热门：快消品零售营销老板
第三节百万药商的活法、干法和心法
二、培训师职业角色认知：从概念到实践
在进一步探讨培训师自我管理的具体范畴及相关改善措施和路径之前，有必要再一次审视、解读一下培训师的职业角色。我们知道，关于培训师的角色定位，普遍认同的一种说法是“集编、导、演三重角色于一身”。所谓“编”，就是编剧，指的是培训师需要将自己的课程编成一个“剧本”。而这个剧本的形成，需要动用的是培训师自身所拥有的认知和技能资源，才有可能进行有效的编写、编撰、编辑、编排等一系列工作，才能保证课程实施过程中的“剧情”得以顺利推进。而“导”和“演”更是一个动态推进的过程。在具体的实践中，更考验培训师对时间的分配与把控；对目标的确立、梳理及调整；对情绪收放的把握；对知识、技能要点的系统梳理和深度挖掘；对言语行为的有效控制……在这一过程中，不仅涉及培训师对上述三重角色所需“硬知识”（这是作者自创的一个词，是指那些经由前人总结、提炼并有一定实践指导价值的理论层面的东西，包括定义、理念、观点等）的储备，更直接指向培训师“软知识”（指的是培训师经由自身实践体认而形成的认知体系和行为习惯体系等）的有效积累。所以，仅仅就培训师的角色所需要承担的实践任务来说，从概念到实践之间就存在着巨大的“鸿沟”，而这段“鸿沟”无不需要培训师通过自我管理的反复实践习得相应的认知和行为模式来填充，以实现两者之间的有效嫁接。
第一节 人事管理
处方药的零售市场存在的特点是地域广，相对原来的医药代表来讲，每个人负责的区域跨度大，交通不是特别便利。对于基层管理者提出了更大的难度，分别从招聘、培训、考核、发展、定岗定编，五个方面来分析。
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第十三章 战术素养
有战略无战术，是空谈；没有战术素养，战略就成了空想。
二、空间规划：空间布局和店面动线设计
（一）店面空间功能布局店面空间布局一般可分为四个部分：导入区、接待咨询区、服务区、后台管理区。（1）导入区：导入区主要包括店招、出入口、橱窗和POP广告等。这是位于店面的最前端，它在第一时间传达店面的品牌特色，展示店面的营销信息，起到吸引消费者进店的目的。店招又称为门头，通常由店名、品牌文字标识或LOGO图案组成，店招一定要明亮、醒目。店名，第一要有独特性，简洁明了，同时要有美好的联想和想象，比如“梦圆皇宫”（美容）、“水云间”（美容）、“天和骨道”（养生）。没有个性的名字，谁都记不住。用地名、笼统的项目名来作为店名是下策。第二，品牌人格化，用人名或者带名字中的一个字进行组词，很容易把创始人和店铺联系起来，更容易记住这家店。比如“樊文花”“江氏美容院”等。店铺门头上，要展示出店铺的招牌项目、主打项目，吸引目标客户进店消费。出入口，需整洁，没有阻挡物，方便客户进入。橱窗，通常展示形象产品、品牌形象物、品牌介绍、促销活动等信息，是链接客户，加深客户对品牌认识的重要部分。POP广告，放置在店面外或入口处，一般采用X展架、立式落地展架等，画面内容一般突出招牌项目的卖点、促销活动信息等。（2）接待咨询区：接待咨询区包括收银台、大厅活动区、诊断咨询室、品牌展示等。收银台的朝向应正对大门入口处，大厅活动区一般设有茶几、沙发、糖果等，诊断咨询室需安静、整洁，不受外界打扰，品牌展示可在走廊或大厅的墙面上。顾客进入店铺，一定要有专人接待，诊断，销售，不可所有人都是在做服务。没有接待人员的店，基本业绩不会高。做客情、沟通是需要花费很多时间的，没有人做客情、沟通，你不了解客户的需求，客户也不了解你，不相信你，自然难以成交大单。如果店面小，没有专门的诊断咨询室，也要有安静的单独房间去做诊断和沟通。（3）服务区：服务区是美容院经营的主体区域，在店面中占的比例最大。美容院的房间设计，80%以上的房间都应为单间，少量的双人间和三人间。做美容养生项目，有很多都是需要脱衣服，必须保证私密性，给客户足够的安全感。综合店，服务区又分为男宾区、女宾区，理发区、美容护理区等。（4）后台管理区：后台管理区包括储物间、后台工作区和店员休息区。