热门：快消品零售营销老板
第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划
“端到端”（End-To-End）新产品开发项目计划是指，从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是回到市场。这个“端到端”必须快捷、有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为完成新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为完成新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。很多企业制订的新产品开发项目计划，只是制作实体样机的工作计划，没有站在市场成功的角度来制订新产品开发的项目计划，最后导致项目在公司是成功的，但到了市场没有达到财务成功。2010年8月，我在南京一家做伺服产品的企业调研发现：企业所组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散了，然后把样机及技术文档交给中试生产部门，试产部门在试生产过程中发现一堆问题，许多就是设计人员在可生产性、可测试性方面的问题，但试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决，这位负责人会说：我们只负责到样机，发现的问题由你们试生产部门自己去解决吧，因为我们的项目团队早就解散了。
第二节胜任力模型与人才战略
胜任力模型对人才战略有什么影响，我们用图3-2基于胜任力模型的企业人才战略来详细说明。图3-2基于胜任力模型的企业人才战略
四、下游食品公司屠宰战
因白羽肉鸡的退出，食品公司屠宰量大幅降低，为降低屠宰线折旧亏损，同时为引导鲜鸡经销商转型为泰昆健康鸡销售商，泰昆开展对外屠宰业务。（1）对外屠宰业务三种玩法：一是众筹转包：吸引毛鸡贩子的做法。乌昌地区毛鸡贩子大概几十人，寻找一名有权威、有想法的毛鸡贩子带头人，组织毛鸡贩子以众筹的方式“承包屠宰”。二是贩子补贴：吸引毛鸡贩子的做法。毛鸡贩子是货源商，他们在哪里，交易市场就在哪里，屠宰就在哪里。为激励毛鸡贩子将鸡拉到食品公司交易、屠宰，对每车给予一定的补偿。三是低价屠宰：吸引经销商的做法。食品公司屠宰能比市场价低0.1元以上，让利经销商，让经销商主动到食品公司采购、屠宰毛鸡。（2）对外屠宰业务两个配套：一是配套行政力量：打“禁止私屠乱宰”“食品安全”等政策牌，让没有资质、环评不过关的中小型屠宰加工作坊逐步退出市场。二是配套现场销售：对现场屠宰等不及、没买到毛鸡或数量不够的经销商，提供泰昆健康鸡现货，培养其购买习惯。（3）对外屠宰业务特别说明：一是战略亏损：屠宰业务的三种玩法较“小型屠宰作坊”都是亏的，这是为打击对手市场、拉拢毛鸡客户、培育“泰昆健康鸡”经销商的战略性亏损，为未来品牌溢价、泰昆毛鸡销售转向冰鲜鸡销售而亏损。二是选鸡套标：为防止不同经销商的鸡只在屠宰过程中混淆，经销商在挑选每只鸡之前统一发放号码牌，在选鸡的时候就挂上牌子，屠宰完后根据牌子领取。
二、商圈要强势，内稳后劲足
店长王进在门店工作多年，在他的努力下，虽然门店的任务额在逐渐提高，但仍然能月月超额完成任务。最近,公司决定在该店对面新开一家分店。这下，王进可犯愁了，既然有一家销量不错的门店，就没有必要再开一家，然而王进的反对并没有改变公司的决定。这个案例实际上是企业在构建商圈。构建商圈是零售领域经常使用的保持既有优势地位、防范潜在竞争者的布局方式，其核心在于通过对潜在竞争者可选店址进行提前预防式布点，强化对游离客户的吸引力，从而实现在局部范围内树立自身的领导地位，达到“深度”拴牢顾客、拒敌于外的目的。很多人简单地将商圈构建理解成密集布点，这样做不仅无法起到防范竞争对手的作用，还会分流原有门店的客户，增加成本，造成销售额不变或非同比例增加。