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第三节跨国并购主要流程及审批事项

第一节胜任力的概念内涵及分类

研究人才评价的发展史，可以发现评价依据从最初的人体机械运动效率逐渐发展到智力、性格及动机等心理变量，相应的评价工具也层出不穷，但是这些心理变量和工具似乎还是不能有效的预测被测评者的工作绩效差异和解释被测评者职业生涯的成功，直到20世纪七八十年代欧美国家的人才素质运动兴起，这个问题才有了系统而明确的答案。

（四）后备厢工程赠酒产品选择

团购业务在开展赠酒（卡）之前，首先对赠酒客户及数量进行规划，填写《团购客户赠酒申请表》，并附《客户明细表》。• 审批通过后，根据申请表的数量，领取品鉴酒卡（礼品卡上注明送货业务电话及卡券兑换数量）。• 政府部门领导赠酒时，需销售副总以上级别专人对接，按需赠送，数量不限，对接相关领导驾驶员及办公室主任，保障领导专车后备厢常备××产品。• 在目标团购关键人拜访或我司活动开展过程中发放礼品卡，在指定地方领取（后期可在直营的××专卖店领取）。• 赠酒对象根据需要提前打电话至团购业务，由督导协同团购业务或司机送至指定场所。

（二）建立互联网化的组织规则与秩序

互联网条件下组织创新的关键在于如何解决有效信息的甄别与传播。互联网是开放的，获取信息往往是自由的、自主的、不受限制的，鱼目混珠，泥沙俱下，因此，对于企业或组织而言，在互联网的应用方面如果缺乏规划和管控则是危险的和不负责任的。建立互联网条件下的组织规则与组织秩序，是传统组织转型的要点。互联网为组织扁平化和平台化创造了条件，一些企业做了很好的尝试，并形成了四种模式：全面职能互联网化、部分职能互联网化、组织向外互联网化和组织向内互联网化。这种组织或组织职能的互联网化显著特征，是使组织中形成了以互联网为依托的各种形式的工作生态圈和自组织。因此，建立互联网化的组织规则与秩序的重点，就是如何解决互联网化的工作生态圈与自组织信息沟通与传播的有效性，以及资源共享问题。与企业传统组织形成方式不同，互联网化的工作生态圈自组织由发起人依据业务信息沟通与传播的需要自行邀约，可以打破传统组织的边界，是虚拟的跨界组织。圈里人的地位平等、开放，没有领导与被领导的关系，没有指令性的要求、只有承诺与合作。但是，要使这种工作生态圈有效用，产生公认的价值，还必须形成某种公认的契约，并需要契约的维护者，即以发起人为核心的若干自组织日常监护人，对工作生态圈中的信息沟通、发布等进行必要管理。有组织的互动，才能提高信息沟通的有效性和传播的价值。

五、B2B渠道常见模式和特点

1.B2B渠道模式有三个特点第一，前面对渠道模式做了一般分析，工业品相对消费品而言，有购买者人数较少，购买金额较大，需要较强的技术支持与售后服务等特点。体现在渠道模式长度上一般有如下特征：渠道层次短，直接销售或直销和分销相结合。对于消费品而言，只要是可以接受的品牌，客户倾向是容易与便利购买，渠道设计强调铺货率，尽量降低最终用户购买的难度。对于工业品的客户却完全不同，高覆盖率不会必然促进销售，甚至还会有反作用。第二，工业品用户的采购又可以分为三类：大订单低频率的项目型，一次性将产品销售给项目甲方采购或者项目乙方；中订单中频率的行业型，在指定的行业将产品持续销售给下游企业、总包、集成商等客户；小订单高频率的批发型，在指定的区域将产品销售给下线经销商或零售商。这也导致工业品渠道多元化的不同类型与消费品主要以批发为主不同。第三，从工业品角度，又分为标准和定制产品，后者更多采用直接销售模式；工业品可分为作为生产或经营的工具和必须与其他产品共同集成的中间产品，后者很难采用直销的模式。例如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商或成套厂组合后才能进行销售，建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。2.B2B渠道成员的常见类型分销商：在更大的区域或行业为下游经销商承担物流、资金支持，一般不直接接触最终用户，其服务的下线客户为二线经销商或小型零售商。以产品品类齐全、被动销售、有库存资源和配送能力、客户订单多为特征。行业经销商：在更小的区域或行业为总包（分包）、集成商等提供服务，后者集成产品与安装服务后再销售给最终用户。以行业聚焦、主动销售、客户累计订单大为特征。项目经销商：最终用户为项目的直接销售，项目甲方采购直接或者乙方采购。以主动销售，产品专家提供解决方案，客户订单少而大为特征。增值经销商（VAR）：为复杂的面向系统和解决方案的产品提供技术支持或为最终用户提供产品组合购买、添加功能等定制化服务。集成商：一般是指采购中间品，为直接客户提供集成产品与安装服务的制造商，不具备批发功能。总包（分包）：项目中的建筑(市政)工程总承包、钢结构、幕墙、装饰、消防等专业承包，有资质要求，不具备批发功能。MRO：只用于维护、维修、运行设备的物料和服务，主要是指为最终用户提供低价值、零散的非生产原料性质的工业用品。零售商：为零星采购的客户提供服务。设计院：不参与经营活动，但通过其专业的意见对最终用户购买产生影响力。