这些后台管理区要注意封闭性，尽量不要让消费者直观看到这些区域。后台工作区，用于护肤产品的准备、分装，以及艾灸、泥灸的准备、清理，需保持整洁、卫生。（二）店面动线设计动线，就是顾客受店面布局、产品展示等因素影响而在店内行走的轨迹。动线设计受顾客习惯、店面大小、店面布局、建筑结构等多种因素影响，当店面比较大时，更需要重视动线设计，让顾客在整个的服务体验过程中，感到轻松、愉悦，促进业绩提升。正常情况下，消费者走进店面后，一般喜欢往右边走。根据消费者靠右、逆时针的行走习惯，第一眼往往习惯看进门右侧的区域，该区域适合展示品牌介绍及店铺主打项目，客户见证案例等。不适合设置收银台。整个店面的动线设计应使顾客能够轻松进出，主动线与关键位置、各功能区顺畅连接，保持客流通畅。动线设计中应少拐角，不能有障碍物，除出入口外，店内是一个流动的闭环。研究店外的人流动线，通过设置广告牌，引导顾客入店。到店之后，也要对店内的人流动线进行设计，前台，走廊，大厅，商品陈列展柜，服务间，卫生间，在人流动线中，潜意识里导入服务项目、产品，激发客户的需求。现在是眼球经济，注意力经济，更大范围和频率的项目曝光（张贴海报，项目宣传标语等），让顾客注意到，引起顾客关注，好奇，询问，以及消费。合理利用空间，提高空间使用效率和坪效，让店里的每一平方都产生业绩和作用。2016年8月我们从60平小店搬到200平大店后，从第2月开始美容业绩迅速下降，大量的新顾客不知道我们做美容项目，以为我们这里只有推拿理疗。发现这个问题后，我们在各房间、前台、大厅、卫生间都张贴了设计好的美容项目海报和项目宣传标语，很快，美容业绩又重新恢复正常。设计人流动线，做好店内布局和项目展示，这是店铺经营重要的一部分。
五、商业模式的逻辑基础是销售形态
商业模式是什么？很多时候只懂埋头做产品或销售的企业确实缺乏从产业链、价值链角度的业务模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。比如动画或动漫产业，如果依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，实际上不是最好的业务模式。迪士尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。如果在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权就更是很难行得通的业务模式，蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象（品牌授权）的形式走上盈利之路。动漫产业的这种特性其实正反映出企业的商业模式（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。商业模式是超过传统的企业经营逻辑的。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值。商业模式思维意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计最佳收入来源（也可以称之为“利润池”设计），最需要的是品牌思维、产业思维、商业布局思维三大主要思维相结合的创造性洞见。品牌是以虚驭实、道生万物式的经营智慧，耐克，包括很多国际奢侈品牌的成功运作；产业是企业通过分解整体产业价值链从而发现最佳收入模式，如美特斯邦威的虚拟经营模式；商业布局实际上是对稀缺资源的强势甚至是垄断式占有策略，如经济型酒店的竞争、家电零售企业的竞争等。以互联网为平台的新经济也是上述新商业模式设计思维成功的典范。但我越思考商业模式的实质内涵，就越有一种从看山是山到看山不是山再到看山是山的顿悟之感。那就是任何成功的商业模式必须回归或符合商业基本规则——从哪里获得现金，又如何在这个过程里赚得利润。先不深究互联网新经济的商业逻辑，这里先探讨一下需要进行商业模式创新才能获得最佳收入的传统产业的“游戏规则”。在所有的传统产业里，销售渠道的建立都是最核心的，可以说是企业的死生之地、存亡之道，不可不察的。