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十七、要方法也要成功学
市面上，对成功学的认识基调逐渐从原来的神话变成了现在的批判，甚至被人称为一剂毒药，一碗比雾霾更可怕的心灵鸡汤。有人从数学概率上批判，也有人从价值观上批判，还有从实用度上批判。一般情况下，方法派极其看不惯成功学，认为高喊几个口号，自欺欺人，有个屁用。我虽然是方法派，但却非常敬畏成功学。首先，成功学如果真正落地的话，它所带来的那种团队士气，是方法派无论如何都做不到的，在此，我们没有必要吃不到葡萄说葡萄酸。其次，方法要真正的起作用，离开了成功学的理念往往要打折，甚至打对折都是绝对可能的。因为士气不在，你的方法，他可能连学都不学。再次，如果说成功学不落地，方法也会存在不落地情况下。所以，不落地都是糟粕，落地都是精华。片面的成功学和片面的方法论一样，都是一剂毒药。又有什么相轻的道理呢！现在的反思，只是一种矫枉过正。如果原来是左倾，那现在就是右倾，都是非理性的思考。最后，哪个更重要呢？我的答案很简单：缺哪个，哪个最重要。对于新员工，尤其是年轻员工，我们既要输入方法，也要输入成功理念。我称之为，一个是战法、一个是心法。心法不对，战法也就徒具其形。在此，我简单梳理一下对成功学的几个基本认识。成功学倡导：人人都可成功。成功学倡导：成功有方法。成功学倡导：目标和行动。成功学倡导：加强自我管理。成功学倡导：付出和坚持。成功学倡导：正能量的传导。从内容上来看，这六点，哪个不是我们做销售的应该具备的理念和素质呢？有些人讲这些东西，就是老调长谈，发霉发馊；但是那些成功学大师来讲，确实那么的激动人心，震撼心魄。我曾亲自听了几堂成功学的课程，有家居建材业的，也有安利直销产品的。他们的那种现场调动感和感染力真的非常惊人。他们一定做对了一些事，一定抓住了人性底层的某些东西（渴望成功、寻求突破），一定有些话和行为与听众在那一刻发生了共鸣。因此，对成功学，无论你是多么的厌恶，请敞开心扉。敞开心扉，用心去发现它的闪光点；闭上眼睛，只有黑夜。就我所接触的一些成功建材家居企业和经销商来看，凡是成功的，无不是重视成功学且做到一定程度落地的。有的还与成功学的服务签订了年度服务合作，每周都做一场培训，并将部分报酬和年度业绩完成挂钩。虽然各个阶段的侧重点不同，但是成功学始终在其中发挥着重要作用。关于成功学的理念，我们经销商需要去研究；对于成功学的那种捕捉人性、调动人心、营造氛围感的沟通方式，更需要去研究。只有这样，你才能够成为拨动员工内心那根弦的那个人。部分成功学大师的著作及其核心观点美国奥格·曼狄诺《世界上最伟大的推销员》，经典之作。美国拿破仑·希尔：“成功态度最重要，有积极的态度就有积极的人生。美国本杰明·富兰克林提出个人品德修养的基本准则，并在青年时期对自己进行了严格的品德行为训练。美国阿尔伯特·哈伯德在其著名的《送给加西亚的信》中提出了以忠诚、勤奋、敬业为核心的工作原则。美国戴尔·卡耐基则提出了良好人际能力的基本思路。认为：“成功15%靠专业技术，85%靠人类工程即人格和领导别人的能力”这一切都构成了个人成功的基本要素。现代管理学之父德鲁克提出了“有伟大成就的人，向来善于自我管理”“不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工作”“如果不对时间进行管理，那么任何管理都没有必要了。”安东尼·罗宾斯：“多数人失败的原因，是因为太过在意——生活中的琐事。”
3.如何看人看到骨子里
