改革开放以来，中国企业用人在经历了计划经济传统人事管理、转型期企业人事关系放开以后进入人力资源活跃时期，这其中又有人力资源观念和人力资本观念等概念热时期。可以说，这40年是中国企业中员工思想、创新力、激情和主动性空前大活跃和爆发时期，从某种意义上说人的解放创造了国家持续40年的发展。

这期间企业用人的方式、方法和技巧空前丰富，有从跨国企业引进的，有本土企业在实践中探索出来的，更多的是内外结合的成果。人的解放让中国企业取得空前的、群体性的成熟、成功，这一时期虽然不能说百分之百的原因在于人，但人起到主要作用是有共识的。

那是不是我们的企业在用人方面已经达到登峰造极的程度？就没有潜力可挖掘了呢？是不是我们的员工在企业发挥了最多最好的智慧、主动和积极性了呢？是不是我们企业的用人都合理了呢？不是的！实际上，中国企业在用人方面还有很长的路要走，而且在用人领域走好了，中国企业的活力、动力和创新力会再上新台阶，这是画龙点睛之笔。这是笔者走访多家央企、地方国企、外资企业和知名民营企业后得出的结论。

在中国企业用人上快速进步的同时暴露出哪些弱点呢？

（1）将按照业绩用人理念绝对化，扼杀了经营管理人才本来应该具备的长远视野和崇高的思想境界，让人才变成急功近利之徒。

多数企业虽然都是有限责任公司，但哪家企业不希望具备无限的生命？以此为前提，那经营和管理措施就要同时考虑到当下、未来甚至更远。从这个意义上讲，我们目前多数企业用人所说的业绩基本上是指当期业绩，而从企业发展长治久安的出发点去看经营和管理，当期业绩和未来业绩、显性业绩和隐性业绩、可量化业绩与不可量化业绩都很重要，而且未来业绩、隐性业绩和不可量化业绩往往更为重要。

但是，我们当前企业采取的绩效考评办法，包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、目标管理法（BMO）衡量的基本都是当期业绩，只有平衡计分卡对未来发展有一定助益。

（2）为数不少的企业选人用人特别注重候选人过去的业绩，有的还对候选人过去企业规模等进行攀比，以为候选人过去业绩好现在业绩和未来业绩也会好。

（3）一些央企和地方国企、民营企业用人开放度不够，还是局限在自己的小圈子里。

长处是稳定、忠诚和互相熟悉。短处也是显而易见的，思想封闭、后继无人、新思想难以落地。当今企业之间的竞争主导因素很多，技术、产品、品牌和资源情况都会对竞争形成不可估量的影响，但归根结底都要依靠人的作用，包括人的积极性和主动性，人的耐力和判断，而这些因素一时难以培养，外卖来的这些要素也很难融合到自己的企业。从这个意义上讲，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，必须集全球之力，容纳全球最顶尖的人才才能有机会将企业在竞争中存活并形成优势。

（4）不要迷信大学会为你量身定做提供和培养合格员工资源。

大学就是大学，大学培养的是公共产品，是初品，虽然大学也在进行市场调查并根据社会用人需要设置专业和确定生源专业比例，但总体上培养的是公共产品。那企业怎么办？必须进行“再加工”。

何谓“再加工”？就是要根据本企业当前和未来对人才的需要去着手培养，这里只一套人才培养体系，不是仅仅建立一个培训中心或企业大学，让人力资源部门管起来就可以。

目前百分之八十的全球五百强企业都有自己的大学，有些企业大学不比公共大学逊色，如微软大学和通用电气的大学，这些大学培养出的职业人士被业界广泛认可。中国一些央企和知名民营企业都有自己的大学，但经营和管理水平不一。

（5）对于关键专业和管理人才特别是经营人才，仅仅在公共大学、企业大学甚至MBA培养还不够，这些场合都是培养公共产品的地方，而一些企业的高级管理和经营人才都是过五关斩六将才进入这个人才平台，他们实际上已经达到公共大学培养人才的最高标准。但他（她）们在经营和管理企业的过程中还是暴露出一些需要改进的弱点，有些弱点还与其优点相伴相生。

比较典型的高级管理人才暴露出的问题包括以下内容：

（1）愿意表达不愿意倾听，不论是在会议上还是在听下属汇报时都表现出不耐烦、知道等问题，实际上他知道的可能是过去的事实，先入为主的思想妨碍了他继续成长。

（2）愿意告诉别人特别是下属怎么做但是不愿意也不会提恰当的问题。问问题与倾听一样是一门学问，需要不断实践。

（3）不能够自省。不论你是顶级大学的高才生还是跨国公司的高管，环境在变化、企业在变化、一位不能自省和改进自己的“人才”是没有多大用处的，也很难走远。

（4）要解决这些问题，一方面需要不断的自修，另一方面应该引进职业教练帮助自己，使自己不断提升。

社会的变革和进化需要职业人士不断调整自己，提升自己和自省，企业也需要不断思考人力资源的变化，不断改进自己的工作，让人才为企业发展服务。