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营销量化的基础——数据的四种类型
数据的分类是本书论述的基础，在所有营销活动中需要涉及的数据类型，我们依据其来源，将数据分为四大类：基础数据、统计数据、深度数据、经验数据。基础数据：通常是根据特定目的，将分散的数据汇总形成的结果。例如，老业务指出经销商去年净出货450万元的数据，就是典型的基础数据。统计数据：在上面例子中的应用，就是我们说的机会成本的计算和本息合计损失的计算。这样的数据有一些通用的常规公式，通过公式的应用，你能直接得出你需要的结果。深度数据：没有完全现成的公式，都需要一定的概念转化和再认识。在计算的复杂程度和应用的层面上，要比统计数据对应用者的要求更高，主要涉及统计学、概率论的知识和计算方法。在日常的业务沟通中应用较少，主要应用在专业的市场分析和市场调研中。经验数据：就是我们看到的业务C预估的30%的行业销售毛利，甚至业务B用经验确认该批产品如果半价销售，一个月内可以消化完毕，这也是他的经验积累。当然这些数据可能需要大量的基础数据、统计数据、甚至深度数据做参考，但经验数据一般都是估计值、大约数，不能算做精确数据。 为了让大家对数据种类有更清楚的认识，这里举四个例子巩固一下：l 2009年公司内外销各品类销售总额为25亿元人民币；（基础数据）l 这个经销商的月度安全库存不应低于135万元；（统计数据）l 10000名经销商中，非重置抽样400个客户，发现有320个客户处于存活状态，存活率80%。今年客户存活率抽样平均误差为1.96%；（深度数据）l 如果这次促销价格下调10个点，估计本月环比销量将上涨35%左右。（经验数据） 在实际应用中，我们经常用到这四类数据。比如，评估一个优质客户：首先，需要用经验数据锁定优质客户需要符合哪些条件，因为“优质”是一个定性的词，优质也会因人、因公司而异。其次，经验数据往往只能为我们提供方向，而其他三类数据的具体量化能让我们看清目标。优质客户评估图中涉及到的各类计算公式，后面都将陆续提到。   图1-3优质客户评估图 所以，企业为什么喜欢招聘有工作经验的人，从数据的形成方式来看也就不难理解了。能够有正确经验数据的人，都是在积累了大量的基础数据、统计数据、深度数据基础之上形成的经验，换句话说，这是用大量的时间成本和学习成本形成的优势资源。当然，那些原有的经验用了十几年，又不善于积累经验数据的人，不在讨论之列。
第一部分新型项目管理的实践
第四节 堪舆——城市和商业地产战略定位的内核
七、外墙建筑做法
1、外墙采用页岩多孔砖，厂房无保温节能要求。2、采用铝合金单层白玻窗户。3、入户门采用木质门或者木质防火门，屋顶楼梯间门和电梯机房门采用钢制防盗门。4、外墙采用外墙通体砖贴面：15厚1：3水泥砂浆；刷素水泥浆一道；4~5厚1：1水泥砂浆加水重20%建筑胶镶贴；8~10厚面砖，1：1水泥砂浆勾缝。
四、复核决定
交易所依据复核委员会的审核意见，作出是否维持终止上市的决定。申请人应当在收到交易所的复核决定后，及时披露决定的有关内容。
1.“净身出户”
