从组织能力建设来说同样会发生转变。过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用，结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。

当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，笔者认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。

笔者最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全在试图构建一个开放的平台系统。这个时候真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。

当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如海尔现在之所以能做这么大胆的变革，跟它的股权结构等都是有关系的。如果它是一个完全意义上由大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。

但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像在工业文明时期是单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性，企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新的种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，比如是否有鼓励创新的机制和文化等。

如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础，没人会去做创新研发，因为创新有时候是不带来直接收益的，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的。虽然谁都知道钱会越来越难赚，但谁也不会有动力去尝试新业务。