（1）看人看底层，看终局每个人身上，有的东西是可变的，有些东西是相对稳定，难以改变的。我们选择人才，一方面需要看到可变的东西，知道其目前的水平是暂时的，还会有成长、发展的空间，也就是潜力。另一方面，也要认识到，有一些东西，可能是很底层的，你看不到，但它很坚固、持久，极难改变，却影响深远。当你看到这些底层的东西，并基于底层的因素去识人、用人，你就能够把握“终局”。很多时候，终局已定，就在那里，只是我们能不能看到，有没有能力看到。在这里，不列举一些传统理论，如“冰山模型”。我结合自己识人用人的经验教训，总结一下我的体会。（2）性格性格最难改变。性格的难以改变，是因为它主要是基因遗传决定的，以及人的成长环境的持久影响，这两者的结合，就像拧麻绳一样，难以解开。性格决定了一个人的内在驱动力，以及对事情的反应模式。人才的反应模式，能否符合工作场景所需，并产生绩效，这是企业管理者、人力资源工作者需要关注的，因为它涉及到我们用人的管理成本、激励成本。我学习与应用性格分析工具有20年的经历了，我有几点实践心得：①高绩效的人才，有着一些共同的性格特征；相反的，低绩效的人才也有着一些共性的特征。当然，这只是大概率的，不是绝对的，我说的大概率，是接近80%左右。②性格与工作场景的匹配，能够直接影响工作的绩效。绩效是在性格、能力与岗位工作的匹配中产生的；能力影响相对短期一些，因为能力是可以培养的；但性格的影响却是长期的，甚至是永久的。所以，我们应更多通过性格的匹配，来解决绩效的问题，而不是改变性格。改变性格就像改变水流的方向，是逆人性之河流的。当然，改变工作、生活环境，也许在一定程度上可以改变性格，但这只是表面的、短期的、微量的，不是根本性的、系统性、结构性的。③性格不能用优点或缺点来表示，而应该用特点。用对了地方，就是优点，用错了地方，就是缺点。④人与人之间的性格搭配，一定是有着优劣层次之分的。两个人之间，可能天然就能亲近，也可能天然就排斥，这种匹配、不匹配是结构性的，几乎无法解决；两块完全不是一个系列的拼图，别指望能拼在一起。（3）对人、事、信息的认知与处理对人（情商）：有的员工，对人际之间的感知很弱、不敏感，他在与人交往方面的细节处理，包括言行举止，一看就让你皱眉头——人际理解力太弱了！这就是对人与人之间的认知、处理能力问题，对每个人来说，会有惯常的人际处理模式。对事（事商）：有的人处理“人”的方面还可以，但是处理“事”的方面就不行，他对事情的理解、做事情的逻辑，你总感觉不入流。他似乎在如何做事方面的思路永远想不清楚，不像有些人，在分析事情时如行云流水，做事情时也轻车熟路。对信息（信息商）：在处理信息方面，有的人像“流水账”一样平铺直叙，而有人就能快速提炼总结，有逻辑地加工、再现。对人、事、信息的认知与处理能力，有一定的工作经验与历练的关系，但更多的，还是敏感度的问题（暂用“商”来表达），还有思维方式、行为模式的问题。所以，这三方面能力，先看看天然禀赋如何，在一个人身上，也许不可能全部都强，但不要有明显短板，最好根据工作需要，结合人的长板来进行匹配。人才底层的能力方面，不要过于相信培养的作用，培养的成本是很高的，而且效果有限。人才底层的“硬件设施”好，培养才会快，而且他会自我培养、自我发展；你只需要提供平台，人才自会成长。（4）价值观也许一提到价值观，很多人都摇头，这个太虚了，难以捉摸与判断。说实在话，我从事HR工作近20年，也一样对这个价值观有“雾里看花”之感，但最近我越来越感到价值观真的很底层、影响很深远，但也很隐秘。价值观流露在一个人对外互动的时时处处、点点滴滴，它的痕迹是无处不在的，就像隐形的幽灵，处处在涂抹，你却看不到，它在一旁窃笑，你却听不见。这个规律的发现，是我近几年看到一些“非典型”的管理者总结出来的，这些管理者有着如下特征：他们似乎有着一些天然的“缺陷”（可能是心理上的），看上去特别有才华、能力，但这种印象很快就会被打破，他的负面影响逐步放大，典型表现如：听不进别人意见、自说自话、刚愎自用、情绪波动大、做事偏激、强势而刚性、迷信权力的作用。类似这样的管理者，就像一个仪器，在组织里一直在释放着干扰他人的负面频率，而且覆盖的范围极大，不仅本团队感应到，周边团队也感应到；如果这些管理者在集团公司的要位上，连其他分支机构（如分子公司）都能感应到，且都被其干扰影响，其能量与频率穿透性极强。