第一章质量管理工具

第一节对医药企业来说什么是定位

第一节对医药企业来说什么是定位 1972年，里斯和特劳特提出了“定位理论”。“定位理论”被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，被誉为改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。在医药经营领域，定位其实应用的并不是很多。很多药企并没有真正意义上进行战略定位，绝大部分药企都是什么药品都生产，什么治疗领域都进入，最终形成了混乱的产品线和模糊的品牌认知。在医药领域，较少的药企进行了定位，但问题重重。有一些药企被“定位”，有一些药企自我定位狭窄。马应龙是老字号企业，创始于公元1582年，比同仁堂还早。马应龙自我定位为：以肛肠及下消化道领域为核心定位，围绕大健康领域积极寻求发展机会；贯彻“工业重速度，商业重质量，诊疗重布局”的思路，聚焦核心优势领域，构建药品经营、诊疗技术、医疗服务的产业链，实现产业立体化和聚焦叠加。但实际市场中，尤其在消费者的心智中，马应龙品牌已经被定为成专业治疗痔疮的品牌。因为十几年的大量广告宣传，马应龙基本是在宣传“马应龙=痔疮”的品牌内涵，这结果导致，一谈及马应龙就想到痔疮。在马应龙的宣传中，笔者查到了一条非常搞笑的广告：菊花的秘密。马应龙痔疮膏的广告语：“菊花残，满腚伤，内裤泛红略带黄。花落人脱肛，只能趴不能躺！”转发量非常大。上面的广告语笔者询问了马应龙的相关人员，他们说这不是马应龙做的，可见马应龙在消费者的广泛认知和心智中的定位已经成型，很难改变。而且，马应龙的确在痔疮治疗领域成为专家品牌、领导品牌。为了充分利用这一品牌影响力，马应龙开始扩充产品线，开始做眼霜、口服液、祛痘产品、其他皮肤产品，以期放大品牌效应，获得更多的市场经营业绩。但马应龙的产品线扩充却出了问题。比如眼霜，网上很多人说：“马应龙的眼霜是痔疮膏做的。”当然，这纯粹瞎猜，因为这些消费者不了解药品监管、生产和技术等方面专业的规范。但可见一点，就是消费者在心智中已经把马应龙死死地定位到“痔疮”这个单一病种上面，马应龙想脱离也非常困难。所以，马应龙自我定位到肛肠及下消化道领域为核心定位是准确的，但至于服用的和脸部的产品就不要深入了，这容易让人发生不好的品牌联想。马应龙由于自己之前大量的广告而“被定位”。好在马应龙市场经营思维敏捷，觉得既然被定位，就在肛肠领域拓展医疗市场，在各地开设马应龙肛肠医院。这样，消费者就可以在患痔疮及其他肛肠疾病时首先考虑马应龙肛肠医院。颈复康药业其实是一家大型的中药集团公司，集中药材种植养殖、中药生产制造、药品贸易流通、中药研发为一体的大型现代化企业集团，为全国中药五十强。颈复康药业目前的自我定位为：风湿骨病专家。但由于颈复康药业初期大量的广告，尤其是，颈复康药业把产品的名字命名为企业的名字，使消费者一致认为颈复康药业是专门生产治疗颈椎药品的企业，结果导致颈复康颗粒成为颈复康药业多年来主销品种，其他品牌的品种很难发展起来，一品独大多年来难以改观。其实，颈复康药企业开始把企业定位成生产治疗颈椎药品的企业没错，这样可以让企业从小很快做到大，形成企业规模化经营态势。但是，如果进行业务领域拓展，就不能再使用颈复康这个品牌，这个品牌应该专属于原来的药企，否则，就会导致药企难以突破一品独大的现状。