在商业模式下，销售本身的战术性技巧已经不再重要，理解销售形态与商业模式之间的关系变得重要。也就是说，最佳商业模式必然需要建立在最佳销售形态的基础上，同时必须清醒认识销售形态与商业模式之间的关系才不会出现战略性错误。“8848”的失败与阿里巴巴的成功正是由于前者以电子商务=鼠标+水泥的错误概念为基础，当年包括现在还在有很多电子商务的狂热者在以亚马逊为案例来设计一般消费品的电子商务运营模式，其实都注定是在沙滩上建城堡。阿里巴巴则抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋及其低成本传播的价值，购买阿里巴巴提供产品的经营者都认为自己是做了一笔低投入、高产出的买卖（建立销售渠道），聚沙成塔的效应成就了阿里巴巴。所以，洞悉商业模式与销售形态的关系是打造新兴传统行业商业模式必须解决的战略性问题。整个销售形态总体上可以分为三种类型：产品销售、店铺零售、无店铺销售。产品销售是以产品为单位，建立相应的销售组织，使产品通过经销商或自己的直营组织进入目标渠道（批发、零售）的销售方式；店铺销售就是指以自营或合作商开店的形式实现产品的销售，相当于零售；而无店铺则是指以人员、电视、电话、网络等非地理性销售场所的形式实现的销售。实际的销售形态有时会出现混合的形态。但总体来说，能在三种基本类型上做出自己竞争优势的产品、品牌或企业才可以发展得长久。看起来，上面总结的似乎是普通的销售形式，但其实对于很多企业来说，并不是完全认识到理解这些“商业基本因素”（BussinessBasicFactors）对于制定企业战略与营销组合具有多么重要的意义。每一种类型的销售形式都具有自己的独特规则与规律，尤其具有特殊的顾客接触与获得渠道，这种渠道既是成本也是机会。如果要说清商业模式与销售形式之间的关系，那就是一句话：商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径，这个路径里的核心是获取现金与盈利结构。零售的本质是什么？为什么很多企业在进入终端尤其是零售环节后都不同程度地出现“不适应症”？蒙牛的自建终端喊了两年，至今悄无声息；汇源投入巨资建立的汇源专卖店，结果变成一次失败的冒险；双汇的冷鲜肉专卖连锁正在大卖场、菜市场与盈利之间艰苦地徘徊；包括我们过去服务过的很多制造型企业，在进入零售环节后也出现诸多问题，很多企业的专卖店系统都有制作精美的“商业计划书”，但大多数到现在都没有探索出真正的可盈利的持续发展模式。“终端为王”已经喊了很多年，自建终端也演变成声势浩荡的“连锁加盟体系”，但我们仔细看一下目前唱主角的企业或品牌就会发现，真正成功的仍然是服务业品牌，电器里的国美、苏宁，酒店里的如家、锦江之星、莫泰168、7天等，服装里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐饮里的肯德基、星巴克等。那些传统制造业里的大品牌在进入自营或加盟连锁零售时大多斩获不丰。前有海尔、TCL等家电大鳄，后有蒙牛、“茅五剑”等快消品强势企业，在建立直控零售系统方面都没有形成战略性业务单元，即直营系统销售额占社会流通渠道销售额的比例很低。现在很多行业热衷的连锁加盟，究其本质其实是非主流商业渠道里的个体创业。这就不难理解现在的所谓招商加盟几乎都是以“小（五）本、大利、无（低）风险”为煽动口号：看起来5~10万元的开店投入似乎门槛不高，年40%左右的盈利预期听来不乏道理，但真正做下去大多数都是惨淡经营6~12个月后斩臂退出，为什么？原因确实是“系统因素”，但我认为核心是一个：迷失对战略本质的考量。所谓的战略本质，在我看来就是必须明白在什么市场里、用什么策略性方法来经营自己的产品（这里的产品包括服务性产品，本篇提到的产品均属此意），按照流行的词来说就要搞清楚自己的“业务（商业）模式”（BussinessModel）是什么？本人在035号博客里说过，商业模式的逻辑基础是销售形态，也就是搞清楚对哪些客户、用什么销售形态、如何完成销售过程，从而获取现金收入，并明确收入结构里的成本构成“动因”，进而设计盈利模式（ProfitModel）。