能的。而要使一种名副其实的伦理学得以真正的奠立，只能诉诸对人的伦理行为自身固有的规律的揭示，因为正如帕斯卡所说，“心有其理”，人的伦理需要、伦理情感有其自身独特的“秩序”和“逻辑”，“一切道德洞见不是由任何可思的意愿或理论行为来奠基的，或者说，不是由它们来改变的，无论是通过我们的意志和我们的理论知识，还是通过上帝的知识，都不能改变道德洞见；也就是说，一切道德洞见恰恰只遵循情感性的洞见行为本身的内在规律”。23然而，对于舍勒来说，这种对人的伦理行为自身固有的规律的揭示，不能借助于传统西方的“知性原则”来实现，而只能通过一种为现代现象学所大力阐扬的“直觉原则”来完成。　　在胡塞尔的现象学里，直觉的原则无疑是一最重要的原则，也即所谓的“一切原则的原则”(theprincipleofallprinciple)。与西方传统哲学把现象与本质加以二分的“间接认识”原则不同，由于现象学把一切事物还原为更为始源的意识现象，故现象学坚持一种别具一格的直觉主义的认识论。我们不仅可以直觉到事物的现象，亦可以一箭双雕地直悟到事物的本质。因此，在这种直觉的“洞见”活动里，其不但导致了一种“本质直观”的“彻底经验主义”，而且传统哲学里的理性与感性、先验与经验、形式与质料等等区分也由此已完全失去了其存在的意义。而这一切最终意味着，不是认知主体与认知客体二分的感知的认知，而是一种二者合一的直觉的体验成为真理得以明证地揭示的真正的方式和依据。　　在舍勒看来，这种直觉原则在现代哲学中的确立不仅对西方认识论的变革具有极其重要的理论意义，而且同时也为西方伦理学的变革提供了新的思想契机。正如我们可以对事实性的认识真理予以生动的直觉一样，我们同样也可以对价值性的道德精神予以切身的体验。无论是在认识论领域还是在伦理学领域，直觉的原则都是其理论得以奠定的最高原则。他指出，“属于整个精神的情感活动、喜欢与拒绝、爱与恨具有自身先验的内涵，这些内涵独立于归纳经验与纯粹思维法则。就像思维那样，在这里也存在着行为及其相关物的本质直觉，对其基础和其相互关联的本质直觉。在这两种场合都存在着现象学发现的‘明证性’和最严格的精确性”。24　　对于舍勒来说，这种在伦理领域里的直觉原则的运用毋宁说具有一石双鸟的意义。它既导致了对伦理原则直接的和明证的把握，同时又克服了传统西方哲学用认知的内涵偷换伦理的内涵这一根深蒂固的哲学积习和弊端，从而使一种名副其实的真正的纯粹的伦理学第一次在哲学的地平线上得以展现。用舍勒的术语来表述，这种新伦理学是一种有别于康德的形式主义伦理学的“实质的价值伦理学”，是一种有别于理性伦理学的“情感伦理学”(就其属于现象学哲学而言，其又被称为有别于认知现象学的“价值现象学”)。舍勒断言，该学说不再沦落为知识论的附庸和婢女，而是一跃成为“完全独立的，不依赖于逻辑学的对象领域和研究领域”。　　在这种基于“精神直观”的所谓“情感伦理学”里，伦理原则、伦理规律已不再是异己于人的生命需要的超然的道德命令，而是内在于这种生命需要的一种秩序、一种逻辑的自然流露和本然体现。它“是在之于世界(无论它是心理的、物理的世界，还是任何其他世界)的感受和经历的事件之中，在喜欢与拒绝之中，在爱与恨之中，即在履行这些功能和行为的过程之中闪现在我们面前!在以这些方式所被给予的东西中，存在着先验的内涵”。25因而，尽管舍勒在其著作中也提到了本质直观要求对情感欲望做出禁止，提到了人的真正存在意味着“生活的禁欲者”，然而这种对人的情感欲望的“现象学的悬置”恰恰是为了回归于中立的价值现象学领域，并重新恢复伦理原则与人的生命需要之间的天然的关联。故在舍勒的学说里，人的道德理性与道德感性，是非之心与好恶之情，伦理与生理已完全在现象学基础上熔为一炉，这最终导致了后来舍勒在其哲学人类学中的“生命精神化”和“精神生命化”这一生命与精神相统一原理的推出。而这种灵与肉的和解、这种“心统性情”其结果带给我们的不是一种“认知他律”之于“道德自律”的代庖，而是一种名至实归的“道德自律”的真正实现。因此，正如由于消解了认识论的理性与感性的对立而使胡塞尔成为西方现代认识论理论的公认的鼻祖一样，由于消解了伦理学的理性与感性的对立也使舍勒成为西方现代伦理学理论的当之无愧的开山。
一、人员管理