我的第一次创业整体来说还是取到了不错的成果。我实现了个人业绩连续多年200万元以上，团队人均单产也稳定在90万元左右，团队的稳定性非常高，培养出了一些百万顾问，我们的利润也不错。而且我也终于不用那么辛苦了，日子过得非常悠闲，甚至都遭到了客户的嫉妒。看到这里，你是不是感觉我的人生和事业已经非常美满了。不过我相信善于洞察的你，或多或少是能猜到我后面的一些选择的。对，没错。我就是那种需要不断挑战、不断成长、不断迭代优化的人，我好像无法接受平淡的生活。任何事物的发展都是从刚开始的迷茫、泥泞坎坷、不断升级打怪，提升技能，再到平稳发展的。我发现了自己的一个很有趣的循环规律，每次一旦我的能力提升了，进入平稳状态，我就又想要折腾了。可能在我的脑海里总有一个信念：人无远虑，必有近忧。时间来到了2019年，这是非常不平凡的一年。随着业绩和团队方法的逐步稳定，我们在行业里也做出了一些名气，客户越来越多。我们需要快速扩充团队，便开始了行业招聘，我们启动了帮猎头公司找猎头的工作。我们找了好多行业里的百万顾问，但实践下来却发现出现了很大的问题。行业里所谓的百万顾问到我们这里后效果不太理想，别说开单了，有些还会和候选人直接闹掰。你或许会好奇这是为什么,难道我们公司有毒吗?其实关键原因是我们做的这个领域的难度是地狱级的。我们的客户都是第一批就开始用猎头的，猎头存在了多久他们就用了多久的猎头，所以他们对猎头的要求非常高，一般的候选人他们压根看不上。而我们的候选人又都是每届应届生中的佼佼者，这群集智商、情商、逆商于一身的人，才能成为这些顶流大厂里的品牌营销人才，而且这些人才在公司里还手握大权。所以无论是客户还是候选人都非常不好伺候，因此，专注做这个领域的猎头屈指可数，而且像我们这样做得如此有深度、如此聚焦的猎头公司几乎没有，所以我们只能扩大行业范围来寻找。而在过去10多年，有不少快速兴起的行业在猎头领域吃到了一大波红利，比如互联网、电商、大健康等。在红利时期，交付难度小，所以相对而言更容易成为百万顾问，但他们进入我们的领域想要取得成果，如果专业打法不够是没办法生存下来的。其他行业的百万顾问来到我们公司同样需要从头培养，我们无法享受“拿来主义”。遇到这种情况，我犯难了。因为公司要发展就要进行规模化的扩张，但顾问资源不够，而我自己手把手地培养，不但需要周期(我们这个领域的猎头需要内外兼修),更关键的是我一次能培养的数量也是有限的。你可能会问，为什么一定要扩张，稳定地过着不是挺好吗?但在我看来，商业世界如逆水行舟，不进则退。而且我希望我们团队的小伙伴们是可以持续不断成长的，如果公司不发展，我们的顾问们就会遇到天花板。我一直觉得每个优秀的人的心里都有不断自我突破、自我实现的期待，所以我并不希望我们公司成为优秀伙伴们包括我自己的天花板。那时候我天天思考如何能提高效率，规模化地扩张，于是我自己开始学习各种商业课程。我希望自己从顾问思维变成真正的老板思维，带领伙伴们有更好的发展。也在这一年，雇主和人才市场也发生了一些过去10年来从没发生过的现象：我们的那些顶流大厂几乎全部都在做组织架构的调整，有些比较夸张的公司几乎每个月都在调整。这在成熟的外企大厂中真的不太常见，而且不是一家两家，是几乎每一家都在调整。此外，我们那些曾经天天接几十个猎头电话，炙手可热的候选人找工作居然变得困难了。那一年，年薪百万元以上的候选人找工作大约需要1年，这还是相对幸运的情况。有些人从那时候就开始被动失业，直至今日。还有一件让我印象深刻的事情，就是那年我居然谈了2个降职降薪的Offer。其中一个对我触动太大了，那个候选人年薪300万元以上，但因为公司被收购，所以不得不换工作，找了大半年也没看到合适的。这个候选人就是那种集情商、智商、逆商、美貌于一身的人。和她沟通后，我就直接被她吸引了。那次她来问我有没有好机会，我说有个还不错但是级别和薪资差了些的机会，最高只能给到240万元，结果没想到她说那看看吧。我当时还挺兴奋的，因为如果她去面试这个职位的话，应该可以妥妥地拿下。结果也正如我的预料，一切都非常顺利。到了要Offer的时候我需要收集她的薪资证明，当她把基本薪资和奖金的工资单发给我时，我本能地问了句：“还有其他的吗?”