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第二章 改变他人必须认知自我
很多人习惯把注意力放在研究他人的心理和行为上，认为只要能对他们了如指掌，就能有针对性地实施管理，提升其工作的主动性。其实不然，古今中外的无数事实证明了一个真理，把握事物的主动权，关键不是知彼，而是清晰的自我认知，即知已。
新时代企业用人的深层探讨
改革开放以来，中国企业用人在经历了计划经济传统人事管理、转型期企业人事关系放开以后进入人力资源活跃时期，这其中又有人力资源观念和人力资本观念等概念热时期。可以说，这40年是中国企业中员工思想、创新力、激情和主动性空前大活跃和爆发时期，从某种意义上说人的解放创造了国家持续40年的发展。这期间企业用人的方式、方法和技巧空前丰富，有从跨国企业引进的，有本土企业在实践中探索出来的，更多的是内外结合的成果。人的解放让中国企业取得空前的、群体性的成熟、成功，这一时期虽然不能说百分之百的原因在于人，但人起到主要作用是有共识的。那是不是我们的企业在用人方面已经达到登峰造极的程度？就没有潜力可挖掘了呢？是不是我们的员工在企业发挥了最多最好的智慧、主动和积极性了呢？是不是我们企业的用人都合理了呢？不是的！实际上，中国企业在用人方面还有很长的路要走，而且在用人领域走好了，中国企业的活力、动力和创新力会再上新台阶，这是画龙点睛之笔。这是笔者走访多家央企、地方国企、外资企业和知名民营企业后得出的结论。在中国企业用人上快速进步的同时暴露出哪些弱点呢？（1）将按照业绩用人理念绝对化，扼杀了经营管理人才本来应该具备的长远视野和崇高的思想境界，让人才变成急功近利之徒。多数企业虽然都是有限责任公司，但哪家企业不希望具备无限的生命？以此为前提，那经营和管理措施就要同时考虑到当下、未来甚至更远。从这个意义上讲，我们目前多数企业用人所说的业绩基本上是指当期业绩，而从企业发展长治久安的出发点去看经营和管理，当期业绩和未来业绩、显性业绩和隐性业绩、可量化业绩与不可量化业绩都很重要，而且未来业绩、隐性业绩和不可量化业绩往往更为重要。但是，我们当前企业采取的绩效考评办法，包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、目标管理法（BMO）衡量的基本都是当期业绩，只有平衡计分卡对未来发展有一定助益。（2）为数不少的企业选人用人特别注重候选人过去的业绩，有的还对候选人过去企业规模等进行攀比，以为候选人过去业绩好现在业绩和未来业绩也会好。（3）一些央企和地方国企、民营企业用人开放度不够，还是局限在自己的小圈子里。长处是稳定、忠诚和互相熟悉。短处也是显而易见的，思想封闭、后继无人、新思想难以落地。当今企业之间的竞争主导因素很多，技术、产品、品牌和资源情况都会对竞争形成不可估量的影响，但归根结底都要依靠人的作用，包括人的积极性和主动性，人的耐力和判断，而这些因素一时难以培养，外卖来的这些要素也很难融合到自己的企业。从这个意义上讲，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，必须集全球之力，容纳全球最顶尖的人才才能有机会将企业在竞争中存活并形成优势。（4）不要迷信大学会为你量身定做提供和培养合格员工资源。大学就是大学，大学培养的是公共产品，是初品，虽然大学也在进行市场调查并根据社会用人需要设置专业和确定生源专业比例，但总体上培养的是公共产品。那企业怎么办？必须进行“再加工”。