最为可怕的是，在构建新商圈时，过往商圈构建的失败案例会让原有门店员工产生抵触心理，不配合商圈构建过程中的协调性营销攻势。未对外，先对内，没有杀敌，自先内伤！要构建商圈，既要遵循布局规律，即做好事，还需要解除相关人员的利益担忧，即顾好人。只有人事稳定，方可保证商圈稳定快速发展。为此，企业该如何做呢？（一）审时度势，分析客流确定模式商圈如何建，是一门学问，主要是把握好布点的时间点。这要求企业对商圈客户群的变化了如指掌，根据现有市场情况、商圈的市场总量扩充情况、现有商圈内子商圈的发展情况，来确定商圈的布局节奏和布局点。1.“王者”分封商圈的构建，基于发挥“王者”的带动作用，并反向确保“王者”免受潜在进攻者的攻击。当构建商圈时，现有的药店并非“王者”，又怎么发挥以旧带新的作用呢？当然，此处所指的“王者”并非要求原有药店的规模、销售额、会员数是商圈内的老大，但是，至少应该处于第一阵营。否则，还是应集中精力做好现有门店的业务，成为强者，再构建商圈。当然，撇开现有药店，重开一家在商圈内规模最大的新店，那属于完全的新开店概念，与本文所讨论的商圈构建属于两个不同概念。2.商圈内枝繁叶茂就市场总量而言，当客流应该已经超过或接近现有药店的正常接收能力时，即可考虑布置商圈网络，其标准是：按照经营面积计算，每日每100平方超过150～200人次的客流量。同时，企业还需要观察客流量的发展曲线，如果整个曲线呈增长趋势，则需要进行商圈二次调研。调研结果显示该商圈人口流量也呈上升曲线，且有新增的商务中心、车站、公交线路、大型超市、小区、大型厂矿等，企业则需要将商圈重新规划、布点工作正式纳入工作议程了。3.商圈顾客群尾大不掉一家优质门店的业绩突然出现同比近30%的下滑，调查发现，该门店可辐射商圈内主要是两个大型小区，该门店位于其中一小区的门口，另一个小区与之相隔40米，但是道路两边均有围墙，没有任何商业网点，单独行走中非常孤寂和不适。这个新小区对于该优质药店的商圈来说，就属于尾大不掉顾客群。由于在另一小区门口新开了一家药店，直接拦截住了该小区求方便的顾客，要是早进行实地商圈调查，而不是书面阅读店长的商圈调查报告，在另一小区门口进行布点，形成商圈，就不会出现此类情况。（二）立足现有，优劣互补形成合力在商圈的构建中，如何发挥现有门店的作用？在定位上将新店与老店进行适当区分，从而形成补充态势，包括大店与小店的协作，齐全性与方便性的互补，中西侧重的互补，瞄准年轻顾客与紧盯传统顾客的互补等，切忌简单复制。比如，现有经营面积约200平方米、日销售额近3万元的药店，该店地处商业繁华区最大商场和步行街的左侧，在该商场和步行街右侧道路延伸出去，原为老街区，房屋陈旧，多无人居住或被商家租为仓库，但随着城市改造力度的加大，拆迁回迁小区基本建成，居民逐步增多，该部分居民大多在该药店购买商品。为防范其他药店在步行街右侧开店拦截顾客，规划新布点一个200平方的药店，除经营常规药品外，突出医疗器械的品种和陈列面积，并考虑到回迁居民年龄结构偏于中青年，日化药妆功能性食品等也有较多品种和较大的陈列面积，整体风格也较为时尚。同时，对原有药店进行改造，除进一步强调药品品类的齐全性之外，还考虑到多年经营中药，要强化中药贵细的品种和陈列，在装饰风格上也相对比较古朴一些。完成商圈布局后，新店的销售业绩迅速接近老店的销售，老店业绩并未出现下滑。（三）沟通先行，明确分工树立核心老店店长、店员面对新店开业会产生顾虑，药店企业应从调研初期、设立总店长、分调老店员工角度开展工作，解决“老员工”的顾虑！在总部做好整体规划和布局后，下一步就是要做好与现有门店人员的沟通工作。为更好地形成活力联动，建议在商圈内的门店建立中心店长制度，中心店长尽量由老店店长担任，或者选调一名合适人员同时担任老店店长和商圈中心店长。中心店长对整个商圈各店的整体销售额负责，从而减少可能存在的业绩分流对个人利益的冲击。同时，总部要在调研时期就将老店店长吸纳进来，从商业角度分析其他药店如果在该商圈开店，会选在何地，引导其思考应对措施，并将应对措施逐步转向其可能开店地址提前布局的结论上来。