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第十章 思想传播在中国
　管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来，是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。　　——德鲁克　　　　人们对社会变革的认识总是由表及里，从器物创新开始经由制度改变而达至观念革命。魏源273在19世纪40年代提出了“师夷长技以制夷”，孙中山先生其后领导的民主革命则志在改革封建政治制度建立共和政体，及至1919年终于演化成倡导“科学与民主”的五四新文化运动。20世纪70年代末改革开放以来中国人对管理的认识也大致如此。20世纪80年代初期，国家经贸委推荐引进了18种管理技术，这可以视为中国管理改革的发端。1992年，现代企业制度的确立紧随其后。而对企业文化与管理思想的重视则是距今最近的事情。改革开放以来，德鲁克逐渐被中国管理学界和企业界所认识和接受。最初，我国管理界从引进目标管理技术开始认识德鲁克，到今天逐步认识到德鲁克作为一代管理宗师的价值，开始系统介绍和学习德鲁克思想。
二、施工管理的法律风险及防范
第一节 社区商业初级探讨
在当下经济新常态、消费升级、电商冲击和移动互联时代，实体经济传统形态都在寻求转型，寻找新的发展契机。过去的社区商业研究，更多是从楼盘开发商角度的商业规划设计。实体零售业对社区商业的分析，更多从竞争结构的角度进行阐述。下面，我们从实体零售未来选择的角度来进行社区商业的初级探讨。以下社区商业特指有一定城镇化的、居民区与商业组合，特指城市社区，不包含农村社区、城乡联合体、专能社区、商业集中区商业。
第三十八章 勇于敢则杀，勇于不敢则活
（通行本第七十三章）　　勇于敢则杀，勇于不敢则活。此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？天之道，不战而善胜，不言而善应，弗召而自来，繟然而善谋。天网恢恢，疏而不失。
3.术语与定义
本手册采用ISO9001：2015&IATF16949：2016标准的有关术语与定义，包括：①IS09001：2015。②IS09004：2015。③IS09000：2015。④IATF16949：2016。⑤法律法规及相关方面要求等。3.1汽车行业的术语和定义3.1.1配件AccessoryPart在交付给最终顾客之前（或之后），与车辆或动力总成以机械或电子方式相连接的顾客指定的附加部件（如线材等）。3.1.2产品质量先期策划APQP对开发某一满足顾客要求的产品或服务提供支持的产品质量策划过程；APQP对开发过程具有指导意义，并且是组织与其顾客之间共享结果的标准方式；APQP涵盖的项目包括设计的稳健性、设计和规范的符合性、生产过程设计、质量检验标准、过程能力、生产能力、产品包装、产品试验和操作员培训计划。3.1.3售后市场零件并非由OEM（汽车行业整车厂）为服务件应用而采购或放行的替换零件，可能按照或未按照原始设备规范进行生产。3.1.4授权对某（些）人的成文许可，规定了其在组织内部授予或拒绝权限或制裁有关的权利和责任。
好一个不卜的境界
在古人看来，学习易道的最高境界是什么呢？有一句话叫做“用神不用蓍，用知不用卦，未卜而知吉凶”。说白了，你真正把易道学通了、学精了以后，根本用不着拿什么蓍草数来数去，根本用不着把几个铜板丢过来丢过去。你只需要临机一动，用自已的阳明正知一照，根本用不着卜卦，一件事情的前因后果就历历在目了，根本不需要去观察卦象里面象征的是什么，不需要知道卦辞里面写的吉凶祸福等等。这就是“未卜而知吉凶”，用不着去打这个卦，就知道吉凶祸福了。人为什么能够达到如此境界呢？就是因为“神以知来，知以藏往”，对于过去未来，通过你的精神，现量就能够认识得清清楚楚。那么，什么样的人能够达到这种境界呢？就是这里所说的“古之聪明睿知神武而不杀者夫”。只有这样的人，才能够“明于天之道，而察于民之故。是兴神物，以前民用。圣人以此斋戒，以神明其德夫！”在中国古代，理想中的最高领袖就是古之圣王，就是以圣人为王。在佛教中称之为转轮圣王，就是能够推动人类社会的历史车轮滚滚向前的圣者领袖。