具体到上面所说的问题，其不能成功的最大战略迷失就是缺乏对零售业本质的认识。零售业的本质不是产品本身，而是服务，广义的服务，尽管产品是重要的。可以将属于“硬件性”的资源都归类为“产品”，如制造商生产的产品、酒店的菜肴、旅店的房间、咨询公司的方案、广告公司的设计与媒介投放计划、美容院里的理发与护理项目等，而我所说的“服务”则是指在进行上述产品销售过程中所涉及的一系列“软件性”资源：人员、流程、态度、客户关系、增值服务、环境感受等。不同的行业及销售形态对上述硬、软资源的依赖程度各不相同，大体上制造业对硬件资源依赖更大一些，服务性行业对软件资源依赖更大一些。为什么会说“隔行如隔山”，其实说得正是这一关键因素。零售店之所以生意兴隆，本质不在其提供的产品，而是服务。任何零售店在创业初期都不会比同行的产品具有更大的优势，包括商品种类、采购价格等。最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。就是说，是零售企业或品牌独特的“服务系统”，或文化在培养顾客的购物偏好，而不是其售卖的产品本身。服务品牌的建立肯定对于零售企业整合供应商产品提供强大的“侃价”优势。这是家乐福、国美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的关键原因。道理看来普通理解未必深入，方法说时简单做时未必坚持。很多企业的折戟沉沙往往是输在违反或违背了基本常识。我们需要深入理解并研究零售业自身的规律、规则与方法，而不是传统制造业里的游戏规则，这里更需要创意与创新。
五、包庇纵容——“爱民”的企业家造成的影响
《孙子兵法》原文：爱民，可烦也。这句话的意思是说如果一位将领爱护自己国家的百姓，那么敌人就会想方设法骚扰百姓，将领会为了救百姓使自己陷入险境，最后兵败。在小说《三国演义》中，刘备在长坂坡兵败南逃，当时沿途有十余万荆州百姓因为害怕曹操的暴政要跟随刘备大军逃往江陵，原本刘备可以不顾百姓，自行逃亡，这样做胜算更大，但他因为爱民心切一路和百姓同行，致使行军缓慢，被曹操乘胜追击，整个部队被打得四分五裂，一路跟随刘备大军的老百姓也跟着遭殃。从百姓的角度来看，一位爱民的将领值得百姓爱戴，而从军事谋略的角度来看，这是一种失去理性的善良。为什么这么讲？因为两军交战，一旦处于劣势，不仅百姓会遭受迫害，部队将领、士兵也会牺牲，如果部队被消灭，国家的损失更大。这是部队在绝境中“二选一”的权衡问题，是让百姓遭受损失，还是让部队遭受损失？一个过度爱民的将领往往会选择牺牲将士来换取百姓安全，但是从长远的角度来看，一旦将领战败，就会损失大量兵力，让国家蒙受巨大损失，而百姓同样要受他人统治，如果敌人并不仁爱，百姓就可能遭受更大的侵害。爱民如子是将领必行之德，但如果因此而无法保全大局，就是大不义。为什么会有人善良到不顾大局，失去理性？这其实和人的性格有关系。如果一个人很善良，关爱他人，他就是一个非常感性的人。如果一个普通人具有这种性格，可能不会有太大问题。如果一位将领过分关爱他人，这就是一个很大的问题。虽然他的出发点是好的，但是违背了治军原则。大家都知道“军令如山，令行禁止”，部队高级将领要严格管束士兵，操练部队，整肃军纪，以此提高部队的战斗力和执行力。如果将领一味仁慈，不坚守原则，部队士兵就不会按照规矩行事，而没有规矩，不成方圆，将领带领的部队就没有战斗力。具有这种性格的将领一旦遭遇敌人，不仅很难取胜，敌人还会利用他的弱点，引诱他上当，可能会葬送整个部队。当然，我们并不是说将领不应该爱护百姓，而是认为将领不能失去理智。只要有战争就会有牺牲，是牺牲局部成全大局，还是不顾大局？这对于将领来说是一个选择题，由于个人性格不同，做出的选择就不一样。我们列举这个事例只是希望拓宽大家的思路，让大家多一些反思。当代社会，面对激烈的市场竞争，经常有人将企业之间的竞争称为“商战”，而“商战”又何尝不是一种战争？从企业家的角度来看，企业家不坚持原则，最明显的表现就是“放纵弱者”，试想，如果企业的某个员工工作没有做好，达不到理想的业绩，企业家没有批评他，反而保护他，他不仅没有受到处罚，收入也没有受到影响，在这个过程中，企业家就扮演了规则破坏者的角色。