在此情况下，再将总部对老店和新开店的定位、互补关系与老店店长进行探讨式沟通，征求其意见，最终得到老店店长认可、总部满意的各店分工和定位的方案。从笔者的实践情况来看，方案常会与总部最初设想有一定的区别，但这更符合市场需求。最为重要的是，把“总部要开新店”变为“老店长要开新店”，在接下来的老店员工思想引导和沟通工作中，朝夕相处的店长，往往会比总部说话更有力度。同时，包括新店开业、日常营运，甚至包括相互之间的应急性调货等工作，所产生的摩擦都会减少，双方沟通变得更通畅。老店店长和员工不理解、不接受总部新开门店，也有利益上的考量。虽然说，好位置，自己不开，别人也会开，但员工不是这么想，总觉得别人开是一个只能被动接受的事实，而自己开则是总部的“欺凌”。对于老店长来说，总店长的设置和考核商圈内所有门店业绩，也会保障其基本利益，而员工呢？建议可以暂时抽调少数骨干到新店承担比现有职位更高的责任，同时，也让老店其他员工有“粥少人少”的感觉，减少可能存在的利益冲击。一般情况下，在看到业绩没有下降的现实后，老员工都会强烈要求新增员工。同时，这种新老人掺杂的人员结构，更利于新店加快人员培训的速度，尽快让营运步入正轨。
2.流程管理让工作关系变得更简单
对企业负责人而言，不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言，不用事事请示，不再受夹板气；对基层员工而言，掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。这是流程咨询专家回访多家实施流程管理企业的员工后得出的结论。
一、数据型平台支撑城市能源服务的高效运转
据麦肯锡咨询预测，到2018年超过50%的大型企业、80%的其他企业都将拥有完善的数字化转型战略，并由此创建产业平台或与之结为合作伙伴，产业云的数量将从2016年的100余个增长至2018年的500个以上。组织“云”化的结果是加剧了信息的产生，使组织、人、事情之间的联系虚实交错。企业模式的转型对企业组织能力也提出了更高要求，组织结构的调整也必将符合平台化趋势的要求。数据是平台上最有价值的资产，如何收集并充分利用数据，很大程度上决定了平台的效率和竞争力。电力公司在构建“大数据+云计算+物联网+移动终端”智能作业模式与管控体系的过程中，突出了信息化和智能化管控平台的建设，加强了智能化作业模式建设，在现代传感技术、自动化技术、网络技术、拟人化、人机交互、数据智能分析等技术的基础上，将智能技术与电网业务结合，减少了人员手工操作业务量，节约了人力资源作业过程的投入，提高了作业效率效益和作业管理精度，从而使适应移动互联网时代的要求。但是，要想真正释放数据，还在于将数据视为供应链，使其在整个组织内部便利而有效地流通起来，最终贯穿于平台所用使用者的整个生态系统。这就需要通过改变组织流程和工作方式，打造一个关注组织运行状态的信息化数据平台；将平台参与者以及他们的互动中收集到的所有数据都整合起来，创建数据分析服务平台或者是统一标准化的数据访问层。这种数据平台和数据访问层关注组织运营数据的收集处理，把组织成员作为用户，为其提供准确地信息服务、决策依据和作业支持。
企业家要会讲故事
有一个故事，很多年前就读过。故事的大意是这样的：普法战争结束，法国打了败仗，很多士兵饥寒交迫，回不了家。有一个法国士兵敲着破烂不堪的钢盔说：“我要做一锅鲜美无比的石头汤，做石头汤的宝石是祖上传下来的。”附近的村民很好奇，纷纷表达想喝汤的愿望。士兵说：“可以，但是你们得拿点东西做交换。”村民们为了喝上新奇的石头汤，纷纷拿出自己家里的土豆、肉末、大头菜等。故事的结局是：大家都喝上了味道鲜美无比的石头汤，那个法国士兵也用这个办法回到了自己的家乡。这个故事有好几个版本，内容多少有些出入。不同的人讲这个故事，试图说明不同的道理。我突然发现，那个法国士兵非常具有企业家精神，或者说企业家做企业的道理和他吆喝和贩卖“石头汤”的道理是完全一样的。首先，他们在起点和结局上是一致的。