按照西方的说法，柏拉图在他的《理想国》里面，将其最高领袖称之为哲人王。其实，东西方的最高智慧在这上面的认识都是差不多的。所谓哲人王，就是印度人心目中的转轮圣王，就是中国古代理想中的圣人治世，总之，是由具备最高智慧的人来作为人类的最高领袖。那么，这样的伟大领袖所表现出来的特点是什么呢？就是这里所说的四个方面：聪明、睿知、神武、不杀。首先要聪明，耳聪目明，能眼观六路，耳听八方，明察于秋毫之末，不会被任何人或事物所蒙蔽，这就是聪明的含义。但是，一个优秀的领导者仅仅是聪明还不行，还要有睿智。你虽然聪明，能够明察于秋毫之末，但是过去说“察见渊鱼者不祥”，你连深渊里面的鱼都能够看清楚，那这个事就很不吉祥。为什么呢？说白了，天底下事无巨细、无论什么好事坏事都逃不过你的金睛火眼，设身处地地想想，你烦都烦死了，气都气死了，累都累死了。本来我们一天到晚乱七八糟的事情就多，有些事情你看不到还好些，看到了那就是麻烦上身。但是，睿智的人就不会这样。一个是真正有大智慧的人，虽然人世间的恩恩怨怨、是是非非，他都看得非常清楚，但是他就是不为所动，表面上还可以像猫头鹰一样睁一只眼闭一只眼。所以，郑板桥说的“难得糊涂”，可不是真的一沓糊涂，而是心能容物，可以明明白白地藏污纳垢。一个人做到聪明睿智，大智若愚，人生的境界当然就很高了。但是作为一个领导者，光这样还不行，他还需要神武，要有权威感，在精、气、神上面要体现出一种威严、决断，有一种大无畏的勇气和力量。如果没有神武，只有聪明睿智，如果你遇到了那些厉害的死对头，或者是专门唱反调的人，你光装糊涂还不行，你就把他慑服不住，把事情摆不平。按佛教的说法，不仅要有慈眉善目，还要有怒目金刚，不仅要显慈悲相，必要的时候也要显一显忿怒相，要使用一下降伏法。所以，一个领导者不仅要聪明睿智，同样还要有神武的精神，要有一种不怒而自威的气势。最后一点也最关键，那就是“不杀”。我们看历史上的商纣王，他就称得上是聪明睿智，威神勇武，非常厉害，人人都怕他。史书上评价他是“资辩捷疾，闻见甚敏；材力过人，手格猛兽；知足以拒谏，言足以饰非，矜人臣以能，高天下以声，以为皆出己之下”。但是，就是因为他残酷嗜杀，这才成了历史上著名的暴君，最终成了亡国之君。所以，你具备了前面三个条件还不行，最后还能够“不杀”，还是一个和平主义者，那就了不起了。大家试想一下，一个聪明绝顶、且武功天下第一的高手，如果他不喜欢到处打架，而是喜欢当和事佬，面对着江湖上打打杀杀的事情，当他往中间一站，给大家拱拱手，说一声“以和为贵嘛，赏兄弟一个面子吧！”这时，谁还敢打打杀杀呢？这样的人当上了武林盟主，江湖上那些舵爷豪强们，就没谁敢乱来了。这就是“聪明睿智神武而不杀者”，只有全部具备了上面这四方面的条件，才能够成为古人理想中的圣王，才能开创太平盛世的局面。
（一）“车贴送酒”活动前期八项准备工作
确定活动开展的区域、起止时间、活动地点。•​ 确定活动的形式（企业主导、商家主导、厂商合作开展）。•​ 确定赠送的产品、数量、日期、流程。•​ 确定活动开展的执行人、监控人。•​ 确定活动的主题、推广形式（前期宣传形式）。•​ 制作活动开展过程中所需的全部物料（宣传物料、活动物料）。•​ 确定活动开展后的审核流程。•​ 活动开展后，关于后期的车主营销工作（转换销量的动作）。
凉茶行业，需要价格战吗？
很多学者、专家经常批评价格战，表扬百事可乐的“新一代可乐”的定位，认为饮料要打品牌战，不要打价格战。也许，这些学者专家们更应该仔细研究百事可乐当年的营销战进程。其实，百事可乐历史上的第一个经典战役就是用“同样价格，两倍产品”的策略打得可口可乐没有还手之力，由于当时可口可乐顾忌跟装瓶厂的利益关系以及市面上的存货，导致其投鼠忌器，无法短时间内用价格战还击百事，被百事钻了空子，销量一路飙升。“没有降价抵消不了的忠诚度”，科特勒教授的这句话（也许不能算是一个理论，但胜过很多教条式的营销理论）已经被百事可乐证明是对的。在这几年的包装水市场，又被康师傅矿物质水、可乐的冰露水等所证明。在凉茶市场，和其正又一次证明这句话的威力。在一线的实战当中，在很多二三线城市有大量的低价凉茶产品存活了下来。包括有些在广东已经销售了十几年的纸盒“清凉茶”，如深晖、晨光、嘉乐等等。