这个时候企业内部的强者会怎样想？他们会对企业家失去信任感，再也不会拥护企业家，不会支持企业家做出的决策。因此，企业家要牢记一点：放纵弱者，其实就是在毁灭强者的希望。我们希望企业家三思而后行，不要轻率地做出决定。企业家要从企业长远发展的大局出发，不能一味仁慈，否则会给企业带来巨大损失。企业家“放纵弱者”会带来哪些危害？我们认为主要有以下三点危害：（一）人才逆淘汰我们来做一个角色转换，如果我是企业中的强者，是一名很有战斗力的员工，我希望我所在的团队在所有团队中是最强大的，未来能有发展机会，希望企业能够给我提供一个更好的发展平台。如果企业家抱有“一个都不能少”的思想，一味放纵弱者，让其跟着其他成员共同前进，就会拖累整个团队，阻碍企业发展，企业中的强者会怎么想？他肯定会放弃这个发展缓慢的平台，因为这不利于他成长。因此，“放纵弱者”往往会造成“人才逆淘汰”的现象，也就是优秀的人才不断离开，企业发展滞后，这是所有企业家都不希望看到的。（二）改革常常因为人为阻力而失败每个企业都是一个平台，企业通过不断改革使自身发展壮大。在这里，我们举一个例子。假设有一家药店，它只是一个单店，如果企业家想把它发展为连锁店，就需要进行改革，建设管理系统。但是企业中的弱者天生是懒惰的，他不愿意思考如何改变经营方式，这个时候，如果企业家对他进行严格管理，他就会想方设法搞破坏，以此来阻止改革进程，如果企业家不能够坚持原则，坚决执行改革方案，放纵弱者，就无法建立管理系统，没有管理系统的支持，药店就无法发展为连锁药店，就无法挽留个人能力强，希望在企业这个平台上大展身手的员工。或许这位优秀的员工销售能力很强，而且他有带团队的意识，希望能够成为店长，但是当一家药店不能发展成为连锁药店的时候，老板就是店长，这位员工就失去了成为店长的机会，这会导致什么后果？这位员工必然会选择离职。药店不仅改革失败，也会造成人才流失。因此，在改革的过程中，企业家必须坚守原则，弱者必须有所改变，如果他不愿意做出改变，企业家就要坚决地将其淘汰，只有这样，才能让企业的平台越来越大，给优秀员工提供施展才能的舞台，让企业充满活力，不断发展壮大。（三）团队缺乏执行力，懒散放纵我们可以把企业的员工按照积极程度分为三种类型，一种是“自燃”型员工，这类员工愿意在一个优秀的平台上展示自己的能力，属于强者型员工，工作积极主动；一种是“点燃”型员工，这种员工既有优势，也有缺点，如果管理者不断激励他，为其赋能，他就会创造出色的业绩；还有一种是“阻燃”型员工，无论管理者采用何种管理方式，都无法推动其进步。如果企业中存在很多“阻燃”型员工，你会发现整个企业缺乏战斗力和执行力，员工懒散放纵，企业一盘散沙，这样的企业发展停滞不前。由于企业家做出的决策无法得到有效执行，企业生产的产品质量不好，无法为客户提供满意的服务，整个企业缺乏竞争力，如果经济环境好，企业还能勉强支撑，一旦市场格局转变，行业竞争加剧，这样的企业一定会被淘汰。很多企业，尤其是销售类企业，通常采用“末位淘汰制”，在考核中排名靠后的员工会被淘汰，企业采用这种方式激发员工的工作积极性，同时满足市场竞争的需求。“末位淘汰制”是GE前CEO杰克·韦尔奇提出的概念，杰克·韦尔奇运用“活力曲线”理论使一个大公司时刻保持活力，这也是GE公司能够延续100多年屹立不倒的原因。企业运用“活力曲线”对企业大数据进行长期跟踪，经过系统分析，管理者发现90%的员工并不是一成不变的，这些人的业绩会在优秀和良好之间浮动，但是剩下10%的人业绩长期不佳，这类员工从不主动学习，寻求改变，企业家要将这类人坚决清除，给优秀人才提供更好的发展舞台，让他们充分发挥自己的才能，为企业持续发展做出贡献，企业才有可能发展成为行业头部品牌。我们并不是让企业家只保留强者，放弃弱者，而是建议企业家在建设和执行系统的过程中做到理性思考问题，坚持原则，顾全大局，运用制度管理员工，通过健全管理系统来激发强者的创造力，通过淘汰不合格员工来鞭策弱者不断成长，促进企业健康发展。通过对“五危”性格进行剖析，我们已经明确“五危”性格会对企业家造成哪些影响，由此可以得出结论：企业家的性格决定其领导力，而企业家的领导力对于整个团队的成败起着至关重要的作用。