这些管理者，在企业的结局都惊人的类似：把周边的人搞得不安生，把团队的人都折腾走了，最后自己也走了。我开始还认为是管理能力的问题，后来发现不是，而是更为底层的问题，可能是心理上的问题，也许是童年成长的环境、经历造成的，但这个确实很难追溯，需要依靠心理分析师才能完成。心理上的问题，它向外折射出来的，却是价值观的问题，两者之间似乎有着一座桥梁（这个结论有待心理学专家来研究确定）。我认为有缺陷的管理者，其价值观有着和常人不一样的地方，导致其管理理念、方法有着特异性。如何分析一个管理者的价值观，以下是我认为可以思考的问题。①如何看待这个世界？世界是恶的，还是善的？我应该是多奉献给世界，从奉献中感受价值，还是尽量从世界索取，从获得中感受成就？人有来生，所以需要积德，还是人没有来生，只要这辈子活好？我是否和这个世界和谐共生、共处？我能影响这个世界吗，影响的程度有多大？对世界我应该是顺从的，还是应该“与天斗”，而且要“胜天半子”？②如何看待自己和他人的关系？人与人之间是平等的吗，还是不平等的？权力象征着什么，它在你心里有多重？权力是否代表着你可以不尊重员工，你说的话员工必须服从？你有“自己人”的观念吗，在工作中会不会划分“自己人”、“非自己人”？人与人之间是博弈关系吗？是零和博弈，还是正和博弈？我的成功只靠自己，还是需要靠大家的力量？我如何看待自己和别人的成功，以及相互之间的关系？我如何看待别人对我提出的意见？我说的就是对的吗，还是说别人说的也可以是对的？必须听我的，还是也可以听你的，还是大家一起商量着来？③如何看待自己？是否自己有优点，也有不足和需要完善的地方？是否自己也有可以向别人学习的地方？自己是否也一直在成长？我能客观认识自己吗，我真正了解自己吗？我的定位是什么，我是主宰的角色，还是服务的角色？即使周边的事情，我是否也有能力达不到的地方？我是一个什么样的人？我要做一个什么样的人？……以上问题只是列举，还有很多。我的发现是，在上面这些问题上，有些管理者的价值观和主流价值观不一样，这是导致人与人之间的矛盾、冲突的底层因素，也是团队管理中出现问题的深层原因。
发展线路2：自主创业道路
（一）零售代表—个人代理商零售代表在工作一段时间后，有了自己的客户资源，可以做区域代理商，挂靠医药公司走货。但是，国家开始管控个人代理商，至于以后怎么发展还不确定。（二）零售代表—培训公司或推广公司在医药行业竞争日益激烈的今天，每个医药企业都希望有一个专业的推广公司使产品迅速渗透到终端，并快速上量。优秀的零售代表在销售中积累了丰富的销售技巧，可以开培训公司培训新业务员或成立推广公司，帮助有需要的医药企业推广新产品。（三）零售代表—高级经理人—创办医药企业不得不提河北某药业，在2010年整合的时候，就是由多位销售出身的经理人接下了药厂，根据在终端多年的沉淀和对市场的把握，重新调整产品策略和销售策略，在北京的销售取得了不错的业绩。
1.医疗设备维修市场随着行业的竞争格局正在发生变化
近三年，CT、MRI大型设备的国产品牌十家以上，涌现出苏州郎润、上海联影等新生力量，再加上万东、东软等老牌厂家，康达医疗携手日立形成战略联盟体一起发力CT、MRI领域，康达医疗以优质低价的策略使2.0的MRI市场价做到500万元以下。笔者认为，GE、西门子、飞利浦在医疗市场份额逐渐萎缩，同时其占据的医疗设备维修市场也在萎缩。在这种情况下，国产品牌如苏州朗润和第三方医疗器械设备维修机构健康力医疗形成战略联盟体，一起开拓市场。国家食药监总局在2016年2月1日开始实施的18号令使第三方医疗器械设备维修机构迎来了发展的大好时机。
6.4 产品研发团队与扩展组织的关系