何谓“再加工”？就是要根据本企业当前和未来对人才的需要去着手培养，这里只一套人才培养体系，不是仅仅建立一个培训中心或企业大学，让人力资源部门管起来就可以。目前百分之八十的全球五百强企业都有自己的大学，有些企业大学不比公共大学逊色，如微软大学和通用电气的大学，这些大学培养出的职业人士被业界广泛认可。中国一些央企和知名民营企业都有自己的大学，但经营和管理水平不一。（5）对于关键专业和管理人才特别是经营人才，仅仅在公共大学、企业大学甚至MBA培养还不够，这些场合都是培养公共产品的地方，而一些企业的高级管理和经营人才都是过五关斩六将才进入这个人才平台，他们实际上已经达到公共大学培养人才的最高标准。但他（她）们在经营和管理企业的过程中还是暴露出一些需要改进的弱点，有些弱点还与其优点相伴相生。比较典型的高级管理人才暴露出的问题包括以下内容：（1）愿意表达不愿意倾听，不论是在会议上还是在听下属汇报时都表现出不耐烦、知道等问题，实际上他知道的可能是过去的事实，先入为主的思想妨碍了他继续成长。（2）愿意告诉别人特别是下属怎么做但是不愿意也不会提恰当的问题。问问题与倾听一样是一门学问，需要不断实践。（3）不能够自省。不论你是顶级大学的高才生还是跨国公司的高管，环境在变化、企业在变化、一位不能自省和改进自己的“人才”是没有多大用处的，也很难走远。（4）要解决这些问题，一方面需要不断的自修，另一方面应该引进职业教练帮助自己，使自己不断提升。社会的变革和进化需要职业人士不断调整自己，提升自己和自省，企业也需要不断思考人力资源的变化，不断改进自己的工作，让人才为企业发展服务。
品牌之魂的本质与来源
品牌要有魂。可是，在缺乏对品牌商业本质把握情况下，中国本土品牌确实都走入“品牌误区”，形象地说，就是品牌都失去了灵魂。品牌的灵魂是一种精神，一种文化，具象化表现为一种视觉风格、一种生活品味、生活方式。也就是说，品牌的本质是文化，无论是凝结在形式要素上的文化，还是直接用语言宣示的品牌核心价值。品牌的空间是人的精神世界自由翱翔的天空。出色的品牌文化可以化腐朽为神奇、点石成金。品牌可以是产品之外的创意。岳阳楼：如果没有范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；滕王阁：如果没有王勃的“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”，哪里会成为千古名楼？这就是文化对产品的“外向赋值”特性，是形成品牌价值的“核武器”。创造出这种品牌核武器的经典案例并不多见。耐克、阿迪达斯的品牌口号，包括《功夫熊猫》提炼的中国功夫精髓“innerpeace”（内在的宁静），都具备了这种品牌文化的核杀伤力。中国产品的品牌创意，距离这种核杀伤力级别的创意，还有一段距离。以中国文化的深厚底蕴，中国产品的自信力，中国品牌创意将越来越敢于宣示强势的文化及价值观，“印象”系列（刘三姐、西湖、丽江等）就是一次有价值的成果。有“魂”的品牌，产品才有魅力；有魅力的产品，能凝结为“品牌元素”；这些品牌元素经过时间的锤炼，最后形成独具风格的品牌价值（或品牌资产，品牌力）。品牌资产（或曰品牌价值、品牌力）的好处，不止是减少交易成本。强势品牌资产的价值，在于可以制造以下五个更重要的营销引擎：1、品牌选择顾客，而不是顾客选择品牌/产品（吸引力）；2、品牌拥有产品定价权（价格认同度）；3、消费者的情感投入（口碑转推荐）；4、更高的溢价空间；5、产品线延伸的自由度。其中，品牌选择顾客及品牌具有产品定价权，是品牌资产的核心价值所在。简单地说，让消费者忘记价格（或者说对价格不敏感），而将“魅力产品”当做购买的主要驱动力，就是所谓的品牌力。达到这种境界的品牌，都无一不是时间的玫瑰。