（一）组织架构1.人员架构如下图7-1所示，店面组织架构参考图（以1000m2店面为例），各店面需根据自身经营方针及店面布局情况，设置合理的组织架构。   图7-1店面组织架构示意图 2.岗位职责以店长为例（如表7-1所示），进行岗位职责说明，其他岗位略。 表7-1店长岗位说明书基本信息岗位名称店长所属部门店面岗位编号 直接上级店面经理定   员1所辖人员 直接下属店长助理、导购考核方式 职等职级 薪酬类型底薪+提成职位概述店面管理工作职责权重销售管理1.     按照年度总目标分解指标，完成店面销售指标任务2.     建立销售台账，与各项物料的进出使用记录，每月做出相关分析报表3.     参与产品策略、价格策略的规划与调整4.     销售数据分析：进店人数、成交原因、单笔销售额、品项分析等5.     持续运用绩效考评系统取得良好的管理绩效6.      能对自己的店面做客观地评估，具有区分优先顺序的能力，并能针对重点问题采取有效行动等 制度管理1.    有能力辅导店面人员执行公司的政策2.    保证店面所有营业系统的正确执行，并确保相关标准得到确切实施 问题处理1.    处理安全问题等突发事件2.    处理店面投诉事件3.    遇突发事件，能保持冷静，做出正确判断，并采取及时的措施4.    如有临时需送货的情况，需与店面经理报备，并与安装队长和仓库、店长助理沟通 样品及物料管理1.    负责店面正常上样、清样、调场工作2.    监控样品维护状况，对样品的维护方式改进提供建议3.    店面设备器材、日常耗材、办公用品、文具器材、事务性用品等的维护与使用4.    对店面的利润管理机会点要准确、合理的分析，并积极采取行动改善 团队建设1.    辅导店员销售相关的技能、产品知识，加强其服务意识，提高服务水平2.    关注员工的需求，致力于提高员工士气，降低离职率3.    创建店面良好的沟通管道，及时回馈，积极采取行动并加以追踪4.    以“诚信”为经营管理之本，致力于建立店面相互信任的工作环境5.    支持各种有利于店面进步的行为和想法，并让每个人发挥能力去解决问题6.    有自我提高的动力，根据自身的不足积极改善并乐于分享7.    知人善用，对表现欠佳者及时采取措施提升店面绩效8. 负责监督导购人员树立良好形象，努力提高个人素质，帮助导购人员努力提高导购水平，培养团队精神 其他1.     定期汇集店面收集的有效的市场顾客信息，向上级提供决策依据2.     对待问题能以正面积极的态度面对，勇于承担责任3.     直接上级交办的其他工作 工作权限1.     对店面服务运作的全过程有监督、核查的权力2.     对店面员工有工作安排的权利3.     对店面员工奖励、辞退和开除的建议权4.     对店面服务政策的调整以及政策性整改有建议权5.     服务系统规划、决策制定的参与权6.     工作方式改进提供建议权7.     对部属人员的调配、奖惩的建议权和调配的提名权8.     对顾客投诉有处理、建议权协作关系类别协调对象协调内容内部关系小区推广部、家装部、设计部、顾客服务部、财务部、物流部及仓库、市场部顾客服务相关工作、产品订货量、店面样品维护方案、协调内部事务、库存状况。外部关系家装设计师、工长、工头、顾客 关系维护，顾客投诉职位发展直接升迁职位店面经理横向调动职位 小区推广部主管、家装部主管、顾客服务部主管、物流部主管任职资格学  历大专及以上专  业管理类专业年  龄28岁以上工作经验1年以上店面管理经验职业资格 体  能良好品质要求良好的职业道德，忠诚敬业，严谨细致，坚持原则专业技能熟练掌握店面管理及服务法规知识，熟练操作计算机管理技能良好的组织、协调、沟通能力岗位特征工作时间 正常上下班（周休一天）地点稳定性 稳定环境状况 良好工作压力 较大脑力消耗工作时从事较高强度脑力劳动体力消耗一般     任职人：            直接上级：           人力资源部：薪酬体系（二）任务激励根据公司下达到店面的年度销售目标进行任务分解，并进行相关任务的激励。任务可参考因素：²      同期销售数据。²      年度任务增长率。²      店面翻新及店面面积增减等。另外在促销阶段，可根据公司下达到店面的××促销活动销售目标进行任务分解，任务分解至促销活动的每一天，并进行相关任务的激励。1.薪酬模式（1）基本薪资店面员工的薪资由基础工资、销售提成两大部分构成，其中基础工资组成如下：基础工资=基本工资+岗位工资+补贴+工龄工资 A、基础工资部分基本工资是店面员工的基本生活保障，也是劳资双方劳动补偿的依据。店面保证员工最低收入不低于当地最低生活保障标准，如表7-2所示。 