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三、招商引资的一般方法
1、项目的选定投资项目的选定应根据园区所处的地理位置、根据现有的基础设施条件、根据现有的产业配套情况、根据现有的各种资源（自然、人文、土地、环境）去伪存真，集中精力抓有效项目，抓大项目。在土地资源有限的情况下，招商人员要首先把好项目引进关。适当提高准入“门槛”，不但不会影响投资项目的引进，实际上有利于招商，尤其是有利于高质素项目的集聚。另外，真正实行供地量与投资额、科技含量、产出效益以及建筑密度、容积率等指标挂钩，防止多占少用、浪费土地资源。这尽管不是招商人员最终控制的，但是，我们在引进项目时，就要考虑这一点，要节约我们园区资源，为招好商，招大商留下空间。2、项目来源（1）精准路演招商按照产业发展规划制定园区招商策略，通过行业协会会议、论坛等专业性场合进行精准路演、推介，在业界营造氛围。（2生态链招商通过“产业、平台、资金”的有机结合，形成园区招商生态链，变政府招商人员单一招商方式为行业、企业、金融资本共同参与招商，拓宽招商引资工作面，形成产业、平台、资金的合力。（3）横向产业链招商利用园区企业的现有资源，以商带商，积极挖掘产业链招商。园区现有企业的客户或者合作对象很有可能成为园区未来的投资客商。因此，通过各种园企联动活动，加强与企业的日常沟通与交流，深入研究各企业产业链特点，及其在国内及全球的投资分布，重点围绕龙头企业、以点带线，以线带面，延伸产业链。（4）纵向产业链招商所谓纵向产业链招商是根据园区企业的纵向形态，是指从研发、孵化、中试、到量产的全过程招商，形成某个行业从研发到产业化的纵向配套。当然在企业纵向产业链招商过程中，园区公共服务平台建设是关键。（5）互联网新媒体招商通过网络新媒体，如微信公众号、PC站、手机站、微网站、小程序、APP等进行园区产业招商宣传。时代已进入全媒体时代，任何行业概莫例外，招商引资工作也是如此。（6）平台跨区、阵地前移招商充分利用离岸孵化器、招商办事处等方式，全方位捕捉发达地区产业转移的项目信息，深入有关企业了解情况，掌握第一手资料。特别是通过在发达地区或国外建立离岸孵化器平台，在源头与初创企业建立感情，培育本地节点型企业、根植型企业。（7）建立招商信息数据库。发挥网络平台作用，提高招商工作效率，建立意向项目、洽谈项目、签约项目、在建项目数据库、招商项目动态管理，在园区系统内部实现信息、数据资源的共享，提高招商协同作战能力。2、招商项目接待准备招商项目的接待准备尤其重要，作为招商一线人员在接待投资商时要在以下方面作好充分的准备：（1）前期接待准备，要对投资商的投资情况作尽可能的了解，要让投资商感觉你对他的重视，而不是只关注他的投资额和项目规模。（2）招商资料准备，要针对不同的投资商作招商资料的精准推介，而不是用统一的PPT或招商手册作介绍，要做每一个项目的个性化推介PPT。要让投资商感觉到，园区的发展方向是与自已的投资项目发展方向一致的。没有人愿意把自已的项目投入到一个与自已产业没有关联的园区，投资人都希望看到园区的发展壮大能推动到自已所投项目的发展。（3）项目行业现状的专业分析，要对投资商所投项目的背景、市场容量、成长性作专业分析。3、招商项目的洽谈招商项目的洽谈是项目成败的关键，招商行业的洽谈需要考虑下列因素：（1）洽谈的时间选择。洽谈时间很多情况下往往由投资方主导，我方要尽可能的满足投资方的要求。（2）洽谈人员选择。洽谈时洽谈人员要进行分工，在洽谈人员的数量上，一般我方宜比投资方多一人为宜，我方参与人员太多，有“以强欺弱”之感，如我方参与人员太少，则有“不够重视”之感。（3）优惠条件的提供。优惠条件要在洽谈时适时提出，不能过早提出。在商言商，要在轻松的气氛中解决双方的分岐。追逐利润是资本的基本属性，“双赢”是项目洽谈力求实现的目标。（4）实地考察前的准备。在投资商实地考察前，一定要自已先行走一遍路线，做好过细的准备，以免发生不必要的节外生枝。（5）做好“持久战”的准备。洽谈是一个艰苦的过程，投资商投的是真金白银，他要做过细的市场调研、甚至“货比三家”，如果招商人员急于求成，往往事与愿违。