6.4.1以矩阵型为基础建立跨部门研发团队在矩阵型组织中，企业主要通过横向和纵向两条线路实现管理。横向通过产品研发团队打通功能部门之间的隔阂，成为一个整体对产品研发及其成功负责；纵向通过功能部门提升专业水平，从而实现矩阵式管理模式。针对企业的不同需要，可以在企业不同层级上设立不同的虚拟组织。如在公司设立集成组合管理团队，在部门级别上设立跨部门的新产品研发团队等。业务团队运作效率也取决于功能体系的建设。在一个企业中，功能体系建设比较薄弱，如部门职责不清晰、部门工具不完备、员工基本技能欠缺、部门内部的子流程体系不完善，这些都会影响业务团队的效率。6.4.2研发体系中的不同团队及其关系在产品研发管理实际执行过程中，虽然每个团队都有明确的职责规定，但在各团队合作过程中，经常会存在这样或那样的问题，如合作中谁为主导谁为辅助等。同时，由于涉及各层面团队比较多，各团队在实际运作过程中，往往存在“只见树木、不见森林”的情况，即各团队仅关注自己职责范围内的事情，在与其他团队的协调和合作方面存在问题。基于上述情况，要明确各团队在整个管理体系中的定位、职责及其他团队的交互关系等。研发管理体系结构包括许多虚拟组织，每个组织都有明确的使命、角色和职责，因此，责任划分十分明确，也可以对它们进行授权。这些虚拟组织通常都是跨功能部门的团队。它们推动了灵活、有效的沟通，由跨部门的代表组成，有集中的项目目标和基于团队的管理。它们确保与该业务相关的所有部门都参与进来，相互协作，并在产品研发的各个阶段提供功能部门的输入。有效推行团队的作用是巨大的，因为它集中了整个团队的智力知识，从而形成了以事实为依据的最好决策和执行办法。一个完全可操作的研发管理体系业务团队的结构包括：（1）PDT对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持；（2）功能部门对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持。图6-4是某公司业务团队之间的相互关系，包括产品投资审批委员会（PIRB）、产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）、产品研发团队（PDT）、产品组合管理团队（PMT）与功能部门之间具有一定的关系。在管理体系中要明确区分各虚拟跨部门团队的责任，可以为团队的授权和有效上报提供一个清楚的框架。当授权到可能的最低级别团队时，管理体系的效果最明显。这需要PIRB和PL-IPMT之间积极合作，制定明确的政策和战略，并通过实例身体力行。同时也需要PDT和扩展组具有相应的技能。以下将简要分析不同跨部门团队和功能部门的组成和职责。图6-4某公司业务团队之间的相互关系1．产品投资评审委员会（PIRB）PIRB是一个跨功能体系的团队，成员通常都是公司高层领导和功能部门的最高管理者。PIRB的主要职责包括：确立公司级长期战略与方向；作为PL-IPMT和功能部门的董事会，制定跨业务领域的计划，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略；推动持续改进及基础设施的优化，实现增长等。2．产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）PL-IPMT是一个跨功能部门的团队，成员通常是产品线内各个部门的最高管理者，每个产品线由一个跨部门的PL-IPMT来管理。它关注于本产品线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略，负责管理自己的业务组合。它们被赋予了权力，对本产品线运作相关的事务做出决策。它们的职责包括：（1）编写针对新细分市场投资或撤资的投资方案，交PIRB审批；（2）根据增长、获利能力、资源储备情况及风险，对所选定的细分市场做出持续的业务投资决策；（3）确立并宣传愿景、使命与目标，以及产品线战略方向和投资优先级；（4）授权成立PDT，对产品线级别的所有PDT项目进行项目任务书和决策评审；（5）使产品线的组合合理化，批准和执行所选细分市场的战略与业务计划；管理新产品引入、产品退出与过渡；管理预算和资源计划；（6）激励和管理PDT的行为与表现，对它们的成功表现给予适当的奖励；（7）确保PL-IPMT根据需要，与功能部门管理层及其他产品线配合，及时解决问题；（8）确保具备管理产品包开发的专业项目管理技能和规程；（9）维护一系列资源池，包括承诺和未承诺的资源，在决策评审点时，将这些资源分配到PDT中。