都是从零起步、无中生有，非常欠缺资源。结局也都是一样的，那就是理想变成了现实。法国士兵靠讲石头汤的故事达到了自己的目的，企业家靠讲“石头汤”的故事成就自己的事业，只不过石头汤的“石头”不同而已。哈佛大学的肄业生比尔·盖茨讲了一个“石头汤”的故事，地球人相信了，他成了世界首富。比尔·盖茨的那块“石头”叫——每张桌子上和每个家庭里都有一台电脑。曾经三次参加高考的马云也讲了一个“石头汤”的故事，地球人相信了，他成了中国首富。马云的那块“石头”叫——让天下没有难做的生意。石头汤的石头是一个概念，石头汤是一个关于未来的故事。讲故事、卖概念的手法，那个法国士兵在用，企业家也在用。其次，他们在方法和路径上也是一致的。他们的基本方法都是：勾勒蓝图，赢得信任，获取资源，物化蓝图。蓝图只不过是一张纸，这张纸不重要，这张纸承载的东西非常重要。蓝图承载的东西是什么呢？蓝图承载的自己的承诺和大家的预期。大家相信你的承诺可以兑现，相信自己的预期可以实现，就会甘愿贡献资源、付出牺牲。有人肯付出，资源就会越聚越多，发展也会越来越快，事业也就越做越大，所谓“众人拾柴火焰高”。这种发展一般是滚雪球式的，但也有可能是雪崩式的。一块石头怎么就煮出一锅鲜美无比的羹汤了呢？关键在于一个字——信。“石头汤”本身有没有滋味不重要，别人相信它鲜美无比才重要。别人相信“石头汤”味道鲜美无比，就会产生尝鲜的愿望。要喝“石头汤”，就得拿资源做交换。有了资源，就真的能做出一锅鲜美无比的“石头汤”。相信的人越多，想喝汤的人越多，这锅汤就会越鲜美。一个故事怎么就成就了一家叱咤风云的企业了呢？其中的道理也是一样的。马云讲了一个“石头汤”的故事，蔡崇信信了，蔡崇信想喝。蔡崇信是谁？他是瑞典银瑞达（InvestorAB）公司的副总裁。为了喝上马云的“石头汤”，他舍弃了年薪70万美元的工作。吴炯信了，吴炯想喝。吴炯是谁？他是世界搜索引擎之王、雅虎搜索引擎专利发明人。高盛公司信了，它也想喝“石头汤”，并为此支付了500万美金。日本的孙正义信了，他也想喝“石头汤”，第一次就支付了2000万美金，后来还曾连续多次为“喝汤”埋单。最后，美国的股民相信了，也想喝马云的“石头汤”，他们为此付出高达250亿美金。为了喝上马云的“石头汤”，蔡崇信、吴炯等人贡献了自己的才华和心血，高盛、软银则贡献了自己的财务资源。手头拥有这么多资源，马云的这锅“石头汤”不想做好也难。再进一步说，这也是企业发展的一般逻辑。西方国家资本市场比较发达，这种环境下成长起来的企业家把这一逻辑发挥得淋漓尽致。他们都很擅长讲一个故事，激发大家对未来的想象和预期。一旦这种预期得到大家的认可，他们便会及时运用金融手段把这种预期资本化、资源化，这些金融手段包括吸收风险投资和股票上市等，这是第一步。第二步是利用变现来的资金、资源，大力实施购并、做大经营规模、优化竞争格局、推动企业发展，进而把当初的预期变成现实。从预期到预期资本化、资源化，再运用到手的资源推动预期的实现，循环往复、周而复始，企业越做越大。他们很擅长“花明天的钱办今天的事，花别人的钱办自己的事”，资金和资源对他们而言好像从未构成企业发展的障碍。这种景象用“金融大鳄”乔治·索罗斯的话说就是：“不是现在的预期符合将来的情况，而是现在的预期造成了今后发生的事件。”这个套路，西方企业家玩得很顺畅、很轻松。这些年，中国企业家也学会了。阿里巴巴是这么走过来的，腾讯、京东、小米也是这么做起来的。成功的企业家往往都是讲故事的高手。他给自己讲的故事叫使命，给员工讲的故事叫愿景，给投资者讲的故事叫商业模式，给政府讲的故事叫社会责任。讲故事的能力是描绘蓝图的能力，也是整合资源的能力。它是一种想象力、整合力、创造力，也是一种发现、发展生产力的能力。管理大师彼得•德鲁克说：“创新就是赋予资源以新的创造财富的能力。”我们要说：“讲故事的能力实质上是企业家能力，或者说是企业家的创新能力的体现。”高可为，管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。主攻战略、财务，对于商业模式、资本运营等有着较为深入的研究。培训和咨询以“问题导向、战略高度、系统把握”而独具风格。现任职聊城大学商学院。著有《使命：驱动企业成长》《理财有大道——写给企业经理人的财务建议书》等。