一、蝉之歌
法国昆虫学家法布尔对蝉是这样描述：“四年黑暗中的苦工，一个月阳光下的享乐，这就是蝉的生活”，“掘土四年，现在才能够穿起漂亮的衣服，长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢”。这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述，是因为商业社会中企业的发展规律，和自然界物种的生命规律的一致性，都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业，都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于，企业所处的竞争环境不同，企业家的格局及魄力各异，导致不同企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年，市场竞争的残酷，甚至使有些企业可能等不到冲破黑暗的时刻。因此，关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。
（二）分段说明
放图时，要注意图片和文字的分布结合，不要出现文字位于最上面，图片还在最下面的情况。要分段来说明，如你卖机械设备，可以在第一部份说明大概情况可以在第一部分说明大概情况，展示机械性能、使用范围、使用效果。再如卖衣服，可以说明衣服材质、穿上的效果、与同行对比的优势。
第十二章资源、资金、资产、资本——产业地产的四驱系统
我们都想“跨过高山和大海，穿过人山人海”，去领略美丽的风景。越过艰难险阻，见坎越坎、遇沟过沟，想从容应对前进道路上的各种沟沟坎坎，就得拥有一部四驱系统的越野车。产业地产不同于一般地产，产业园区是高度复合的行业，在这个行业想越坎过沟，感受诗与远方，就得配备独到的四驱系统，这个四驱系统就是“资源整合”“资金筹措”“资产管理”与“资本经营”，可称之为产业地产的“四资”驱动系统。
第五节模式动态三方式
激励模式的动态实施，一般有三种方式，如图4-10所示。图4-10模式动态三方式基于时间的动态激励模式，就是同一家企业在不同时间、发展的不同阶段，灵活调整而采取不同的激励模式，杜绝了激励模式的固化。基于岗位层级的动态激励模式，就是同一家企业在同一时间，针对不同的岗位层级，采用不同的激励模式。基于同一对象的激励模式转换，就是依据企业发展的需要，对同一激励对象在不同阶段，激励模式由A转向B。典型的就是虚股转实股，或者实股转虚股。案例：华为基于时间的动态激励模式基于时间的动态激励模式案例，莫过于华为技术有限公司。下面我们简单地梳理一下华为基于时间的动态激励模式。1.第一阶段：实股①1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股。②激励对象：进入公司满一年。③10元/股。④用年度奖金购买，如钱不够，帮助员工获得银行贷款。⑤以税后利润作为股权分红。⑥至1997年注册资本7005万元。⑦1997年由个人直接持股转换为工会代持，并确立任正非单一自然人持股。表4-15华为转为工会持股时间1997年12月4日1999年9月30日2001年9月25日股东出资额持股比出资额持股比出资额持股比华为技术有限公司工会17079.261.8677%93491.088.1491%316500.0098.9062%华为新技术股份有限公司工会9133.833.0862%12569.011.8508华为新技术股份有限公司1393.05.046%任正非3500.001.0938%出资额27,606106,060320,000出资额：万元1994年，深圳市政府颁布《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，其中明确提到，可以由公司为非员工股东提供担保向银行或者资产经营公司贷款。2001年，深圳市颁布新《深圳市公司内部员工持股规定》，适用范围扩大到了民营企业。这为华为员工持股提供了资金来源。