为了使PL-IPMT有效地运作，并取得良好的效果，必须真正授权给PL-IPMT。这表现为使它们拥有充分的自由和权力来分配和重新分配跨功能部门的资源，来支持将由PIRB按季度审批的产品线战略路标和资源预测。3．功能部门团队功能部门是在企业中一个实际存在的部门，如开发部、采购部等，关注于员工的培养。它们培养与功能部门使命相关的技术技能，要对部门员工的主要技术贡献给予认可，对员工提供培训、指导，并对职业成长和发展提供参谋。功能部门团队的职责对于一个成功的重量级PDT运作和强大的矩阵环境是十分重要的。它们的职责包括：培养人才，提供先进的能力与技术管理能力并不断提升；做出并实现承诺，完成PDT经理分派的项目任务；制定持续提升竞争力所必需的功能部门战略；制定跨产品线的战略并确保其实施，给公司带来竞争优势；确保功能部门的主要人员参与了策略的制定；与其他功能部门和公司的联系等。只有功能部门培养出高技能、高素质的、满足产品研发需要的专业人才，才能将有效的资源分配到PDT中，共同合作，实现项目和产品的成功。所以，具有强大专业能力的功能部门是实现良好研发管理的组织基础，也是项目和PDT成功的基础。图6-5是IPMT、PDT与功能部门之间的关系。功能部门提供成员到PDT中，并对完成任务做出承诺，实现项目目标。IPMT为PDT提供资源，并对PDT提供指导，PDT对IPMT负责，提交项目方案并获得IPMT批准启动项目。通过一系列计划、执行、控制等过程努力成功实现项目目标。图6-5IPMT、PDT与功能部门的关系4．产品研发团队（PDT）PDT是一个跨功能部门的产品研发组织，负责从新产品开发任务书下达，到产品研发，到将产品推向市场，再到量产，对这一过程进行管理。PDT的主要目标是根据PL-IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、销售、采购、研发、质量和技术支援等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
第十一章合理的并购税收筹划可以降低交易成本
第一节 终端输出点选择的原则
对选择终端输出点的要求及数量，有点像婚姻，由过去的包办到现在的自由，从门不当户不对到门当户对，情不投意不合到情投意合，幸福的婚姻总是遵循了很多原则，不幸福的婚姻总是违背了很多规律。终端输出点过去的要求是“扫大街”，最好一个不漏，现在的要求是选择能卖自己产品的门店，而且你觉得有效的门店不一定能卖出你的产品。就像大家在铺货时，都是精心筛选后认为有效的门店，但是铺货后仍然头疼终端门店的产品不动销；或者是选择的门店数量太少不足以承载公司制定的销售任务；或者是选择的门店数量很多，但能销售的门店数量太少，导致市场上的终端门店形成疑难库存；或者是“东边日出西边不下雨”，即选择门店数量布局不合理，要么数量过于集中，要么过于分散，甚至是东边有输出点，西边就没有。因此，选择终端输出点的要求及数量，有以下原则需要遵循：
推荐序4