白酒小知识
一、中国白酒部分知名品牌核心诉求中国白酒部分知名品牌核心诉求，如表7-1所示。表7-1中国白酒部分知名品牌核心诉求中国白酒部分知名品牌核心诉求1茅台国酒茅台：酿造高品位生活2五粮液中国的五粮液，世界的五粮液3国窖1573你可以品味的历史！4洋河蓝色经典世界上最宽广的是海,比海更高远的是天空,比天空更博大的是男人的情怀洋河蓝色经典，男人的情怀5剑南春唐时宫廷酒,盛世剑南春6泸州老窖特曲浓香正宗，中国味道7古井贡酒高朋满座喜相逢，酒逢知己古井贡8郎酒青花郎——中国两大酱香白酒之一9汾酒汾酒·中国酒魂10水井坊中国第一坊11今世缘有喜庆今世缘，结婚当然今世缘，中国人的喜酒12迎驾迎驾贡酒，国人的迎宾酒13牛栏山二锅头正宗二锅头，地道北京味14衡水老白干喝老白干，不上头15金徽酒只有窖香，没有泥味16沱牌悠悠岁月酒，滴滴沱牌情17酒鬼让世界品味中国独特味道18金种子恒温蕴藏，高端典范19天佑德青稞酒喝青稞酒，就选天佑德20皇台南有茅台，北有皇台21董酒中国董酒，国密工艺22西凤国脉凤香，荣耀中国23黄鹤楼酒中部崛起,黄鹤楼酒24武陵酒中国名酒，酱香武陵25宝丰酒中国清香型白酒典范26宋河粮液中国礼遇，国字宋河27四特东方韵四特东方韵，世界因我而不同28白云边往事越千年，陈酿白云边29稻花香人生丰收时刻30女儿红正宗绍兴酒，上好女儿红31杜康酒祖杜康，分区窖藏32国台贵州国台酒，酱香新领袖二、历届名酒评选情况自从中华人民共和国于1949年成立以来,分别于1952年、1963年、1979年、1984年、1989年进行了五次国家级的名酒评选活动，如表7-2所示。第一届：1952年，北京，共评出四大名酒：茅台酒、汾酒、西凤酒、泸州老窖特曲。第二届：1963年，北京，共评出八大名酒：五粮液、古井贡酒、泸州老窖特曲、全兴大曲、茅台酒、西凤酒、汾酒、董酒。第三届：1979年，大连，共评出八种名酒：茅台酒、汾酒、泸州老窖特曲、五粮液、剑南春、古井贡酒、洋河大曲、董酒。（全兴大曲、西凤酒落选）备注：人们常说的八大名酒便是指1979年评选出的八种。第四届：1984年，太原，共评出十三种名酒：茅台酒、汾酒、五粮液、泸州老窖特曲、洋河大曲、剑南春、古井贡酒、董酒、西凤酒、全兴大曲、双沟大曲、特制黄鹤楼酒、郎酒。第五届：1989年，合肥，共评出十七大名酒：茅台酒、汾酒、五粮液、洋河大曲、剑南春、古井贡酒、董酒、西凤酒、泸州老窖特曲、全兴大曲酒、双沟大曲、特制黄鹤楼酒、郎酒、武陵酒、宝丰酒、宋河粮液、沱牌曲酒。表7-2历届名酒评选情况表历届名酒评选情况企业名称注册商标产品名称香型届次贵州茅台酒厂飞天牌贵州牌茅台酒酱香型①②③④⑤杏花村汾酒总公司古井亭长城牌汾酒清香型①②③④⑤泸州曲酒厂泸州牌泸州老窖浓香型①②③④⑤西凤酒厂西凤牌西凤酒其它香型①②④⑤五粮液酒厂五粮液牌五粮液酒浓香型②③④⑤亳州古井酒厂古井牌古井贡酒浓香型②③④⑤洋河酒厂羊禾牌洋河牌洋河大曲浓香型③④⑤绵竹剑南春酒厂剑南春牌剑南春酒浓香型③④⑤遵义董酒厂董牌董酒其他香②③④⑤古蔺郎酒厂郎泉牌郎酒酱香型④⑤成都全兴酒厂全兴牌全兴大曲酒浓香型②④⑤双沟酒厂双沟牌双沟大曲、特液浓香型④⑤武汉市酒厂黄鹤楼牌黄鹤楼酒浓香型④⑤常德武陵酒厂武陵牌武陵酒酱香型⑤宝丰酒厂宝丰牌宝丰酒清香型⑤鹿邑宋河酒厂宋河牌宋河粮液浓香型⑤射洪沱牌酒厂沱牌沱牌曲酒浓香型⑤备注：①②③④⑤分别代表评酒会届次，如①代表第一届，以此类推三、1915年首届巴拿马太平洋万国博览会是怎么回事1915年首届巴拿马太平洋万国博览会简称“巴拿马万国博览会”，也叫“1915年巴拿马—太平洋国际博览会”(The1915PanamaPacificInternationalExposition)。