商业模式是什么？很多时候只懂埋头做产品或销售的企业确实缺乏从产业链、价值链角度的业务模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。比如动画或动漫产业，如果依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，实际上不是最好的业务模式。迪士尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。如果在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权就更是很难行得通的业务模式，蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象（品牌授权）的形式走上盈利之路。动漫产业的这种特性其实正反映出企业的商业模式（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。

商业模式是超过传统的企业经营逻辑的。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值。商业模式思维意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计最佳收入来源（也可以称之为“利润池”设计），最需要的是品牌思维、产业思维、商业布局思维三大主要思维相结合的创造性洞见。

品牌是以虚驭实、道生万物式的经营智慧，耐克，包括很多国际奢侈品牌的成功运作；产业是企业通过分解整体产业价值链从而发现最佳收入模式，如美特斯邦威的虚拟经营模式；商业布局实际上是对稀缺资源的强势甚至是垄断式占有策略，如经济型酒店的竞争、家电零售企业的竞争等。以互联网为平台的新经济也是上述新商业模式设计思维成功的典范。

但我越思考商业模式的实质内涵，就越有一种从看山是山到看山不是山再到看山是山的顿悟之感。那就是任何成功的商业模式必须回归或符合商业基本规则——从哪里获得现金，又如何在这个过程里赚得利润。先不深究互联网新经济的商业逻辑，这里先探讨一下需要进行商业模式创新才能获得最佳收入的传统产业的“游戏规则”。

在所有的传统产业里，销售渠道的建立都是最核心的，可以说是企业的死生之地、存亡之道，不可不察的。在商业模式下，销售本身的战术性技巧已经不再重要，理解销售形态与商业模式之间的关系变得重要。也就是说，最佳商业模式必然需要建立在最佳销售形态的基础上，同时必须清醒认识销售形态与商业模式之间的关系才不会出现战略性错误。

“8848”的失败与阿里巴巴的成功正是由于前者以电子商务=鼠标+水泥的错误概念为基础，当年包括现在还在有很多电子商务的狂热者在以亚马逊为案例来设计一般消费品的电子商务运营模式，其实都注定是在沙滩上建城堡。阿里巴巴则抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋及其低成本传播的价值，购买阿里巴巴提供产品的经营者都认为自己是做了一笔低投入、高产出的买卖（建立销售渠道），聚沙成塔的效应成就了阿里巴巴。

所以，洞悉商业模式与销售形态的关系是打造新兴传统行业商业模式必须解决的战略性问题。

整个销售形态总体上可以分为三种类型：产品销售、店铺零售、无店铺销售。产品销售是以产品为单位，建立相应的销售组织，使产品通过经销商或自己的直营组织进入目标渠道（批发、零售）的销售方式；店铺销售就是指以自营或合作商开店的形式实现产品的销售，相当于零售；而无店铺则是指以人员、电视、电话、网络等非地理性销售场所的形式实现的销售。实际的销售形态有时会出现混合的形态。但总体来说，能在三种基本类型上做出自己竞争优势的产品、品牌或企业才可以发展得长久。

看起来，上面总结的似乎是普通的销售形式，但其实对于很多企业来说，并不是完全认识到理解这些“商业基本因素”（Bussiness Basic Factors）对于制定企业战略与营销组合具有多么重要的意义。

每一种类型的销售形式都具有自己的独特规则与规律，尤其具有特殊的顾客接触与获得渠道，这种渠道既是成本也是机会。如果要说清商业模式与销售形式之间的关系，那就是一句话：商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径，这个路径里的核心是获取现金与盈利结构。

零售的本质是什么？

为什么很多企业在进入终端尤其是零售环节后都不同程度地出现“不适应症”？蒙牛的自建终端喊了两年，至今悄无声息；汇源投入巨资建立的汇源专卖店，结果变成一次失败的冒险；双汇的冷鲜肉专卖连锁正在大卖场、菜市场与盈利之间艰苦地徘徊；包括我们过去服务过的很多制造型企业，在进入零售环节后也出现诸多问题，很多企业的专卖店系统都有制作精美的“商业计划书”，但大多数到现在都没有探索出真正的可盈利的持续发展模式。

“终端为王”已经喊了很多年，自建终端也演变成声势浩荡的“连锁加盟体系”，但我们仔细看一下目前唱主角的企业或品牌就会发现，真正成功的仍然是服务业品牌，电器里的国美、苏宁，酒店里的如家、锦江之星、莫泰168、7天等，服装里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐饮里的肯德基、星巴克等。那些传统制造业里的大品牌在进入自营或加盟连锁零售时大多斩获不丰。前有海尔、TCL等家电大鳄，后有蒙牛、“茅五剑”等快消品强势企业，在建立直控零售系统方面都没有形成战略性业务单元，即直营系统销售额占社会流通渠道销售额的比例很低。

现在很多行业热衷的连锁加盟，究其本质其实是非主流商业渠道里的个体创业。这就不难理解现在的所谓招商加盟几乎都是以“小（五）本、大利、无（低）风险”为煽动口号：看起来5~10万元的开店投入似乎门槛不高，年40%左右的盈利预期听来不乏道理，但真正做下去大多数都是惨淡经营6~12个月后斩臂退出，为什么？

原因确实是“系统因素”，但我认为核心是一个：迷失对战略本质的考量。

所谓的战略本质，在我看来就是必须明白在什么市场里、用什么策略性方法来经营自己的产品（这里的产品包括服务性产品，本篇提到的产品均属此意），按照流行的词来说就要搞清楚自己的“业务（商业）模式”（Bussiness Model）是什么？本人在035号博客里说过，商业模式的逻辑基础是销售形态，也就是搞清楚对哪些客户、用什么销售形态、如何完成销售过程，从而获取现金收入，并明确收入结构里的成本构成“动因”，进而设计盈利模式（Profit Model）。

具体到上面所说的问题，其不能成功的最大战略迷失就是缺乏对零售业本质的认识。

零售业的本质不是产品本身，而是服务，广义的服务，尽管产品是重要的。可以将属于“硬件性”的资源都归类为“产品”，如制造商生产的产品、酒店的菜肴、旅店的房间、咨询公司的方案、广告公司的设计与媒介投放计划、美容院里的理发与护理项目等，而我所说的“服务”则是指在进行上述产品销售过程中所涉及的一系列“软件性”资源：人员、流程、态度、客户关系、增值服务、环境感受等。

不同的行业及销售形态对上述硬、软资源的依赖程度各不相同，大体上制造业对硬件资源依赖更大一些，服务性行业对软件资源依赖更大一些。为什么会说“隔行如隔山”，其实说得正是这一关键因素。

零售店之所以生意兴隆，本质不在其提供的产品，而是服务。

任何零售店在创业初期都不会比同行的产品具有更大的优势，包括商品种类、采购价格等。最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。就是说，是零售企业或品牌独特的“服务系统”，或文化在培养顾客的购物偏好，而不是其售卖的产品本身。服务品牌的建立肯定对于零售企业整合供应商产品提供强大的“侃价”优势。这是家乐福、国美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的关键原因。

道理看来普通理解未必深入，方法说时简单做时未必坚持。很多企业的折戟沉沙往往是输在违反或违背了基本常识。

我们需要深入理解并研究零售业自身的规律、规则与方法，而不是传统制造业里的游戏规则，这里更需要创意与创新。