为了解决这个难题，华为公司在数字化转型的实践中提出了升级版的“重要&紧急程度”模式。如下图所示：

图4.15 业务价值与紧迫程度图示

注：圆圈大小表示优先级的先后不同，圈子越大表示优先级越高。摘自《华为数字化转型之道》。

华为公司对“重要程度”进行调整，改为“业务价值”，重要程度比较难量化，业务价值相对来说好量化一点。怎么衡量业务价值的大小呢？华为公司给出几个参考维度：是否与战略高度匹配度、是否具有全局影响、是否对各领域转型有牵引示范作用等。对这些维度进行打分，通过专家小组评分识别、评判业务价值。虽然还有主观判断的成分，但是相对科学可行了。

与此同时，还可以根据不同的业务场景对评估的维度进行增减，比如：业务频次（日/周/月发生或执行的次数）、问题发生频率、财务影响、运营影响等。以业务频次为例，一年发生一次的场景跟每天发生N次的场景，对业务的价值肯定是不可相提并论的。再如问题发生频率，如果是300年才发生一次问题，那么对当下的业务来说价值肯定不如每天都发生的重要。毕竟，300年太长，只争朝夕。

诗和远方很重要，眼前的苟且还是要先解决的。有些琐碎而频发的问题会成为其它问题解决的障碍，这是我们进行优先级排序必须要考虑的因素。而在紧迫程度上，通常会考虑安全、业务连续性等维度，具体的评分规则与业务价值类似。通过这两个维度的细化处理，改变了过去纯粹拍脑袋的决策方式，提升了效率与效果。