我们必须重新审视里斯和特劳特的“定位理论”。笔者认为，里斯和特劳特的“定位理论”其实没有对错问题，而是适不适合的问题。很多中国企业照搬照抄“定位理论”，把自身限制在一个狭窄的领域或者单一产品上，这其实是错用了里斯和特劳特的“定位理论”。在中国经营的企业，其实要对来自全球的经营理论学会批判性地看待，不要只会崇拜和照搬照抄。要看这些理论哪些适合自身企业，可以应用，哪些不适合自身企业，去粗取精，去伪存真，才能让经营理论成为企业经营最有效的支撑。罗氏制药经过多年的发展后，开始定位于肿瘤药的研发、生产和销售。现在罗氏制药在肿瘤药领域处在霸主地位。2014年，罗氏制药整个抗癌系列药物的销售额为251亿美元，约折合人民币1600亿元，是全球最大的抗肿瘤制药公司，在2014年全球十强药企排名中快速进位。罗氏制药的成功是由于选择了一个很大的疾病市场。目前，就全球范围来说，肿瘤发病率和死亡率处于首位，而且，肿瘤的种类繁多：肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、肠癌、鼻咽癌、乳腺癌、淋巴癌、肾癌、胰腺癌、膀胱癌、卵巢癌、子宫癌骨癌、胆囊癌、唇癌、黑素瘤、舌癌、喉癌、白血病、前列腺癌、脑瘤、鳞癌、皮肤癌、血管瘤、脂肪瘤、其他癌症、宫颈癌、甲状腺癌等。罗氏制药目前有最畅销药物：抗血癌药物美罗华（MabThera），获多重抗癌许可的药物阿瓦斯汀（Avastin），抗乳腺癌药物赫赛汀（Herceptin），新一代抗乳腺癌新药帕妥珠单抗（pertuzumab）。对药企来说，什么是定位？药企的定位，不应该说的那么模糊，即“让自己的品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当消费者产生相关需求时，便会将该品牌作为首选”。如果医药企业单纯地使用上面的内容，就会出大问题，也就是说，如果仅仅是针对消费者进行品牌上的心智定位，是有问题的。医药行业企业其实有两个用药群体：用药量最大的群体是医生，其次是消费者。那么，药企就要根据自身产品的情况和发展的规划进行明确定位。如果规划和产品是以医院为主销市场，那么定位就要针对医生展开，让医生知道本药企在这一领域已经或者即将成为专家，可以为医生在诊疗某一疾病领域提供专业的用药指导和诊疗指导。如果药企的规划和产品是以药店、门诊等为载体，面对消费者提供产品，那么定位就要针对消费者展开，让消费者知道，本药企在哪些领域是专家，可以专业地为消费者提供各种层次的用药指导、健康指导、疾病预防指导和疾病康复指导。药企的定位一定不要把自己定位到较窄的治疗领域甚至单一病种上去，一定要考虑疾病在市场上产品销售额排序、市场容量和发病聚集区。按世界卫生组织1978年颁布的《疾病分类与手术名称》第九版(ICD-9)记载的疾病名称就有上万个，但这上万个疾病市场容量有大有小。一旦药企进行非常狭窄的定位，而这个狭窄的定位市场容量又很小，再加上让医生或消费者心智上进行品牌定位的卡位，这会让药企很难获得规模化发展，也很难形成品牌拓展，这在一定程度上限制了药企的发展，可谓是自缚手脚，自断前程。所以，药企定位就是要找到最适合药企的疾病领域、使用者、消费者和品牌对接，形成细致的定位准则，这样就可以避免定位的陷阱，落入如马应龙和颈复康等“被定位”或者狭窄定位的境地。