二、经销商实现盈利的三条规则
2014年被定义为汽车行业的“转折年”，最明显的特征之一就是汽车流通领域从单店亏损的个案转变成70%~80%经销商亏损的行业现状。汽车经销商的日子，令人担忧。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开篇写到：“幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不同”，这句话用来形容商用车经销商的经营状况也同样合适：“盈利的经销商都是相似的，亏损的经销商各有各的不同”。也就是说，全国那70%的经销商运营上陷入亏损，可能是各种原因所致，但剩下盈利的30%经销商，却有着一致的成功经营逻辑。在为客户服务的过程中，我们总结了数家盈利经销商的运营经验，得到了以下三条让经销商实现盈利的规则。
（二）组织将围绕人来定义能力、创造价值
从组织能力建设来说同样会发生转变。过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用，结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，笔者认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。笔者最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全在试图构建一个开放的平台系统。这个时候真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如海尔现在之所以能做这么大胆的变革，跟它的股权结构等都是有关系的。如果它是一个完全意义上由大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像在工业文明时期是单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性，企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新的种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，比如是否有鼓励创新的机制和文化等。如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础，没人会去做创新研发，因为创新有时候是不带来直接收益的，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的。虽然谁都知道钱会越来越难赚，但谁也不会有动力去尝试新业务。
第一节团长招募与管理
周一清单
如果你看到本书的时间接近年中或年末，可以按照书中所述试着写一份针对某直属下级的“绩效评估报告”。-​ 将自己近期准备给领导汇报的工作准备一份“电梯汇报版本”，观点浓缩精炼，语言简明扼要，用30秒到2分钟的时间将自己工作成果和工作计划讲清楚。
一、收益法（收益折现基础法）
（一）收益法概述收益法是通过将被评估企业预期收益资本化或折现来确定被评估企业价值。收益法是目前较成成熟、使用较多的估值技术，主要包括现金流量折现法、经济增加值折现法、调整现值法、期权定价法等方法。（1）收益法估值的基本原理收益法估值的理论基础在于：假设价值来源于未来流入的现金流，将这一笔笔的现金流分别以一定比率折回到当前，再进行加总就得到了相应价值。如果这些现金流是属于所有出资人的，折现加总得到的就是企业价值；如果现金流只是属于股权出资人的，折现加总得到的就是股权价值。如图7-2所示。