电商“孙子兵法”突然接到子道兄的邀请，心中诚惶诚恐！实因并无电商的实际操作成功案例之经验，本就是电商一门外汉。只因一直以来有构思期望于电商领域能有所建树，早在2015年初就拜读子道兄的《子道说：电商不难》大作，细读之后顿有拨云见日、醍醐灌顶之感！在此之前也研读过很多如何做好电商之经营策略的书籍文章，几乎都是千篇一律大书特书电商技术流层面的问题，结果是越读越迷失方向，一头雾水，隐约觉得更偏离电商经营的本质，心中虽有疑惑却也不知根源所在！直到拜读了《子道说：电商不难》一书之后，才真正认识体悟到电商的本质根源！以我个人的见解，认为子道兄的学说为当今电商界的“孙子兵法”当之无愧！对于想在互联网时代电商领域中有一番作为的有关人士，是必须精心研究的不可或缺的理论著作！子道兄论述的电商零售法则立足生意的本质，不厌其烦地强调电商的商业逻辑，把做好电商归纳为四个环节：产品结构、电商呈现、客户服务、推广流量。书中全面细致完整地论述完全颠覆了时下电商界非常流行的所谓“术”的做法。借用子道兄书中的一段话：“发挥决定性作用的，往往是那些表面看起来并不重要的东西。”许多人仍然在用大卖家们从来不屑一顾的招数，日复一日。《电商总裁操作手册》，毫无疑问，比前一本还要精彩。天绅国际有限公司创始人谢家麟
节奏三：抓好3个关键要素
1.赠酒活动牵引进行消费体验一个新品牌的导入自然需要一定的市场策略，赠酒活动是目前光瓶酒操作乡镇市场和农村市场较为有效的模式。赠酒有两种方式：一是在铺市的餐饮店开展免费赠酒活动，可以和餐饮店联合促销来操作；二是以“地推展销”形式开展落地行活动进行赠酒，即买即赠，或者免费品尝。2.做透农村市场氛围光瓶酒的市场营销是立体战，媒介传播是空军，地面推广是陆军，最终实现临门一脚，实现消费者购买。因此，地面市场氛围也很关键。氛围营造强调快速覆盖，从而形成冲击力，要有“忽闻一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉。表1-7为市场氛围形式及物料。表1-7市场氛围形式及物料氛围营造的手段不宜多，把关键的一两种做深、做透，做到极致，方可吸引消费者。氛围营造适宜以统一制作的物料为主，在旺季已经到来，时间紧张的情况下，可以快速提升覆盖速度和效率。个性化、当地化的物料辅助即可，不宜花费太多精力，会相应增加管理成本和管控难度。考虑到城镇管理严格、竞争激烈，而光瓶酒市场的消费是大众化的，因此，要把宣传做到农村，建立“农村—乡镇—城区”三级氛围覆盖体系。宣传进村，产品扎根。除此之外，还可以安排员工统一集中开展乡镇社区放电影（片中穿插广告及专题）及现场与消费者互动等活动。3.铺市率与重点终端的集中陈列点面结合，以点带面。光瓶酒要做成流通产品，需针对核心终端建设形象店。通过这些人流量大、销量好的网点的重点建设，推动普通网点的销售，最终实现以点带面。重点终端建设标准：◆至少有两种以上的氛围包装组合形式，如橱窗贴、海报等。◆各产品价格稳定，始终坚持本品指导零售价。◆有专门的端架或排面，实现光瓶酒全品项陈列且产品陈列整齐，同一产品陈列都在同一水平线上，产品清洁无灰尘。◆业务员至少每周回访一次，客户卡张贴完好，客情关系良好，能时刻配合做促销活动。◆业务员定期宣导产品相关知识和活动，终端对产品知识和活动有一定的认识，能积极配合相关推广活动。以“样板终端打造带动分销，终端协销管控渠道，不断提高增值服务牵引渠道”为操作要领，通过费用前置重点打造核心网点推动分销，以队伍协销模式推动铺市率的全面拉升。
二、增长实验和数据
好的产品是增长的根本。对产品是否满足基本需求，要进行一个两步评估：不可或缺性调查和查看用户的留存率，其中不可或缺性调查要调查活跃用户而非休眠用户。为了成为不可或缺的产品，要开展更多的用户调查，针对产品的改动和信息传送进行高效的实验，并深入分析这些用户数据。有时阻碍增长的不是产品或服务本身没有价值，而是向既有和潜在用户传达价值的方式不对，需要深挖数据，跟踪活跃用户的行为。（测试方式有：A/B测试、多变量测试、多臂赌博机模型等）明确增长策略，基本的增长公式如下：来自订阅用户的收入（网站流量邮件转化率活跃用户率付费订阅转化率）留存订阅用户复活订阅用户来自订阅用户的收入=（网站流量×邮件转化率×活跃用户率×付费订阅转化率）+留存订阅用户+复活订阅用户根据以上的增长公式，确定核心指标，首先要明确与用户对产品核心价值体验最直接的行为，确定一个能最终决定成败的指标（北极星指标），以此指导所有的增长活动。