结果她说了句让我陷入沉思的话，她说：“你不是说这个职位最高240万元吗，我给的数字已经超过了，还需要其他的吗?”那一瞬间，我心里五味杂陈，一方面替姐姐感到可惜，跳槽不是应该越跳越好吗，这么优秀的人才还需要降薪。另一方面，我觉得我作为猎头不是应该帮助人才不断找到更好的舞台吗?怎么好像有点无能为力呢?我做事情非常看重意义和价值，苦点累点也没关系。但如果没有意义和价值，我就容易丧失动力。那一年还有一个很触动我的Offer。那是个年薪350万元以上的候选人，也是因为公司组织架构调整，她看了一段时间都没遇到特别合适的机会，最终我把她成功介绍到了一家互联网公司，但是她需要换到另外一个城市工作。她是2个孩子的妈妈，我问她是一个人去杭州还是全家一起去，她说她一个人去。听到这的时候，我的内心掀起了一阵波澜，一方面作为猎头我很开心她能接受这个Offer,但另一方面同样作为一个4岁孩子的妈妈，我深深地理解一个妈妈是肯定不愿意错过陪伴孩子成长的，更舍不得和孩子分开。我当时一个非常深刻的感触就是，职场人真的很不容易。大家把最好的青春和精力都奉献给了职场，或许能拿到不错的回报，但是职场的脆弱性好像也是真实存在的。当年龄大了，或者只要出现一些环境的变化，职场人似乎就没有什么选择的权利。有些无奈，也有些凄凉。那时候我就天天思考，作为一个猎头，我究竟可以给他们提供哪些支持。说实话，那时候我自己的猎头业务并没有受到太大的影响。我一年只需要完成9~10个总监就可以实现我自己的业务目标，但是我总觉得我的工作好像缺了些意义感。我带着这些疑惑和希望找到解决方案的心来到了2020年的1月，就在大家欢天喜地地准备过年的时候，一场让人猝不及防的疫情来临了。我们在家里待了足足3个多月，虽然这一切发生得很突然，也让人感到害怕。但我转念一想，也挺好，我终于有时间可以安安静静地思考一下我们的未来究竟该如何突破，作为猎头应该如何更好地帮助职场人发展了。那3个月我天天看书、学习、思考，最终我找到了猎头行业的核心问题。传统猎头的商业模式其实并不是一个很好的模型，因为它收益有限，但成本却可能无限。好的商业模式应该是倒U型的，成本有底，收益无限。这也就是为什么千亿级的猎头市场，90%的公司都是10人以下的公司，并且所谓的头部公司的市场份额连1%都没达到的重要原因。创业就是创造的过程，遵从内心的信念才可能实现真正高价值的创造。我凭借着我多年对候选人、客户以及猎头模式的理解，尝试着重新规划我们的未来。我当时的直觉是，虽然当下我们的业绩还不错，但是如果我们不做出改变，好景绝对不长。通过努力，我想到了一整套我们可以有机会破局的模式。疫情解封后我回到公司的第一时间就将它分享给了我的合伙人。我非常激动地讲了2个小时，但结束后我的合伙人只说了句：“这是个挺好的想法，但是2年以后再做，当下需要先稳住现金流。”这让我有种万念俱灰的失落感，我觉得我们的理念是截然相反的。我认为那个时间正是我们做出改变的重要时间点，而且我也想到了如何更好地助力职场人发展。我认为好的商业一定是为一群人解决一些核心的痛点，创造价值的，而不是得过且过，循规蹈矩，这也是我过去愿意放弃一切来创业的初衷。我认为猎头的真正价值绝非做简单的一次性买卖。一个好的猎头应该是人才的职场咨询师，帮助人才更好地了解自己，找到内心的渴望。一个好的猎头也应该是人才的经纪人，我们应该帮助人才不断地找到更适合自己的舞台。一个好的猎头更应该是企业的人才战略共创伙伴，在理解企业战略的情况下实现高效的人才匹配。我觉得在未来，每个人都应该重新回归自我，充分发挥自己的核心优势，做自己真正热爱且擅长的事情，从而实现时间自由、财富自由和灵魂自由。