图7-2收益法估值的基本原理收益法估值原理下，价值的计算公式为：其中，V为总价值；t为时期；CFt为第t期的现金流；t为能够反映当期现金流不确定性的折现率。由于在实务中通常用一个折现率代表所有时期的折现率，因此，上式可以简化为：其中，V为总价值；t为时期；CFt为第t期的现金流；为未来所有时期的平均折现率。（2）收益法估值的一般形式在使用折现现金流法对公司进行价值评估时（无论是企业价值或股权价值），一般都要预测所估值公司未来几年的财务状况，从而尽量准确地估算出每一年的现金流。为提高预测的准确性，在实际使用时都会设定一个预测期，在预测期内详细地预测公司各方面的财务状况。对于在预测期之后公司公司运行产业的价值，即终值，可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法来进行估算。目前，两阶段模型是收益法估值中较为常见的类型，它把预测时间分为两个阶段。第一个阶段称为详细预测期，此期间通过对公司收入和成本、资产与负债等项目的详细预测，得出每一时间段的现金流。第二阶段称为终值期，这段时期的现金流在详细预测期最后一年的价值称为终值（TerminalValue，TV）。如图7-3所示。图7-3详细预测期与终值期在两阶段预测模型中，价值的计算公式为：其中，V为总价值；CFt为第t期的现金流；为未来所有现金流的平均折旧率；n为预测基数；TV为终值。实务中，预测期期数可以不是整数，终值折现年份也可能不等于预测期期数。对于终值的估计的两种方法，分别介绍如下：第一，Gordon永续增长模型。Gordon永续增长模型的原理是：假设公司在详细预测期之后，现金流以一个稳定的增长率永续增长，将终值期所有现金流折现到详细预测期最后一年并加总，即可得到终值价值。如图7-4所示。图7-4Gordon永续增长模型原理其中，假设预测期共有n期，预测期最后一年现金流为CFn，永续增长率为g，折现率为，则有：此时，价值的计算公式为第二，终值倍数法。终值倍数法的原理是：假设在详细预测期最后一期的期末将公司售出，售出时的价格即为终值，常用详细预测期最后一期的某一业绩指标的倍数来估算终值，即TV详细预测期最后一期的某一指标该指标倍数用终值倍数法估算终值实际上使用的是以相对价值为基础的评估方法，在实务中主要估计一个合适的倍数。如果是用红利折现或者股权自由现金流折现，则可用市盈率、市净率等估算终值；如果是用无杠杆自由现金流折现，则是将最后一年的营业利润或EBIT（息税前利润）或EBITDA（息税折旧摊销前利润）乘以适当的倍数，预估出其终值。（3）收益法基本步骤使用收益法计算股权价值时，一般包括六个步骤：第一，分析历史绩效。对企业历史绩效进行分析，了解企业的过去绩效情况，为后期的绩效预测提供一个参考基点，为预测未来的现金流量做准备。历史绩效分析主要是对企业过去的财务报表进行分析，明确企业发展的关键价值驱动因素。第二，选择适用的估值模型。由于实务中，估值参数选择的不同，可能会导致不完全相同的估值结果，并且不同的估值模型，往往适用的公司类型也不相同。因此，公司估值之前要选择合适的估值模型。第三，确定预测期间，计算预测期内的现金流。在预测企业未来的现金流量时，通常会人为确定一个预测期间，对预测期后的现金流量使用终值估算模型处理。这期间的长短取决于企业的行业背景、管理部门的政策、并购的环境等，通常为5~7年。预测未来的现金流时，注意不同的估值模型使用的现金流是不同的，如股权自由现金流折现模型使用的现金流是股权自由现金流，而无杠杆自由现金流折现模型使用的是无杠杆自由现金流。第四，选择合适的折现率。折现率是指将来预测期内的预期收益折算成现值的比率，有时也称资本成本率。不同的现金流种类，其折现率是不同的，如股权自由现金流折现使用的折现率为股权资本成本，而无杠杆自由现金流折现使用的折现率为加权平均资本成本（WeightedAverageCostofCapital，WACC）。第五，预测终值（企业连续价值）。第六，对预测期现金流及终值进行折现，加总得到未来所有期间的价值。若折现现金流对应的不是股权价值，需要调整至股权价值46。