表7-2基础工资构成举例项目职位基本工资岗位工资补贴工龄工资总计通讯交通餐补店长100080015050200 2200店长助理100050015050200 1900一级导购员100055010050200 1900二级导购员100035010050200 1700三级导购员100015010050200 1500见习导购员100007030100 1200 为了激励店内导购的积极性，最好对店内导购进行分级管理，给予相应差别的岗位工资。B、提成工资部分提成工资是根据店面的经营情况、员工的业绩达成率与行为规范经过综合评价得到一个绩效工资。我们经常遇到一个区域几家店面因店面位置、大小、自然客流量等原因，店面存在较大的销量差异。这时如果仅仅用销量提成来进行考核的话，存在较多的不公平性。所以，应该与各店的任务量相结合，来进行一定的平衡，使得考核更具有公平性。提成工资可设计的具体方式比较多，如设计店面月度保底销售，超过部分进行计算提成；设计不同任务完成率给予不同的提成比例；或者对自然销量大的店面提成比例低些，而自然销量少的店面提成比例高些等。（2）年终奖店面可根据实际运营状况、当地总收入及消费水平等相关要素自行设计，一般来说，年终奖数额总体为该员工1~2个月度工资水平为宜。（3）优秀员工奖店面可以多开展各种形式的员工奖励，比如半年一次或每年一次进行优秀员工的评选。或者开展多种专项奖励，以激励某种专长的员工。2.人员激励（1）职级激励可从基本素质、岗位考核、销售业绩三个方面对员工进行综合评审，综合评审采用百分制，依此实现对店内人员的职级激励。²      基本素质部分基本素质部分占综合评审的总体权重可设定为25%。对基本素质进行百分制分解，行业经验可占30%、专业技能占30%、业务流程实操占30%、顾客服务素质占10%。如某员工小王基本素质部分得90分，那么换算成小王的该项综合评分就是90分×25%=22.5分。²      岗位考核部分岗位考核部分占综合评审的权重也可为25%。如果小王的岗位考核部分平均得80分，那么换算成小王本项综合评审分就为80分×25%=20分。²      业绩考核部分业绩考核是职级激励的主要构成部分，可占综合评审的权重为50%，参考计算方法如下：实际业绩考核分=实际发生业绩÷销售任务（注：业绩考核分科120分封顶）假如小王半年以来（或者说是一个考试周期内）的总销售业绩是150万，半年的销售任务为180万，那么小王的业绩考核分就是150÷180=83.3分，换算成综合评审分就是41.7分。统计上述几项得分，小王的综评审分=22.5﹢20﹢41.7=84.2分，根据员工职级评定划分标准，假设-小王当时是二级导购员，那么员工小王取得升一级导购员的资格，如表7-3所示。 表7-3员工职级考评表职称综合评审评分（100%）基本素质评分（25%）岗位考核评分（25%）业绩考核评分（50%）升级85分以上   平级70-85分   降级70分以下    （1）    其他激励附：导购其他激励法：如表7-4所示。 表7-4其他激励法类别项目备注物质激励现金激励促销活动带单奖礼品节假日问候礼品活动基金店员团队活动培训机会企业的培训会议、外聘讲师的培训会议拓展活动体能锻炼、魔鬼训练营、4S实战演练旅游机会出国旅游、国内旅游精神激励情感关怀日常生活的精神鼓励荣誉榜服务之星、销售冠军、个人/团队业绩排名、活动PK场假期业绩突出员工提供休假奖励（三）人员考核以店长为例，可设置多项对员工的考核项目，其他级别员工可以参考适当调整执行。对于设定的权重，可根据品牌特征、阶段事项等进行适当调整，如表7-5所示。 表7-5      店面店长    月份绩效考核表姓名 店面名称 月份 项目检查内容分值得分结果基本素质（40分）出勤状况（10分）1、上班或会议迟到、早退<15分钟2 2、擅离职守2 3、旷工6 工作态度（20分）1、不能协调好员工间矛盾或员工间工作无法衔接、互相推诿3 2、滥用职权，处事欠公正5 3、不能说明理由拒不执行店面决定或顶撞上司8 4、着装仪容、个人形象。