4.“社会价值”驱动的企业才会有未来

观察员胡夏：对于消费者而言，面对海量的信息，如何做一名聪明的知识消费者？有没有什么判别信息的有效途径？崔岚：对于消费者来说，知识付费也需要断、舍、离。知识付费领域面临一个问题就是很多人买了，部分人听了，但只有极少部分的人在用。所以在买单之前，要先想想自己购买的理由是否充分，可以先问自己几个问题：我为什么要买这个课？它能帮助我解决什么问题？所学知识我可以应用于现实生活或工作的哪一方面？想清楚这些问题后，你才会明白，自己是不是一时冲动想买的。只有购买动机是刚需时，才会让我们有充足的动力去学习。在此基础上，再判断自己是否具备了学习课程的基本条件和动力，最后再通过实践去验证。“樊登”读书会内容吸引用户的一个关键因素，就在于让用户相信读书能改变命运或者至少能够改变生活。和他们交谈，你会明显感觉到，他们都非常善于用书中提到的方法来帮助到自己。太多的人每天都很焦虑，不断地重复自己的生活，没有方向，觉得做什么都很难，但是生活没有我们想象的那么复杂，那么困难，实际上所有令你烦恼和困扰的东西，前人都十倍百倍的经历过。所以，樊登老师才说：“书中都总结了特别好的方法、哲学，就放在那儿等着你呢。”孤友王友滢：“樊登”读书会以为用户读书为主要形式，是否会进一步消解人们的阅读习惯？崔岚：实际上情况刚好相反，有很多会员在听完樊登老师的精华解读后，会有再回头看这本书或买这本书再深入学习的意愿。所以，我们经常听到，经过樊登老师讲解过的书籍，出版社都会卖到供不应求。所以，目前大的出版社，像中信出版社等都是读书会的合作单位。

（二）清品

经销商喜欢多品类经营，多产品经营。这未尝不可，但这会占压很多的资金，在目前生意难做的大形势下，就要借用旺季把手中那些鸡肋产品的经销权处理掉，集中精力做好主销产品的销售以加快资金周转速度，防止鸡肋产品变成压箱底的“死货”。　　品类清点就是要更加突出主销产品，对主销产品也建议经销商以自己预估销售的90%做申报、计划；非主销产品以正常销售的50%做计划，以免造成新的积压。　　这里提醒经销商的就是，年关接新品一定要慎之又慎，该砍掉的品类也不要听信厂家业务员的忽悠，人情归人情，生意是生意，要毫不手软。

团队管控要点主要包括工作方向、工作状态、主要流程、关键节点四个方面。（1）把握工作方向。管控首先是把握工作方向，工作方向发生了偏差，甚至南辕北辙，根本达不到事情预期的结果。（2）了解工作状态。上级需要对员工的工作状态进行了解，看是否有消极怠工的行为出现，或者理解偏差，工作陷入困境而不知道如何继续开展的，随时抽查员工的工作状态，可以对员工形成威慑，有利于其进入较好的工作状态，结果按预期完成。（3）清晰主要流程。主要是对过程的管理，作为领导，应该清楚了解每一件事情的步骤和关键点，并帮扶和监督员工按照这些主要步骤完成。对于那些只看中结果而不注重过程的管理者，我们认为是不称职的。因为只有清楚地了解每个过程，出现了问题，才可能找到应对的方法，否则会永远“蒙在鼓里”。（4）掌控关键节点。每件事情的顺利完成，都可以分为多个关键节点，只要各个关键节点与预期一致，就能很好地保障事情的进展。

附：私域相关表单

1. 商业模式演进2. 私域底层逻辑架构3. 私域营销作战总纲4. 私域营销落地8步曲5. 私域模式一览表模式适应对象利润来源1上新模式高频刚需复购2服务模式消耗保养延伸服务4多品类模式零售性质多品类3解决方案模式方案业务、非标产品解决方案5生活方式模式生活方式中心要素多品类6IP模式鲜明形象IP多品类6. 私域打法组合基础阵地（可选）核心玩法（可多选）辅助阵地或工具（可多选）• APP• 微信（个微/企微）• 社交媒体• 会员制• 朋友圈• 社群• 直播• 短内容• 分销• 线下会• 图文自媒体• 语音自媒体• 短视频自媒体• 电话• 直播平台• 传统电商• 小程序• 独立商城• 信息流• 体验店• 大数据7. 公私域流量矩阵（全域流量）8. 以微信为核心的私域打法一览9. 私域产品组合10. 私域组织模型11. 私域阶段考核模型12. 私域工程作业一览表

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