指标是因时而变的，一个目标实现后，指标也会随之改变。在进行增长试验时要搜集数据，以便对精细的用户信息进行分析，指引后续的增长工作。最后提交简介明了的报告汇总数据分析，其中要以比例而非静态的数据呈现与既定目标的进行比较。其中要注意相关性并不意味着因果关系。增长流程：一是提出最值得测试的一组想法，以最高效的方式开展试验，召开流程严密的增长会议；二是持续从试验结果中吸取教训并巩固成果，加快增长引擎的运转速度生长在具体阶段的应用。（一）获客：优化成本、扩大规模确定两种匹配：语言——市场匹配和渠道——产品匹配。然后进行一下步骤：打磨营销信息；找到一两种核心渠道，并实现最优增长；找到巧妙的破解增长的手段。渠道排序的6个要素：成本、定向、控制、时间投入、产出时间和规模。增长的过程中要创造与产品核心价值切合的激励方式，让分享邀请成为用户体验的有机组成部分，同时确保受邀者获得满意的体验，据此进行不停的试验。（二）激活：让潜在用户真正使用产品绘制用户通往产品核心体验的路线图，创建该步骤的转化和漏斗流失报告。并对流失率搞得环节进行用户调查，在用户调查需要注意：调查的内容需要反映出用户的困惑；问卷调查最好出现在用户刚刚完成很多人没有完成的操作时。转化的公式：转化欲望摩擦转化=欲望−摩擦其中，最大的摩擦点往往是新用户体验。因此优化新用户体验的原则是：将其视为用户与产品独一无二的邂逅，第一个着陆页必须完成3个根本任务：传达相关性、展示产品价值和提供明确的行为召唤。一些好的方式：单点登录（通过已有账号登录）、翻转漏斗（邀请注册前先让用户体验产品的乐趣）。但是不是所有的摩擦都会带来负面的影响，例如创建学习流，使用户通过有意义的方式了解产品。2种积极的摩擦：问卷调查、新用户体验游戏化。触发物是提升产品使用率的最强大的策略之一。触发物使用的2个关键因素：多大程度激发用户采取预期他们采取的行动；用户收到触发后付诸行动的能力。接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对她们明显有价值的机会。触发物的3种类型：协助型、信号型和刺激型。6个原则：互惠、承诺一致性、社会认同、权威、好感和稀缺。（三）留存：唤醒并留住用户留存曲线是否平稳是衡量一个产品——市场匹配的最好标准。留存的3个阶段：初期、中期和长期。初期留存率可以作为衡量产品粘性的一个指标，这一阶段用户从产品中获得的价值越大，长期使用产品的可能性就越大。中期阶段的核心任务是让使用产品成为一种习惯，让用户逐渐从产品和服务中获得满足感。长期阶段的留存要确保产品继续为用户带来更大的价值，让用户不断的认识到产品的不可或缺性。要注意的是不同公司、不同行业衡量留存的方法和指标是不同的。确定留存的衡量指标后，就需要进行细致的筛查留存数据。一般采用群组分析法进行数据分析，不同的商业模式有不同的群组划分方法。破解初期留存：不断优化新用户体验和让用户体验到产品的核心价值，提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。中期留存可以参考航银模型。长期留存：优化现有产品功能、推送以及对重复使用的奖励，需要在一个周期内为用户定期推出新功能，但把握好平衡非常重要。另一个关键要素是弄清如何让用户沿着学习曲线前行。这一阶段也可以考虑复活僵尸用户：调查用户消失的原因，并分析该原因是否可控或可解决。（四）变现：提高每位用户带来的收益分析已有数据，绘制基本的变现路线图，分析哪些环节的收益最高，并找出转化率低、摩擦阻力大的夹点。根据某些特征对用户分类，调查特定类别的用户需求，开发对应的新功能。根据数据和算法对用户定制产品和功能，但这一过程要注意保护用户的隐私。最后是优化定价。（五）良性循环：维持并加速增长避免增长停滞，保持数据的潜力，发掘新渠道，引入全新视角，打破思维禁锢。
一、政府部门、行政主管部门直接主导和推动