我始终相信每个人都是自带使命的，当一个人履行自己使命的时候便可知行合一，也不会有那么多的内耗，因为热爱所以享受。我听过一句特别喜欢的话，什么是退休，就是不再需要区分工作和休息，就进入了退休的状态。人本主义心理学大师马斯洛的需要层次理论中提到过，人的需要的最高境界就是实现自我实现。我在大学第一次看到这几个字的时候就有种共鸣的感觉，让我的内心产生了一种无法抑制的冲动。我觉得这个理论说得太对了，甚至有些感动，我感觉这句话说出了我的心声。事实上，马斯洛花费了大量的时间研究了很多在各自领域获得成果、财富和社会地位的人，发现他们都有共同的特点，就是他们都找到了属于自己的那份热爱，并且在热爱的事业中不断享受着心流的体验。自我实现者有个很重要的指标叫作“flow”,现在也被翻译成“心流”。这份“心流”来源于每个人的使命，来源于每个人的擅长和热爱。这是无比珍贵的东西。但过去那么多年，其实我们都成为企业机器的工具。很多职场人都只是一颗螺丝钉，无论外表多么光鲜亮丽，无论在企业里做到多高的位置，职场人的行为更多是为了迎合企业机器的需要，只有极少数人有幸找到能够激发他们内心的激情和热爱的职业，并且从事其中。而当螺丝钉老化了就自然会被无情地淘汰，这就是为什么那么多人出现了中年危机。因为大家并没有做自己，很多行为只是为了保证机器正常运转。大家没有自主感，没有思考过自己为什么要做这个，意义和价值在哪里。但工作真的那么让人厌倦吗?其实不然。我们每个人生来就具有不断探索、学习和实践的欲望，这是本能。只是当你觉得你的行为都是为了获得别人的赞同，迎合社会和他人的认可，赢取名和利的时候，那么你就被一切外在的需求绑架了，行为就容易变形，人就会觉得累。作为一个非常欣赏人本主义流派，出自心理学专业，加上内心非常期待自我实现的人，我非常希望能够帮助更多的人回归自我，成为真正的自己，在做自己的道路上活出那份属于自己的精彩，我也希望能够为更多人创造更大的价值，实现灵魂和财富的自由。当然，这同样也是我希望实现的人生，我认为这样的人生才是蓬勃的、绽放的、有生命力的。所以我一刻也不想等待，我只想奋力去追求这样的人生，也帮助更多迷茫中的人找到那条真正属于自己的光明大道。所以我放弃了猎头公司的一切，我选择了“净身出户”。因为很幸运我找到了我愿意奉献一生去从事的事业。这是我的使命。在2020年5月，我开启了我追求使命的第二次创业。在我看来，这才是我真正的创业。
（一）情景案例
项目组经过一段时间的作业开始写报告，而报告的每一个模块都涉及需求分析，如客户对市场有什么需求，对培训有什么需求，对管理有什么需求。咨询师赵D应项目总监的要求参加需求分析会，目的是让各个模块的需求更加清晰，便于后期作业。在需求分析会上，赵D先是听并记录，看看大家对每个模块都是怎么说的。等到赵D发言时，就把前面提到的想法整合了一下，说：“我觉得客户对市场的需求是占有率，对培训的需求是课时量，对管理的需求是绩效提升，其实很简单。”听到这话，项目总监很不高兴地说：“我让你是来分析的，不是让你来做领导总结报告的。”赵D很委屈，心想我自己也不知道是什么，只是觉得大家讲得挺对就总结了，至于这么上纲上线吗？我不发言行了吧！你觉得赵D的做法有哪些不妥？请问你觉得该如何参加需求分析会呢？
8.新科技应用展示
与自己品牌产品相关的，如果有新科技的应用，在终端进行展示时，比较能够吸引顾客，甚至成为品牌的IP。这方面对品牌的提升意义非凡，值得企业深入思考。这里只是提醒，不做深入展开。有想具体了解者，可与笔者进一步沟通。
三、可视化管理的5大目的：从产能到士气的全链条优化
