6.4.1 以矩阵型为基础建立跨部门研发团队

在矩阵型组织中，企业主要通过横向和纵向两条线路实现管理。横向通过产品研发团队打通功能部门之间的隔阂，成为一个整体对产品研发及其成功负责；纵向通过功能部门提升专业水平，从而实现矩阵式管理模式。针对企业的不同需要，可以在企业不同层级上设立不同的虚拟组织。如在公司设立集成组合管理团队，在部门级别上设立跨部门的新产品研发团队等。

业务团队运作效率也取决于功能体系的建设。在一个企业中，功能体系建设比较薄弱，如部门职责不清晰、部门工具不完备、员工基本技能欠缺、部门内部的子流程体系不完善，这些都会影响业务团队的效率。

6.4.2 研发体系中的不同团队及其关系

在产品研发管理实际执行过程中，虽然每个团队都有明确的职责规定，但在各团队合作过程中，经常会存在这样或那样的问题，如合作中谁为主导谁为辅助等。同时，由于涉及各层面团队比较多，各团队在实际运作过程中，往往存在“只见树木、不见森林”的情况，即各团队仅关注自己职责范围内的事情，在与其他团队的协调和合作方面存在问题。基于上述情况，要明确各团队在整个管理体系中的定位、职责及其他团队的交互关系等。

研发管理体系结构包括许多虚拟组织，每个组织都有明确的使命、角色和职责，因此，责任划分十分明确，也可以对它们进行授权。这些虚拟组织通常都是跨功能部门的团队。它们推动了灵活、有效的沟通，由跨部门的代表组成，有集中的项目目标和基于团队的管理。它们确保与该业务相关的所有部门都参与进来，相互协作，并在产品研发的各个阶段提供功能部门的输入。有效推行团队的作用是巨大的，因为它集中了整个团队的智力知识，从而形成了以事实为依据的最好决策和执行办法。

一个完全可操作的研发管理体系业务团队的结构包括：

（1）PDT对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持；

（2）功能部门对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持。

图6-4是某公司业务团队之间的相互关系，包括产品投资审批委员会（PIRB）、产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）、产品研发团队（PDT）、产品组合管理团队（PMT）与功能部门之间具有一定的关系。

在管理体系中要明确区分各虚拟跨部门团队的责任，可以为团队的授权和有效上报提供一个清楚的框架。当授权到可能的最低级别团队时，管理体系的效果最明显。这需要PIRB和PL-IPMT之间积极合作，制定明确的政策和战略，并通过实例身体力行。同时也需要PDT和扩展组具有相应的技能。以下将简要分析不同跨部门团队和功能部门的组成和职责。

图6-4 某公司业务团队之间的相互关系

1．产品投资评审委员会（PIRB）

PIRB是一个跨功能体系的团队，成员通常都是公司高层领导和功能部门的最高管理者。PIRB的主要职责包括：确立公司级长期战略与方向；作为PL-IPMT和功能部门的董事会，制定跨业务领域的计划，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略；推动持续改进及基础设施的优化，实现增长等。

2．产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）

PL-IPMT是一个跨功能部门的团队，成员通常是产品线内各个部门的最高管理者，每个产品线由一个跨部门的PL-IPMT来管理。它关注于本产品线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略，负责管理自己的业务组合。它们被赋予了权力，对本产品线运作相关的事务做出决策。它们的职责包括：

（1）编写针对新细分市场投资或撤资的投资方案，交PIRB审批；

（2）根据增长、获利能力、资源储备情况及风险，对所选定的细分市场做出持续的业务投资决策；

（3）确立并宣传愿景、使命与目标，以及产品线战略方向和投资优先级；

（4）授权成立PDT，对产品线级别的所有PDT项目进行项目任务书和决策评审；

（5）使产品线的组合合理化，批准和执行所选细分市场的战略与业务计划；管理新产品引入、产品退出与过渡；管理预算和资源计划；

（6）激励和管理PDT的行为与表现，对它们的成功表现给予适当的奖励；

（7）确保PL-IPMT根据需要，与功能部门管理层及其他产品线配合，及时解决问题；

（8）确保具备管理产品包开发的专业项目管理技能和规程；

（9）维护一系列资源池，包括承诺和未承诺的资源，在决策评审点时，将这些资源分配到PDT中。

为了使PL-IPMT有效地运作，并取得良好的效果，必须真正授权给PL-IPMT。这表现为使它们拥有充分的自由和权力来分配和重新分配跨功能部门的资源，来支持将由PIRB按季度审批的产品线战略路标和资源预测。

3．功能部门团队

功能部门是在企业中一个实际存在的部门，如开发部、采购部等，关注于员工的培养。它们培养与功能部门使命相关的技术技能，要对部门员工的主要技术贡献给予认可，对员工提供培训、指导，并对职业成长和发展提供参谋。功能部门团队的职责对于一个成功的重量级PDT运作和强大的矩阵环境是十分重要的。它们的职责包括：培养人才，提供先进的能力与技术管理能力并不断提升；做出并实现承诺，完成PDT经理分派的项目任务；制定持续提升竞争力所必需的功能部门战略；制定跨产品线的战略并确保其实施，给公司带来竞争优势；确保功能部门的主要人员参与了策略的制定；与其他功能部门和公司的联系等。只有功能部门培养出高技能、高素质的、满足产品研发需要的专业人才，才能将有效的资源分配到PDT中，共同合作，实现项目和产品的成功。所以，具有强大专业能力的功能部门是实现良好研发管理的组织基础，也是项目和PDT成功的基础。

图6-5是IPMT、PDT与功能部门之间的关系。功能部门提供成员到PDT中，并对完成任务做出承诺，实现项目目标。IPMT为PDT提供资源，并对PDT提供指导，PDT对IPMT负责，提交项目方案并获得IPMT批准启动项目。通过一系列计划、执行、控制等过程努力成功实现项目目标。

图6-5 IPMT、PDT与功能部门的关系

4．产品研发团队（PDT）

PDT是一个跨功能部门的产品研发组织，负责从新产品开发任务书下达，到产品研发，到将产品推向市场，再到量产，对这一过程进行管理。PDT的主要目标是根据PL-IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。

PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、销售、采购、研发、质量和技术支援等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。