当时主要是为了庆祝巴拿马运河开凿通航而举办的一次盛大的庆典活动。会址设在美国旧金山市，博览会从1915年2月20日开展，到12月4日闭幕，展期长达九个半月，总参观人数超过18000000人，开创了世界历史上博览会历时最长、参加人数最多的先河。中国作为国际博览会的初次参展者，第一次在世界舞台上公开露面，并取得了令世界瞩目的成绩。当时，巴拿马万国博览会设6个奖项，其中（甲）大奖章Grandprize、（乙）荣誉奖章Medalofhon-or和（丁）金质奖章（Goldmedal）均为一等奖，（戌）银质奖章Silvermedai为二等奖，（己）铜质奖章Bronzemedal为三等奖，（丙）鼓励奖Honorablemedal只给证书不发奖牌。有意思的是，1915年巴拿马万国博览会上所有的奖牌都是由美国著名设计雕刻家约翰·弗兰纳根雕刻的，但不知什么原因，所颁发的20344块奖章材质都不一样。我国共得大奖章62枚{屠坤华（中国第一个写有专著详尽介绍世博会的人）说57枚}，荣誉勋章54枚（屠坤华说74枚），金质奖章250枚（屠坤华说258枚），这3项一等奖章都是用铜压铸的，但用的铜材质都不一样。“首先是我们所说的金奖、银奖、铜奖其意义更多的是指所获奖项的等级，而并非特指奖牌本身是金质、银质或铜质。世博会的大部分奖牌材质是铜，但有纯铜（紫铜）、黄铜（铜锌合金）、青铜（铜锡合金）之分（《世博会奖牌收藏与鉴赏》仝冰雪著）。只有二等奖银奖是银质材料，我国共获337块。三等铜质奖258块是各种不同的材质做的；鼓励奖227个证书（《1915万国博览会游记》屠坤华）。同时“参展商在获得金牌或银牌后，有人要求镀金或镀银，甚至要求用纯金制造金牌，组委会即提供这项服务，但要收取相应费用”（《世博会奖牌收藏与鉴赏》仝冰雪著P14）。
七、第六层觉知：局部试行或演算
（一）变革前：对薪酬改革员工处于观望状态：薪酬改革对员工工资是一种大幅度的调整，说实话，进行这种大幅度的调整我们就一定要慎重，所以我们首先还是局部试行或者演算。在开展薪酬改革时，因为各项评鉴活动都在相对公开的环境下进行，在没有正式实施时，员工处于观望状态。一旦真正推行时，还是会触及少数人员的利益。所以，我们一定要试行，要谨慎地推进薪酬福利改革。（二）变革后：局部试行薪酬改革：实施过程非常稳健。：对，一步一步来。：这么大一个动作，几十个级别推下去，岗位系数要经过测算，要有数据作支持。如果没有大量的原始数据、测试数据做基础，薪酬改革是不能服人的，而且会导致混乱。所以欲速则不达。这里我提个问题，为什么薪级考评没把学历因素考虑进去?我发现薪级考评没有把博士生和初中生区分开。：因为学历并不是这个企业薪酬福利改革的一个很重要的因素。以注浆工为例，你招个博士，他还做不了。：应该讲，博士也好，初中生也好，做得好不好最终要体现在业绩上。：对，最终还要看他把事情做得怎么样。：所以岗位系数已经把博士生与初中生的区别包括了，对不对？有些工作，没有一定的学历做基础，就做不了；没有一定的经验做基础，也做不了。所以，在进行薪级考评时，我们就已经把知识、经验考虑进去了。单独拿知识说话就没道理，因为薪资最终要体现价值。：要以价值高低定薪资级别。：价值是什么？价值就是员工在企业能做什么，而不是能说什么。说的再好听，不能做那又有什么价值？：不在于知道多少，而在于能做到多少。：知道不如做到。知道多少不重要，做到多少才重要。这是欧博一贯的理念。所以，不把学历因素当作薪级考评的主要依据，并非有意要把博士和初中生混为一谈，而是薪级要最终体现他们实际创造的价值。