1.提升产能效率，缩短问题响应周期中小企业推行可视化管理的核心目的之一是提升产能与效率。谭老师指出，员工操作动作不规范是效率差异的主因——同工序员工产能差异可达20%-40%，而标准化作业指导书的缺失是关键痛点。通过可视化手段（如作业流程图示、设备参数实时看板），可规范操作动作并即时暴露效率瓶颈。2.保障品质稳定，减少人为失误可视化管理通过现场标准可视化降低品质风险。谭老师强调，机台管制重点可视化（如转速上限、刀具寿命警示）可避免“计件赶工导致的参数超限”问题。例如，某企业在机台张贴“管制重点表”，明确转速、温度等关键参数，配合首件样品展示与不良品对比看板，使员工无需查阅文件即可判断品质标准。同时，持证上岗公示、检验标准可视化等措施，实现“现场即品管”。3.降本增效，直击材料与人工浪费降低材料成本与人工成本是可视化管理的直接目标。通过作业标准可视化（如流程图、动作分解图示），可减少“无效动作”浪费。谭老师强调，中小企业需通过“投入产出比”说服老板——如1万元可视化改造成本，可通过效率提升与浪费减少，半年内收回成本。4.缩短交期，破解订单延迟顽疾可视化管理直击中小企业“交期混乱”痛点。以五金厂为例，热处理与电镀工序常因半成品滞留导致交期延迟，通过“区域滞留限时标识+随工单时间追踪”，可将工序衔接时间从3天压缩至2小时。同时，生产进度可视化看板（如订单GPS定位追踪表）可避免“订单遗忘”。谭老师指出，即便无MES系统，通过手工更新看板，也能显著提升交期管理精度。5.确保安全与士气，构建可持续管理基础可视化管理通过风险警示与环境优化，实现安全与员工士气双提升。高风险区域（如高温设备、高压电箱）的物理隔离与声光报警标识，可降低安全事故发生率——某注塑厂高温模具区域通过红色警戒线+温度警示贴，烫伤事故归零。同时，现场标识清晰、布局合理可提升员工归属感。某企业改造后，员工反馈“工作环境更专业，愿意长期留任”。谭老师强调，可视化管理是精益生产的基础，更是“留人才、引客户”的形象工程。
第八章出库交接流程：货在仓中的最后一站
“我给你讲一个故事，”老史笑着说道：“在明朝，有一个粮栈的老板，他待人很友善，做生意价格公道，生意很不错。但是没过半年，生意却经营不下去了。你知道为什么吗？”佟伟摇摇头说：“你给的信息太少了，我判断不出来。”老史笑了笑说道：“因为他有一个习惯，就是每天做生意只顾着在前面收钱记账，粮食都放在门口让买粮的人自己拿。这买粮食的有老史这样的实在人，也有奸诈的，久而久之，入不敷出，自然就赔了。”佟伟鄙夷地看了一眼“实在人”老史，说道：“你是想告诉我，出库交接的重要性吧？”老史点头道：“不错，出库是仓内操作的最后一个环节，是货物在仓的最后一站。值好最后一班勤，站好最后一班岗，把出库交接做好，是整个仓内流程的收官环节。”
四、测量设备的档案管理
计量器具从进厂一直到报废，每一个环节都要严格控制。应对计量器具的采购、贮存、发放使用、检定或校准、修理和报废等流转实行，由职能部门（如品管部计量组）负责的统一管理。进行计量器具流转管理时要掌握以下内容：（一）配置计量器具（1）配置器具的原则：拟选用的计量器具的性能、型号及精度应与被测物体的属性和被测参数的量值范围、检测精度、安全可靠等方面的要求相适应。（2）凡新增的计量器具，由使用单位提出并填写新增计量器具申请书，经计控处审核批准后方可配置。（3）对计量标准器具、能源计量器具的选型和配备，要经计控处审核、批准、备案。（4）技术改造、更新、试验研究项目计量器具的选型和配备，由开发部负责设计，计控处参加审核。（5）根据已批准购置的申请书或设计图提供的计量器具清单，验证后，由计控处流转员安排计划采购。