2 5、因工作疏忽导致店面财产损失2 现场卫生（10分）1、地面清洁3 2、管辖范围内道具摆放到位3 3、样板间内放置杂物2 4、办公用品清洁、保养2 管理能力（60分）现场管理（35分）1、未按照店面制度操作执行相关事务2 2、未将公司制度/精神及时传达或传达有误致下属操作出错2 3、因管理失职，使店面下属员工有违规操作2 4、因工作失职致店面直接经济损失或名誉损失3 5、店面顾客总投诉率>1%1 6、店面销售总业绩同比出现负增长2 7、不及时提供店面各种统计报表或制表马虎潦草、弄虚作假2 8、能否及时掌握公司新品信息1 9、能否按照公司有关业务要求完成工作1 10、接单量<区域店面平均接单量3 11、合理化建议3 12、所管辖店面合同单计价综合误差率>0.5%3 13、熟悉公司各个阶段的促销活动2 14、每天上网了解公司信息2 15、明确新品推广诉求点1 16、建立健全各项台账5 样品管理（20分）1、无损坏2 2、保持出样的合理、美观1 3、每天清洁保养落实到责任人2 4、盘点无误2 5、掌握现场出样供货情况2 6、掌握不同品种销售状况2 7、情况表填写6 8、及时传达公司新品信息3 促销品管理（5分）1、做好领用登记1 2、POP悬挂整洁、美观，发放合理1 3、DM放置醒目、易放2 4、及时提供POP库存情况1 得分100 店长签名：经理审核： 
第3节　围绕员工流失的改善活动
员工流失不是简单地将责任归咎于人事部，不经过分析即直接实施改善措施的做法亦无法取得改善效果！只有将所有的理念和方法结合精益西格玛流程并落实到具体的“以降低员工流失率”为目标的改善项目中，才会取得好的结果。 一、当前员工流失改善的困惑 我们在为企业做咨询时，很多企业的管理者都有一个共同的苦恼，即员工流失率高。当问及企业在应对员工流失方面做了哪些工作时，企业管理者列出一系列的做法。 提高员工的底薪。食堂做了很多改善工作，包括提高伙食标准、引入多家食堂承包商、重新装修食堂等。宿舍做了很多改善工作，包括安装热水器、网线、电视等。为员工增加了很多福利，包括年终奖、绩效奖、环境补贴等。…… 这些行动对改善员工流失效果明显吗？很难得到肯定的答复。从这些回应看，不难看出以下问题。 第一个问题：将责任归咎于人事部。一谈到员工流失，其他部门都认为是人事部的责任。第二个问题：不经过分析，直接制定改善行动。改善之前，没有做任何分析和梳理，一谈到员工流失，大家就直接要求人事部采取行动，然后，人事部只能通过一些简单的脑力风暴，即制定一系列的改善措施。第三个问题：无法评价措施有效性。结果是，这么多的改善行动，并没有针对不同的离职原因采取应对措施，做了这些改善行动之后，谁也无法准确地告诉你，这个行动到底针对哪种流失原因！我们来看看，不同类型的员工，其流失原因也不同。 l   不同年龄阶段的离职原因不同。l   男女员工的离职原因不同。l   来自不同地区的员工的离职原因不同。l   不同离职方式（自离或辞职）的离职原因不同。l   入职时间长短的离职原因不同。l   不同岗位员工的离职原因不同。l   不同班组的员工离职原因不同。l   已婚和未婚员工的离职原因不同。l   有小孩和没小孩的员工离职原因不同。l   …… 这些千差万别的离职原因，如果不进行系统、深入、细致的调查和分析，你根本就不知道所做的那些行动到底改善了什么。比如，提高底薪对降低哪个群体的离职率有帮助呢？第四个问题：无组织的盲目行动。   第四个问题是核心问题。在公司里，大家都对员工流失夸夸其谈，却见不到有组织的针对员工流失问题通过立项的方式改善！每个部门独立处理问题，但没有人组织以“降低员工流失”为主题的改善项目！  二、如何应用精益西格玛技术改善员工流失 本书向大家展示了大量推行精益生产过程中面对员工流失的应对措施，但如何把这些改善行动串联起来，按照项目管理的规范流程组织改善呢？下面向大家展示如何应用精益西格玛的流程实施《降低员工流失率》的改善项目。传统的改善项目一般采用PDCA流程，而精益西格玛则遵循DMAIC流程，相对于PDCA循环，DMAIC流程的分析更系统、更准确，如图4-2所示。 图4-2DMAIC流程结构图 定义（D）：问题定义，陈述价值、问题和机会，识别客户需求，进行收益分析。测量（M）：收集数据，确认问题和机会；梳理数据，为查找原因提供线索。分析（A）：基于统计数据分析原因，并最终找到关键影响因子。改进（I）：导出解决方案，验证解决方法，优化改善方案并持续改进。控制（C）：稳定流程，巩固改善成果。以下是将精益西格玛DMAIC流程应用于《降低员工流失率》项目的思路，如表4-3所示。 表4-3《降低员工流失率》项目的思路改善流程《降低员工流失率》项目应用定义员工流失的定义是什么？员工流失率的指标如何分解？基数和目标如何介定测量员工流失相关指标的表现如何？如何收集、测量、梳理、评价各项参数分析通过相关的统计、分析和验证，确定影响员工流失的关键因素改进导出并实施员工流失的改善行动，同时，进一步优化改善方案控制全面评价改善员工流失的效果，巩固改善行动，实施改善循环  
  
    
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