以市县级的农业局为主，比如新疆维吾尔自治区伊犁哈萨克自治州的察布查尔锡伯自治县，在实施农产品区域公用品牌建设的时候，县里成立了农产品品牌建设领导小组，建立了以农产品品牌创建领导小组为核心，县农业局为主导，第三方监管和大米协会为主体的机制，来整体运作区域公用品牌。
第六节 如何进行有效的客类管理
在这个资讯超级发达的时代，营销所面临的最大问题就是同质化。要改变这种状况，精细化是必然举措。但要真正实践营销额精细化，绝不是一句口号可以解决问题，还得借助于有效的客类管理。 　　客类管理和品类管理密不可分，做好客类管理，目的在于找准业绩改善的突破点；品类管理，则是根据客类管理确定的重点，从商品结构上进行调整，以便满足客类管理的需要；主流客类专区规划，则是两者的完美结合。　　主流客类主要分为：重点维护客户、重点挖掘客户、重点开发客户群三类，根据这三类客户的购买习惯，在重点陈列商品、关联品类选择、关联品类陈列位置，以及关联品类关联销售商机的挖掘等方面重点开展工作，就是主流客类专区规划。　　举例说明：在某商业区药店，进店次数、销售额和毛利贡献等指标上均排名前列的是周边商户所雇佣的20~30岁的女性服务人员，那么就应该将此类客户列为重点维护客户，可以针对她们的需要，建立一个年轻女性专区，主要陈列一些年轻女性所需要购买的美容用品、妇科疾病用药、女性滋补用药、计生避孕用品、女性营养用品、花茶系列等商品。　　专区建设对销售的拉动主要体现在两大方面：　　　　关联陈列带动关联销售　　这种关联主要是针对主流客户日常已经明确的可能需求品类，通过对相关几个品类的知名品种进行就近关联陈列，让原本只有某一品类购买需求的客户，在另一品类知名品种的视觉刺激下，激发其新的品类购买需求，从而增加销售。如在男性健康专区内同时就近陈列治疗ED（勃起功能障碍）类药品、补肾类中成药、泌尿科用药、计生用品、男性保健产品、男性卫生用品、糖尿病用药、心脑血管用药、风湿关节骨痛用药（含器械）等，当一名长期患有高血压的男性顾客进入该专区后，在选购治疗高血压药品时，不可避免地会看到ED类知名药品的宣传POP和陈列，会激发本其对自身因长期服用降压药导致的ED问题的关注，从而产生新的购买需求；或者某男性中年顾客进入男性健康专区购买安全套，但是看到ED类或者补肾类知名药品的宣传POP和陈列，会激发潜藏在内心的购物需求，顺便购买一些ED类或者补肾类药品。　　　　关联推荐带动关联销售　　身体的各个部位是密切关联在一起的一个整体，当某个器官出现问题时，相关器官也会出现问题，只是由于症状不够明显而被掩藏起来了。将相关疾病用药就近陈列，可以方便店员在接待因某一病症前来购药的顾客时，通过症状的询问，发现该顾客潜在的病症，从而带动该潜在病症的购买需求。　　以前面所举的男性健康专区为例，当某位前来专区购买风湿膏药的男性客户，如果其长期患有风湿骨痛，特别是没有骨外伤史的骨痛，则可以询问其是否有肾阳虚症状，是否有ED问题，从而带动金匮*气丸等肾阳虚药品或者万*可等ED用药的销售。　　相关链接>>>　　主流客类专区的建设要点：　　第一、必须突出陈列知名度高的品种　　例如补肾中成药品类，可以选择做广告相对比较多、知名度也较高的产品，ED治疗用药则首选炒作最厉害的万*可。最为忌讳的是将该品类的主推品种进行第一陈列。一般来说，若主推品种不为消费者熟知，也就无法发挥其陈列带动销售的目的，在店员通过关联疾病进行推荐时，也会因为所推品种知名度问题导致顾客不信任，影响推荐的效果。　　第二、关联培训必须到位　　要维护、扩展或开发客户，必须依靠专业化的服务。建立专区的目的之一就是缩小员工专业培训的范围，把提升门店专业形象所需的时间成本和难度降低。建议将相关知识，根据该主流客户的购买习惯、心理等整理成一整套标准化销售语言，并培训到位，做到任何一个店员均能够按照一个模板进行销售。
  
    
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