（6）配制计划，原则上每年安排一次。急需时，经有关部门同意，计控处急需办理，但履行手续必须齐全。（7）购置计量器具时，一定要掌握库存情况，充分利用一切可利用的条件，避免重复购置，造成积压浪费。（二）采购计量器具（1）计量器具流转员要根据库存情况核实后编制采购计划，经处长批准后，安排采购员采购。采购计划一式三份，流转员一份，采购员一份，保管员一份。（2）计量器具费用在所属工程费用中支付。经主管领导批准的零购可从专项资金中支付，资金落实后再进行采购。（3）凡采购的计量器具保证质量、符合技术要求，具有有效期的检定书、合格证及说明书等资料。（三）计量器具的入库、出库（1）计量器具入库前由流转员、采购员、保管员一起进行开箱检查：器具外观无损伤、有MC标志、合格证、说明书齐全等，方可办理入库手续。（2）入库验收发现质量缺陷，有明显损伤或规格型号不符时，由采购员向发货单位反映，并通知财务处拒绝付款，如已付款可向供方索赔。（3）入库验收发现计划外多购，无批准手续时，保管员有权拒绝入库。（4）计量器具的领用、发入手续，属固定资产的办理转移手续，属材料类的按一般材料办理。计划员严格按计划审批，保管员按批准的领料发放出库。（5）计量器具领出后送计控处安排出库检定，然后由领用单位计量员负责寻卡；属固定资产的仪表，同设备转入固定资产账。（四）安装使用计量器具（1）凡属安装配置在仪表盘和设备装置上的计量器具，须计控处同意送有关检定室检定，取得合格证后，才能就位安装、投入使用。（2）配套计量器具，由安装单位进行现场联动调样，装置试车前调试结果记入档案，作为开车验收的凭证。（3）计量器具正式使用前，应参照《计量器具安装管理标准》执行，履行交接验收手续。（五）借用与封存计量器具（1）公司最高标准计量器具，只允许专人操作使用，不得借用；工作标准器具借用需经计控处批准，但不得借出公司以外。（2）一般计量器具可在基层单位登记借用，在规定期限内交还。借还时双方详细检查，互相认可。（3）凡停用一年以上的计量器具，参照《计量器具封存、启用、转移管理标准》执行。正确、合理地使用计量器具应做到以下三点：​ 要经常教育员工爱护计量器具，提高员工对保持计量器具质量的重要性的认识，做到精心维护和正确使用。​ 要不断提高员工的技术水平，帮助员工熟悉和掌握计量器具的性能、结构、维护保养技术及使用计量器具的技能。​ 要正确测定和严格贯彻执行有关计量器具使用和维护方面的规定和制度。总之，计量器具是品质管理的重要工具，对于产品品质的提高起着重要作用，因此企业要对计量器具的各个流转环节进行控制和管理。
六、市场推广对接，打响品牌传播战
厂商双方的关注点不同，经销商关注当期利润，着眼于当下，是短线主义者；厂家关注销量和品牌建设，着眼于未来，是长线主义者。因此，在品牌建设方面，厂家要承担更多的工作，投入更多的资源，毕竟品牌是厂家发展的根基。除了品牌的顶层设计之外，更多的品牌建设工作需要落地化操作，就需要厂家和经销商共同完成，并不是品牌建设与经销商没有丝毫的关系。在现实的市场操作中，经销商对于厂家主导的品牌建设工作既无心也无力，经销商首先要从理念上认识到品牌是厂家的，也是经销商的，只有品牌建立了，才能促进区域市场业绩的提升。其次，在实际工作中，要承接品牌推广中的具体执行工作，要出力，也要出钱。只有这样，厂商双方才能步调一致，协同作战，共育品牌。这里将以快速消费品行业在市场推广方面的操作为切入点，系统讲解经销商如何配合厂家、对接市场推广工作、助力品牌建设。
  
    
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