（1）看人看底层，看终局

每个人身上，有的东西是可变的，有些东西是相对稳定，难以改变的。我们选择人才，一方面需要看到可变的东西，知道其目前的水平是暂时的，还会有成长、发展的空间，也就是潜力。另一方面，也要认识到，有一些东西，可能是很底层的，你看不到，但它很坚固、持久，极难改变，却影响深远。

当你看到这些底层的东西，并基于底层的因素去识人、用人，你就能够把握“终局”。很多时候，终局已定，就在那里，只是我们能不能看到，有没有能力看到。在这里，不列举一些传统理论，如“冰山模型”。我结合自己识人用人的经验教训，总结一下我的体会。

（2）性格

性格最难改变。性格的难以改变，是因为它主要是基因遗传决定的，以及人的成长环境的持久影响，这两者的结合，就像拧麻绳一样，难以解开。性格决定了一个人的内在驱动力，以及对事情的反应模式。

人才的反应模式，能否符合工作场景所需，并产生绩效，这是企业管理者、人力资源工作者需要关注的，因为它涉及到我们用人的管理成本、激励成本。我学习与应用性格分析工具有20年的经历了，我有几点实践心得：

①高绩效的人才，有着一些共同的性格特征；相反的，低绩效的人才也有着一些共性的特征。当然，这只是大概率的，不是绝对的，我说的大概率，是接近80%左右。

②性格与工作场景的匹配，能够直接影响工作的绩效。绩效是在性格、能力与岗位工作的匹配中产生的；能力影响相对短期一些，因为能力是可以培养的；但性格的影响却是长期的，甚至是永久的。

所以，我们应更多通过性格的匹配，来解决绩效的问题，而不是改变性格。改变性格就像改变水流的方向，是逆人性之河流的。当然，改变工作、生活环境，也许在一定程度上可以改变性格，但这只是表面的、短期的、微量的，不是根本性的、系统性、结构性的。

③性格不能用优点或缺点来表示，而应该用特点。用对了地方，就是优点，用错了地方，就是缺点。

④人与人之间的性格搭配，一定是有着优劣层次之分的。两个人之间，可能天然就能亲近，也可能天然就排斥，这种匹配、不匹配是结构性的，几乎无法解决；两块完全不是一个系列的拼图，别指望能拼在一起。

（3）对人、事、信息的认知与处理

对人（情商）：有的员工，对人际之间的感知很弱、不敏感，他在与人交往方面的细节处理，包括言行举止，一看就让你皱眉头——人际理解力太弱了！这就是对人与人之间的认知、处理能力问题，对每个人来说，会有惯常的人际处理模式。

对事（事商）：有的人处理“人”的方面还可以，但是处理“事”的方面就不行，他对事情的理解、做事情的逻辑，你总感觉不入流。他似乎在如何做事方面的思路永远想不清楚，不像有些人，在分析事情时如行云流水，做事情时也轻车熟路。

对信息（信息商）：在处理信息方面，有的人像“流水账”一样平铺直叙，而有人就能快速提炼总结，有逻辑地加工、再现。

对人、事、信息的认知与处理能力，有一定的工作经验与历练的关系，但更多的，还是敏感度的问题（暂用“商”来表达），还有思维方式、行为模式的问题。

所以，这三方面能力，先看看天然禀赋如何，在一个人身上，也许不可能全部都强，但不要有明显短板，最好根据工作需要，结合人的长板来进行匹配。

人才底层的能力方面，不要过于相信培养的作用，培养的成本是很高的，而且效果有限。人才底层的“硬件设施”好，培养才会快，而且他会自我培养、自我发展；你只需要提供平台，人才自会成长。

（4）价值观

也许一提到价值观，很多人都摇头，这个太虚了，难以捉摸与判断。说实在话，我从事HR工作近20年，也一样对这个价值观有“雾里看花”之感，但最近我越来越感到价值观真的很底层、影响很深远，但也很隐秘。

价值观流露在一个人对外互动的时时处处、点点滴滴，它的痕迹是无处不在的，就像隐形的幽灵，处处在涂抹，你却看不到，它在一旁窃笑，你却听不见。

这个规律的发现，是我近几年看到一些“非典型”的管理者总结出来的，这些管理者有着如下特征：

他们似乎有着一些天然的“缺陷”（可能是心理上的），看上去特别有才华、能力，但这种印象很快就会被打破，他的负面影响逐步放大，典型表现如：听不进别人意见、自说自话、刚愎自用、情绪波动大、做事偏激、强势而刚性、迷信权力的作用。

类似这样的管理者，就像一个仪器，在组织里一直在释放着干扰他人的负面频率，而且覆盖的范围极大，不仅本团队感应到，周边团队也感应到；如果这些管理者在集团公司的要位上，连其他分支机构（如分子公司）都能感应到，且都被其干扰影响，其能量与频率穿透性极强。这些管理者，在企业的结局都惊人的类似：把周边的人搞得不安生，把团队的人都折腾走了，最后自己也走了。

我开始还认为是管理能力的问题，后来发现不是，而是更为底层的问题，可能是心理上的问题，也许是童年成长的环境、经历造成的，但这个确实很难追溯，需要依靠心理分析师才能完成。心理上的问题，它向外折射出来的，却是价值观的问题，两者之间似乎有着一座桥梁（这个结论有待心理学专家来研究确定）。

我认为有缺陷的管理者，其价值观有着和常人不一样的地方，导致其管理理念、方法有着特异性。如何分析一个管理者的价值观，以下是我认为可以思考的问题。

①如何看待这个世界？

世界是恶的，还是善的？

我应该是多奉献给世界，从奉献中感受价值，还是尽量从世界索取，从获得中感受成就？

人有来生，所以需要积德，还是人没有来生，只要这辈子活好？

我是否和这个世界和谐共生、共处？

我能影响这个世界吗，影响的程度有多大？

对世界我应该是顺从的，还是应该“与天斗”，而且要“胜天半子”？

②如何看待自己和他人的关系？

人与人之间是平等的吗，还是不平等的？

权力象征着什么，它在你心里有多重？

权力是否代表着你可以不尊重员工，你说的话员工必须服从？

你有“自己人”的观念吗，在工作中会不会划分“自己人”、“非自己人”？

人与人之间是博弈关系吗？是零和博弈，还是正和博弈？

我的成功只靠自己，还是需要靠大家的力量？

我如何看待自己和别人的成功，以及相互之间的关系？

我如何看待别人对我提出的意见？

我说的就是对的吗，还是说别人说的也可以是对的？

必须听我的，还是也可以听你的，还是大家一起商量着来？

③如何看待自己？

是否自己有优点，也有不足和需要完善的地方？

是否自己也有可以向别人学习的地方？

自己是否也一直在成长？

我能客观认识自己吗，我真正了解自己吗？

我的定位是什么，我是主宰的角色，还是服务的角色？

即使周边的事情，我是否也有能力达不到的地方？

我是一个什么样的人？我要做一个什么样的人？

……

以上问题只是列举，还有很多。我的发现是，在上面这些问题上，有些管理者的价值观和主流价值观不一样，这是导致人与人之间的矛盾、冲突的底层因素，也是团队管理中出现问题的深层原因。