店长王进在门店工作多年，在他的努力下，虽然门店的任务额在逐渐提高，但仍然能月月超额完成任务。最近,公司决定在该店对面新开一家分店。这下，王进可犯愁了，既然有一家销量不错的门店，就没有必要再开一家，然而王进的反对并没有改变公司的决定。

这个案例实际上是企业在构建商圈。构建商圈是零售领域经常使用的保持既有优势地位、防范潜在竞争者的布局方式，其核心在于通过对潜在竞争者可选店址进行提前预防式布点，强化对游离客户的吸引力，从而实现在局部范围内树立自身的领导地位，达到“深度”拴牢顾客、拒敌于外的目的。

很多人简单地将商圈构建理解成密集布点，这样做不仅无法起到防范竞争对手的作用，还会分流原有门店的客户，增加成本，造成销售额不变或非同比例增加。最为可怕的是，在构建新商圈时，过往商圈构建的失败案例会让原有门店员工产生抵触心理，不配合商圈构建过程中的协调性营销攻势。未对外，先对内，没有杀敌，自先内伤！

要构建商圈，既要遵循布局规律，即做好事，还需要解除相关人员的利益担忧，即顾好人。只有人事稳定，方可保证商圈稳定快速发展。为此，企业该如何做呢？

（一）审时度势，分析客流确定模式

商圈如何建，是一门学问，主要是把握好布点的时间点。这要求企业对商圈客户群的变化了如指掌，根据现有市场情况、商圈的市场总量扩充情况、现有商圈内子商圈的发展情况，来确定商圈的布局节奏和布局点。

1.“王者”分封

商圈的构建，基于发挥“王者”的带动作用，并反向确保“王者”免受潜在进攻者的攻击。当构建商圈时，现有的药店并非“王者”，又怎么发挥以旧带新的作用呢？当然，此处所指的“王者”并非要求原有药店的规模、销售额、会员数是商圈内的老大，但是，至少应该处于第一阵营。否则，还是应集中精力做好现有门店的业务，成为强者，再构建商圈。当然，撇开现有药店，重开一家在商圈内规模最大的新店，那属于完全的新开店概念，与本文所讨论的商圈构建属于两个不同概念。

2.商圈内枝繁叶茂

就市场总量而言，当客流应该已经超过或接近现有药店的正常接收能力时，即可考虑布置商圈网络，其标准是：按照经营面积计算，每日每100平方超过150～200人次的客流量。同时，企业还需要观察客流量的发展曲线，如果整个曲线呈增长趋势，则需要进行商圈二次调研。调研结果显示该商圈人口流量也呈上升曲线，且有新增的商务中心、车站、公交线路、大型超市、小区、大型厂矿等，企业则需要将商圈重新规划、布点工作正式纳入工作议程了。

3.商圈顾客群尾大不掉

一家优质门店的业绩突然出现同比近30%的下滑，调查发现，该门店可辐射商圈内主要是两个大型小区，该门店位于其中一小区的门口，另一个小区与之相隔40米，但是道路两边均有围墙，没有任何商业网点，单独行走中非常孤寂和不适。这个新小区对于该优质药店的商圈来说，就属于尾大不掉顾客群。由于在另一小区门口新开了一家药店，直接拦截住了该小区求方便的顾客，要是早进行实地商圈调查，而不是书面阅读店长的商圈调查报告，在另一小区门口进行布点，形成商圈，就不会出现此类情况。

（二）立足现有，优劣互补形成合力

在商圈的构建中，如何发挥现有门店的作用？在定位上将新店与老店进行适当区分，从而形成补充态势，包括大店与小店的协作，齐全性与方便性的互补，中西侧重的互补，瞄准年轻顾客与紧盯传统顾客的互补等，切忌简单复制。

比如，现有经营面积约200平方米、日销售额近3万元的药店，该店地处商业繁华区最大商场和步行街的左侧，在该商场和步行街右侧道路延伸出去，原为老街区，房屋陈旧，多无人居住或被商家租为仓库，但随着城市改造力度的加大，拆迁回迁小区基本建成，居民逐步增多，该部分居民大多在该药店购买商品。

为防范其他药店在步行街右侧开店拦截顾客，规划新布点一个200平方的药店，除经营常规药品外，突出医疗器械的品种和陈列面积，并考虑到回迁居民年龄结构偏于中青年，日化药妆功能性食品等也有较多品种和较大的陈列面积，整体风格也较为时尚。

同时，对原有药店进行改造，除进一步强调药品品类的齐全性之外，还考虑到多年经营中药，要强化中药贵细的品种和陈列，在装饰风格上也相对比较古朴一些。完成商圈布局后，新店的销售业绩迅速接近老店的销售，老店业绩并未出现下滑。

（三）沟通先行，明确分工树立核心

老店店长、店员面对新店开业会产生顾虑，药店企业应从调研初期、设立总店长、分调老店员工角度开展工作，解决“老员工”的顾虑！

在总部做好整体规划和布局后，下一步就是要做好与现有门店人员的沟通工作。为更好地形成活力联动，建议在商圈内的门店建立中心店长制度，中心店长尽量由老店店长担任，或者选调一名合适人员同时担任老店店长和商圈中心店长。中心店长对整个商圈各店的整体销售额负责，从而减少可能存在的业绩分流对个人利益的冲击。

同时，总部要在调研时期就将老店店长吸纳进来，从商业角度分析其他药店如果在该商圈开店，会选在何地，引导其思考应对措施，并将应对措施逐步转向其可能开店地址提前布局的结论上来。

在此情况下，再将总部对老店和新开店的定位、互补关系与老店店长进行探讨式沟通，征求其意见，最终得到老店店长认可、总部满意的各店分工和定位的方案。从笔者的实践情况来看，方案常会与总部最初设想有一定的区别，但这更符合市场需求。最为重要的是，把“总部要开新店”变为“老店长要开新店”，在接下来的老店员工思想引导和沟通工作中，朝夕相处的店长，往往会比总部说话更有力度。同时，包括新店开业、日常营运，甚至包括相互之间的应急性调货等工作，所产生的摩擦都会减少，双方沟通变得更通畅。

老店店长和员工不理解、不接受总部新开门店，也有利益上的考量。虽然说，好位置，自己不开，别人也会开，但员工不是这么想，总觉得别人开是一个只能被动接受的事实，而自己开则是总部的“欺凌”。

对于老店长来说，总店长的设置和考核商圈内所有门店业绩，也会保障其基本利益，而员工呢？建议可以暂时抽调少数骨干到新店承担比现有职位更高的责任，同时，也让老店其他员工有“粥少人少”的感觉，减少可能存在的利益冲击。一般情况下，在看到业绩没有下降的现实后，老员工都会强烈要求新增员工。同时，这种新老人掺杂的人员结构，更利于新店加快人员培训的速度，尽快让营运步入正轨。