但其中的第二十条规定，以出资购股方式实施内部员工持股，公司必须进行资产评估，员工的购股价格以评估后的净资产值为基础确定。这也直接推动了华为股权激励模式的动态调整。2.第二阶段：实股转虚股，出现了虚拟受限股①动态调整的原因：一是《深圳市公司内部员工持股规定》；二是2001年网络经济泡沫破灭，经济处于下行周期，其外溢效应，对华为的影响很大。这时期，任正非先生写出了那篇著名的文章——《华为的冬天》。②实行名为“虚拟受限股”的改革：2001年实施《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，华为员工所持有的原股权被逐步消化吸收转化成虚拟股，员工购买或公司回购均按净资产价值定价，原本实股明确变为虚拟股。③分红权+增值权，但是没有所有权，没有表决权但可以组成持股员工代表选举公司董事和监事，不能转让和出售，在离开企业时自动失效（回购）。④老员工股票转为“虚拟受限股”。⑤用年度奖金购买，如不够，帮助员工获得银行贷款（公司为员工贷款购股于2011年被叫停）。2003年，两位创业元老刘平、黄灿状告华为事件。2003年继7月18日华为创业元老刘平因股权分配问题状告华为官司开庭后，8月13日，华为的另一位创业元老黄灿以股权兑现不公状告华为案同样在深圳中院开庭。与刘平要求按照净资产兑现股权诉讼请求所不同的是，黄灿在起诉状中要求华为按照权益法补偿自己股份回购款2063.4万元，即按照华为从1997年开始随着每一次以未分配利润和公积金转增股本而导致自己所持有的股权权益的不断增值计算。两起官司，让华为管理层意识到如果员工集体退出，犹如银行存款人挤兑，将给公司带来的灾难。于是进行了回购方式的调整：规定授予后三年锁定，每年兑现不超过1/4，核心高管人员每年不超过1/10。华为的虚拟受限股，让许多任务龄长、职级也不低的员工获得了丰厚的分红收益。随着时间的推移，躺在股权上过好日子的现象，以及员工购股权价格较高，新员工购股资金压力大的现场逐步体现。这直接导致了华为再次调整股权激励模式。华为购股定价和分红如表4-16所示。表4-16华为购股定价和分红20102011201220132014201520162017201820192020定价5.425.425.425.425.665.96.817.857.857.85分红2.981.461.411.471.91.951.531.021.052.111.86注：依据公开数据整理。3.第三阶段：启用TUP模式TimeUnitPlan，直译为“时间单位计划”。（1）2013年华为以总裁办电子邮件240号发文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，阐述了TUP的实施动机①提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。②丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）。③消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端（TUP分红优先分配，会稀释虚拟股的收益）。④长期激励覆盖到所有华为员工。⑤将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。⑥虚拟股数量庞大，会产生巨大的后期支付风险。（2）TUP的出现，还有一些背景，所谓不得已而为之①公司净资产逐渐提高，新配虚拟股获取成本提高，激励作用降低。②内部退休人员逐渐增多，每年拿着大额分红，影响现有员工的积极性。③目标：劳动性报酬和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP不需要出资，属于劳动性报酬）。（3）TUP的实施办法①根据部门绩效、个人绩效及配股饱和度每年分配。②TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等的分红权和增值权。