七、事件（Event）
在接口（Interface）中我们提到，流程与流程之间的衔接通过事件关联起来，那么问题来了，什么是事件呢？这里的事件（Event）是指由行为、时间或指标引发的结果，这种结果表现为一种状态。任何活动都是由“事件”触发的，而任何活动结束后都会引发一个“事件”。在活动与活动之间的连接，通常会省略事件，在流程与流程之间的连接及有多个路径（Track）的时候事件需要展现出来。例如：在《报销管理流程》中，一般会根据不同的金额设置不同的路径，如小于等于5000主管审批，大于5000小于等于10000要经理审批，大于10000小于等于50000要总监审批，大于50000要总经理审批等。类似的情况比较多，不同的类型、属性、数额等走不同的路径。在流程与流程之间有接口或连接端到端流程时，必须认真梳理“事件”，并将其在流程图中表示出来，这种流程图称之为“事件驱动的流程链”即“EPC(Event—DrivenProcessChain)流程图”。事件表示一个活动的结果状态并将触发另一活动发生，在很多情况下用来表示业务规则，与逻辑符号一起使用。事件常用于连接端到端流程或触发调用子流程，用于连接前后活动。事件命名由信息对象名称和状态改变表示，如产品需求已评审通过、客户发票已开、已测试通过等。
2、​ 互动氛围营造
互动氛围一般在现场设置一些互动的元素增强案场的趣味性，比如现场设置人偶巡游派发糖果或者气球与现场的小朋友拍照互动、现场安排一个主持人与客户互动活跃氛围。
一、与上司沟通时要避免的五个问题
第一，在和上级进行沟通和工作汇报时，要避免只谈问题而不谈问题解决办法。正确的方法是，在谈工作问题的同时，给上级提供问题相应的解决方案，帮助上级做决策判断。第二，在和上级接触过程和工作汇报时，不要一味地奉迎，而不去做实事。正确的做法是，将自己形象建立在做实事的基础上，让上级认为你是一个“靠谱”的人。第三，不要因为自己的工作能力强，就自命清高，不去主动和上级进行沟通。不要寄希望于上级主动与你沟通，只有主动和上级进行沟通，才能获取信任和理解。第四，每当工做出现的问题，不能只会向上级解释原因，归罪于外而不愿意承担任何责任，这样只能让你的上级对你远而避之。第五，不能只想着自己的一亩三分地，没有大局观念，不知道设身处地替上级着想，这样做只能让你的上司认为你的格局不够，信任也就随之消失。
一、成品家具，本不需追随的追随者
定制家居的很多生意本该是成品家具的来做的，你信吗？是成品家具自己不争气成就了定制家居行业，现在反过来向定制家居行业转型，你服吗？如果成品家具再争一次气，找到自己改良后的基因，比别的行业跨界定制家居更有成功的概率，你动心吗？如果成品家具还不尽快融合定制基因，不重新升级商业模式，你会像空气一样蒸发掉，你害怕吗？成品家具最疯狂的岁月是2003-2008年。那时，当成品家具的套房产品卖到了全国大大小小的城市，而定制家居还只是壁柜，连定制衣柜都没有；在成品家具连给消费者换个颜色都极不情愿的时候，定制壁柜还在专门为消费者做那些不起眼的边边角角的柜体产品。