（二）现金流量折现法现金流是指一项投资或资产在未来不同时点所发生的现金流入与流出的数量，净现金流是现金流入量与现金流出量的差额。根据不同的评估思路，现金流主要分为两种：一种是股权自由现金流；另一种是无杠杆自由现金流。1.股权自由现金流折现模型（1）计算股权自由现金流股权自由现金流量（FreeCashFlowofEquity，FCFE）是归属于股东的现金流量，是指公司经营活动产生的现金流量在扣除业务发展的投资需求和对其他资本提供者的分配之后能够分配给股东的现金流量，其计量公式为48：FCFE=实体现金流量－债务现金流量=营业现金毛流量－经营营运资本增加－（净经营性长期资产增加+折旧与摊销）－债务现金流量=税后经营利润－净经营资产增加－（税后利息费用－净负债增加）=税后经营利润－净经营资产增加－税后利息费用+净负债增加（2）选择折现率——资本资产定价模型资本资产定价模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM），是由威廉·夏普、约翰·林特纳、莫辛一起创造发展的，旨在研究证券市场价格关系的模型。CAPM是一个理论性很强的模型，CAPM假设，市场上所有的投资者对于风险和收益的评估仅限于对于收益变量的预期值和标准差的分析，而且所有投资者都是完全理智的。市场是完全公开的，所有投资者的信息和机会完全平等，任何人都可以以唯一的无风险利率无限制地贷款或借出。资本资产定价模型主要表示某种证券或投资组合的收益率与系统风险报酬率之间的关系，即某种证券或投资组合的收益率分为两部分：无风险利率和系统风险的报酬率。当投资者承担更高的风险时，需要获得更多的预期收益来补偿，这部分补偿常称作风险溢价或风险贴水。CAPM模型用公式表示：股票的预期收益率=无风险利率+市场风险溢价×能够反映公司系统风险状况的调整系统，即式中：：无风险收益率；：市场的期望收益率；：市场风险溢价；：不可分散化的风险；：投资者要求的预期收益率。估计投资者要求的预期收益率涉及的参数项包括无风险收益率、市场风险溢价和值。无风险收益率（）表示当风险为零时，投资者仍期望所能得到的补偿。通常选取适当的国债利率作为无风险利率，因为政府的信用等级是最高的。在价值评估实务中，经常使用10年期国债的当前收益率作为无风险利率。表示存在风险时给予的补偿，即风险溢价。对于新兴市场的风险溢价，通常用成熟市场的长期平均市场风险溢价加上新兴市场溢价（2%~5%）来估计新兴市场的市场风险溢价。是一种系统风险指数，这用于衡量市场的期望收益率对于无风险收益率变动的敏感度。它是公式中唯一与公司本身有关的参数，每个公司都有它自己的值。值不仅受到公司经营风险的影响，还受到财务风险（财务杠杆）因素的影响。在实务中，通常把包含了财务杠杆信息的值称为含杠杆的值，不含财务杠杆信息的值称为不含杠杆的值。由于不同公司的财务杠杆是不同的，因此经常需要在含杠杆的值和不含杠杆的值之间进行去杠杆化和再杠杆化调整49。公式为：式中，，，D表示负债的市场价值，E表示权益的市场价值，t表示所得税税率。实务中，由于含杠杆的值受到公司财务杠杆的影响，财务杠杆带来的风险在可比公司之间一般不具有可比性，所以不能直接以可比公司含杠杆的值的平均值作为目标公司的参考值，而需要经一个去杠杆化和再杠杆化的过程，从而得到一个符合目标财务杠杆的值。方法如下：①找到可比公司含杠杆的值。②通过去杠杆化公式，卸载可比公司财务杠杆。③计算可比公司不含杠杆的值的平均值，作为目标公司不含杠杆的值的参考值。④通过再杠杆化公式，将计算的目标公司不含杠杆的值的参考值代入目标公司的杠杆，对目标进行加载财务杠杆，从而得到目标公司含杠杆的值51。另外，值的估计还可以通过回归分析的方式得到，在此不过多赘述，有兴趣的读者可以阅读相关书籍材料。（3）计算终值（TV）对于股权自由现金流的终值的计算方法，可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法。