黑洞之三：只顾眼前，加大了发展接续成本
企业抓人力资源的浪费，往往将重点放在避免大材小用、小才大用、才能与岗位职能要求的严丝合缝上，以减少人力成本。然而，企业的持续发展，促使岗位职能不断提升，不断产生新的素质需求。如此，便出现了一个问题，当时适应，现在已经不太适应岗位的人员，如何处置？如果辞退则会产生黑洞之二所罗列的成本；不辞退或调整，人的能力与岗位职能不匹配的黑洞则会出现。造成这种浪费的根本原因，是在进行人岗匹配时，没有注意人的能力的可拓展性与岗位职能发展性的平衡问题。
2.从静默成交占比检讨店铺
简单商品，价格越低越应该是静默成交。必须认识到一点，店铺自身的战斗力（产品结构+店铺呈现）对于促发静默成交具有不容忽视的决定性作用。
2.项目专家助理在管理体系建设中的作用
项目专家助理是项目专家指定或选择的项目设计辅助人员，属于项目专家团队成员，人数视企业规模大小而定，少则一人，多则两三人，不宜超过五人。人数太多，则意味着增加企业负担，也可能因为专家助理水平参差不齐影响项目质量，还有一种可能就是分散项目首席专家精力——花费更多时间指导助理工作或纠正助理差错。负责年长专家生活服务及打字工作的人不能归入专家助理行列，最多算是专家秘书。项目专家助理最好具备小型企业管理改善独立辅导能力，入选项目专家组主要是为了项目整体进度的需要，他们同项目首席专家一样，不是代替企业员工如系统设计师设计方案的，而是指导系统设计师设计方案。项目专家助理仅在企业规范化管理体系建设项目设计阶段发挥作用，项目设计结束使命即结束。项目专家助理在企业规范化管理体系建设项目设计阶段的作用如下：​ 在项目首席专家指导下，按项目进度甘特图开展工作。​ 把自己当作企业的一员，当好企业员工的学生，偶尔才是系统设计师的老师。​ 负责完成项目首席专家交办的重大方案的起草工作。​ 负责在项目首席专家指导下拟订项目阶段计划。​ 负责分管系统技术方法的进一步指导与讲解工作。​ 负责指定系统设计师的设计辅导和成果评价。​ 负责分管系统设计师设计任务完成好坏的奖惩工作。​ 负责分管系统项目方案草案的修改完善。​ 随时随地收集企业员工对企业管理改善和项目设计的反馈意见。​ 定期参加项目专家组成员会议，就企业管理或项目设计中发现的新情况、新问题发表建设性意见。​ 与项目首席专家同时出现在企业时，做好项目首席专家的秘书工作。​ 协助项目首席专家对项目设计进度进行控制，提供建议和措施。​ 参加各专项方案讨论时，引导企业员工畅所欲言，把会议讨论准则“集体讨论吵够，执行不折不扣”贯彻到底。​ 客观、公正、独立，以企业长远发展为己任，不迎合老板，不偏袒员工。​ 对项目首席专家的观点或做法如有不同意见，也要大胆表达，对其错误做法，必须给予纠正。​ 洁身自好，恪守职业道德，不谋私利，不泄露企业秘密。企业规范化管理体系建设是一项系统工程，项目专家助理有幸参与其中，能够为特定企业管理升级贡献智慧和汗水，能够与行业专家共同工作，毫无疑问是一种莫大的荣誉，能够与企业员工共同探讨企业管理改善之道，也是千载难逢的学习机会，抓住机遇，锻炼自己、提升自己，在帮助企业员工成长的同时，也把自己的专业水平提升到一个更高的高度。做好项目助理是成为项目专家的基础和前提。
第1章​ 企业计划管理八步法
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤：计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问，这是常规管理方法，也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年，只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题，就得从制订计划着手。
  
    
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