康师傅用低价的矿物质水，打败了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、可口可乐的水森活与天与地、百事的冰纯、怡宝，夺取了水市场第一的宝座。无论学者专家怎样高谈阔论，存在才是合理，营销实战才是检验营销理论的最重要标准。“剩”者为王——不亏损，能生存下来才是最重要的。品牌战也好，价格战也好，战无定法，打赢才是硬道理！和其正的瓶装成功，从侧面也证实了变相而合理的价格战，是有得打，打得赢的。其实，如果不是很多善于包装自己的职业经理人和策划公司生搬硬套营销模式，潘高寿、白云山、念慈庵、春和堂如果一早就重点主攻瓶装凉茶，早就可以从王老吉的阵地上炸开一个缺口，长驱直入了。
执行的核心在三个核心流程
战略流程、人员流程和运营流程必须紧密联系在一起：战略的制定必须考虑到企业人员调解和运营过程中可能出现的实际情况，而人员的挑选和选拔也应当根据战略与运营计划的需求来进行，同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。执行的核心图如图2-17所示。图2-17执行的核心图
四、自新者：敢于忘记过去重新开始
医药行业的大规模整顿让不少医药企业陷入泥潭，企业家迷失了方向，找不到出口。在整体大环境面临转型的关键窗口期，今天的医药企业必须重新审视自身的发展战略及运营模式。曾经成功的营销模式是否依旧奏效，曾经的核心市场是否还属于你的地盘，曾经的神药是否还能带来财源滚滚，曾经的粗线条管理是否还能适应行业的变化，企业未来的生存空间还能剩多少？新秩序下，医药企业和企业家需要具有自我否定的勇气和智慧，打破固有思维模式，穷则变，变则通，通则久。自我否定对任何一个企业家都是很难的，企业家大多是成功的，成功的企业家大多具有自己的成功逻辑，这也是我们看到企业家最擅长做的事情就是用既有的成功模式复制未来的企业发展。像广誉远的郭家学董事长那种经历过生死考验，又能浴火重生的企业家又有几人？医药企业必须挑战以往成功的惯性思维，跨越成功的陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功。企业家更需要自我革命，敢于重新审视过往的成功，敢于打破多年来粗放式的管理，敢于放弃“打擦边球”式的经营模式，敢于在新医改浪潮中自我革命的企业，未来才能脱颖而出，涅槃重生。中国的医药正在经历一个最困难的时代，优胜劣汰、良币驱逐劣币是医药行业新时期的主旋律，医药行业也正在经历一个最好的时代，行业在驶入正轨，企业在步入规范。在行业颠覆性的变革巨浪中，对于身在其中或即将进入医药产业的企业来说，必须更清晰地了解医药产业的现状，认清行业痛点，掌握游戏规则，抓住政策机遇，选准方向找准路，未来医药行业的大赢家就一定属于你。
不与下属争功劳
一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。一周后的一个午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松地就做成了？”小赵顿时满脸尴尬：“对，对，还是经理你分析得准确，这回多亏你了。”回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。其实与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过自己，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。当头也不容易，大部分人喜欢炫耀自己，希望得到他人的认可，所以有时会把别人的功劳往自己身上揽，更别说本来就与自己有关的成绩了。但如果你在经理或老板这个位置上就应该在某些方面压抑自己，如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一旦有其他选择一定会跑个精光，因为跟着这样的领导将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导即使能干出大事也会越干越累，越干越郁闷。

第12 分好钱

  
    
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