以Gordon永续增长模型为例，在该模型的假设下，公司的股权自由现金流按照稳定的增长率（g）永续增长。此时，式中，假设预测期共有n期，预测期最后一期股权自由现金流为，永续增长率为g，权益要求的回报率为。相关原理与方法，详见本章节“（一）收益法概述（2）收益法估值的一般形式”内容。（4）计算股权价值股权自由现金流折现模式就是对股权自由现金流进行折现以评估股权的价值。将未来的股权自由现金流分为详细预测期现金流和终值期现金流，则股权自由现金流折现模型的一般形式为：以Gordon永续增长模型估算终值的股权价值公式为：其中，为第t年的股权自由现金流；n为详细预测期的期数；g为永续增长率；为权益的要求回报率，可以用资本资产定价模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM）方法计算。2.无杠杆自由现金流折现模型无杠杆自由现金流（UFCF），又称公司自由现金流（FreeCashFlowofFirm，FCFF），是归属于公司股东和债权人的现金流量，是指公司经营活动产生的现金流量在扣除业务发展的投资需求后能够分配给资本提供者（股权和债权出资人）的现金流量，它等于企业的税后净营业利润，即将公司不包括利息收支的营业利润扣除所得税税金之后的数额加上折旧及摊销等非现金支出，再减去营运资本的增加额和厂房设备及其他方面的资本支出。（1）计算无杠杆自由现金流自由现金流量（FCFF）=（税后净营业利润+折旧及摊销）－（资本支出+营运资本增加）需要注意的是，利息费用属于债权人的自由现金流量，在计算企业自由现金流量时不能扣除。税后净营业利润=息税前利润（EBIT）（1－所得税税率）①息税前利润（EBIT）息税前利润（EBIT）=主营业务收入－主营业务成本（1－折扣和折让）－税金及附加－管理费用－销售费用②折旧及摊销折旧及摊销不是当期的现金支出，却从当期的收入中作为费用扣除，因此看作一种现金的来源。③资本支出资本支出，是指企业为维持正常生产经营或扩大生产经营规模而在物业、厂房、设备等资产方面的再投入。④营运资本增加营运资本等于流动资产与流动负债的差额，营运资本的变化反映了库存、应收/应付项目的增减。由于库存、应收款项的增加而占有资本不能用作其他用途，所以营运资本的变化会影响企业的现金流量。（2）选择并计算折现率——加权平均资本成本由于公司自由现金流是归属于公司股东和债权人的现金流量，一般采用加权平均资本成本作为选择的折现率。加权平均资本成本（WeightedAverageCostofCapital，WACC），是指企业以各种资本在企业全部资本中所占的比重为权数，对各种长期资金的资本成本加权平均计算出来的资本总成本。根据加权平均资本成本模型，由于并购企业用于投资被并购企业的资本一般既有自有资本也有负债，所以这种投资的资本成本是两者的加权平均，用公式表示为：式中，为企业的加权平均资本成本；D为企业负债的市场价值；E为企业权益的市场价值；为股权资本成本；为税前债务成本；t为所得税税率。其中，可采用上文的资本资产定价模型(CAPM)来计算。（3）计算终值（TV）对于无杠杆自由现金流的终值的计算方法，可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法。以Gordon永续增长模型为例，在该模型的假设下，公司的无杠杆自由现金流按照稳定的增长率（g）永续增长。此时，式中，假设预测期共有n期，TV为预测期末的终值，为预测期最后一期无杠杆自由现金流，g为永续增长率，为加权平均资本成本。（4）预测企业价值企业价值等于预测期内现金流量的折现值之和，加上终值的现值，无杠杆自由现金流折现估算企业价值模型的一般形式为：以Gordon永续增长模型估算终值的企业价值预测公式为：式中，EV为企业价值，TV为预测期末的终值，n为确定的预测期，为确定预测期内第t年无杠杆自由现金流量，g为永续增长率，为加权平均资本成本。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载