不过，后来，定制逐渐延伸到衣柜、客厅主体柜，一直到现在的全屋定制，从原来被成品家具不放在眼里的品类逐渐变成主导品类，甚至在某种程度上决定着成品家具的命运。很多成品家具人士说得最多的是：市场趋势太强大了。我在这里要说，不是市场趋势太强大了，是做成品家具的人太懒了、太麻木了。成品家具的市场是怎么被定制一点一点吃掉的？笔者就亲身经历过其中很多细节！比如，在成品家具的终端，消费者看中一张床、一个沙发或一个衣柜的款式，但对颜色不满意，或尺寸不合适，要求作下改动。经销商为了接下这单生意，就向工厂提要求，而工厂的一般回复是：不可以改。经销商再努力申请，会说：要改可以，但要加几千块钱。而这只是换了下颜色或是改短了一点尺寸。这种现象至少有10年时间一直被忽视。很多人给的原因是：这样做工厂成本高啊，我要做标准化啊，行业规矩都是这样的啊……好了，定制家居出现了，你不干的我干。改尺寸，小意思！我的切入点就是按尺寸来。改款式，没问题！我展示了一大堆门板，柜体基本标准化。大家都知道，当时做板式家具的核心命脉就是卧房，而卧房的灵魂就是床和衣柜！衣柜直接被定制抢走了，卧房里其他的东西被抢走，也是指日可待了。定制家居的发展路线如图3-1所示。图3-1定制家居发展路线图其实，从更深层的逻辑来看，定制家居是立足于定制，尽力迎合的是家装需求，而成品家具是立足于家具，尽力迎合的是装饰需求。结果，定制家居立足于自身优势，不断向前端整合成品家具的产品品类，而成品家具这么多年基本没动。我们还常常听到一些微弱的甚至有点自我安慰的声音：让消费者先定家具，再定家装。入口不在这里，等待就是很危险的。消费者对家居定制空间的偏好度，如图3-2所示。图3-2消费者对家居定制空间的偏好从图3-2可以看出，如果卧房这个领域没守住，争夺其他的大家居的市场，是多么苦逼的一件事。其实，在与很多已经跨界做定制和想跨界做定制的企业打交道时，笔者发现一个让人难受的现象：大多数企业跨界做定制是被逼的，是被市场“强奸”的，很少有企业是因为市场的前瞻眼光而主动做的。正是因为这种内心不情愿的转型投资，导致定制业务在企业变成了后妈生的，遇到一点困难，很多人就开始怀疑这一决策的可行性。
内容介绍
时间：6月17日周二晚19：30专家：徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：如何设计业务流程架构（BA）
三、大产品成长方式：利益价值向临床价值转变
过去二十年，国内医药企业大产品成长模式基本符合“大治疗领域+政策保护+相对独家+高利润空间”。企业通过改规格、改剂型，或者剂量迎合国家招标政策，创造高利润空间，以“利益交换”方式实现产品快速野蛮生长，出现很多所谓的“安全无效的中国神药”。立足当前的政策环境，产品的竞争方式已发生实质改变，过去的大产品成长模式已不再适应，未来大产品成长方式将从以利益为主转变为临床价值和质量为主。从福建省新一轮招标可以看到，产品有没有进指南、在不在临床路径、是不是专家共识，已经成为硬性入围标准！药品的价值将回归到治病的本源，哪个产品能更好地治愈患者疾病，就能成长为品牌产品、畅销产品。未来“临床治疗价值、质量过硬”的产品，一定会在未来的决战中胜出。
2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书
  
    
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