③第五年分红并结算增值收益，本期TUP失效。④“递延+递增”的分配方案。第一年没有分红权；第二年1/3分红权；第三年2/3分红权；第四年全额分红权；第五年全额分红权+增值权，同时本期TUP清零。华为的股权激励可以说是中国大陆企业很有特色，并且紧扣企业的发展状况，取得巨大效用的。很多企业想学习华为的股权激励，但难以模仿。主要的原因是华为持股人数和比例之大，以及盈利规模和分红额度之高，很少有企业能够做到。如图4-11所示。图4-11华为2022年4月21日相关信息案例：USE基于岗位层级的动态激励模式USE成立于2003年，是一家比较知名的软件系统的规划与开发服务供应商。自2003年起，为了吸引和保留核心技术人才和核心业务人才，实施了股权认购计划（现股）和股权认购权（期权）。USE公司在2003年实施股权激励，当时还是比较前卫的。投资方（母公司）是一家上市公司，这也是这家上市公司及其所投资公司的第一次。USE公司注册资本金为5000万元，全部为实缴，母公司实缴4687.5万元，USE的CEO实缴312.5万元。USE公司设立时，投资协议中已经确定后期的股权激励主要内容：（1）USE实施的是基于岗位层级的动态激励模式①CEO与大股东共同设立公司，并持有6.25%的股权。②CEO获得直接认购股权的权利（现股模式），现股认购6.25%股权，认购每个注册资本金价格为1元。下面我们虚拟为1股。③USE高管总共获得现股认购6.25%，每股价格为1元。④为其他USE雇员（含高管，不含CEO）设置期权6.25%，每股价格为1元。（2）股权来源全部由投资方（母公司）转让从风险角度讲，现股最大，期权最低。USE基于不同岗位层级的动态激励模式中，层级越高，获得股权越早，拥有的持股风险越大。如图4-12至图4-14所示。图4-12USE基于岗位层级的动态激励模式图4-13公司设立时股权结构图4-14公司股权激励后股权结构2006年USE公司筹划单独上市，投资方（母公司）通过向USE的CEO转让而大幅度减持。如图4-15、图4-16所示。图4-15为筹划上市，股权结构调整图4-16引进投资后的股权结构这个案例，既有激励模式的动态调整，也有股权布局的动态调整。所以，动态股权3轮驱动不是割裂的，而是相互影响的；不是每家企业只能设置某一环节的动态，而是可以依据公司经营发展，以及内外环境的需要同时设置多环节的股权动态。
一次重要的邂逅
志文有点辛苦地坐了下来，不断用力呼吸以便能吸进更多氧气。他脸色苍白，汗如雨下，感觉全身都在不由自主地颤抖。服务员倒来一杯水后，他第一时间赶紧吃药喝水。此时的他，仿佛可以听到自己颤动极快的心跳声，异常不舒服。对坐的年轻女士看到志文的奇怪神态，关切询问：“先生，有什么需要帮忙的吗？我看您脸色似乎有点不太对劲。”志文尴尬地笑着说：“没事没事，估计是心脏病犯了，吃药后应该就能很快缓和，谢谢您。”女士说：“看您满面愁容的样子，似乎心事颇多，想聊聊吗？我只是坐在这里看书，也没什么事。有缘认识交个朋友，如果您愿意，我很乐意倾听。”刚从医院出来的志文，心里压着一堆苦楚，正愁找不到地方发泄，心想：我不认识她，她也不认识我，就把她当垃圾桶。反正一离开咖啡厅，谁也不认识谁，无妨。心理医生听我说话还得按小时计费，不谈白不谈。于是，志文给双方各点了一份简餐，并把刚才医生的宣判，以及他为了事业而耗费心神等所有事情，一股脑全部倾诉给这位好心的美貌女子。女士安静地听完志文的诉苦后，微笑告诉他：“您的情况是这个时代的标准产物，跟您有相同困扰的人不在少数。有些比您严重，有些比您轻微，但每个人或多或少都有一样类似的困扰。您应该放宽心，因为上天对您还是不错的。祂仍然给了您时间，让您能对自己的健康与人生进行重新安排。祂并没有马上对您马上宣判死刑，而是给您一个缓刑跟改过自新的机会。不管健康还是人生，只要您愿意从头开始，都还能有充分的机会得以重生。”志文听着这个年纪看起来小自己很多的女人，说着他能听懂但又不太懂的话，心里想着：这女人真是站着说话不腰疼，生重病的不是她，当然说的比唱的好听。要是我的情况换成她，估计早就泪眼汪汪，哭爹喊娘了。女士看出志文心中的疑惑，于是告知：“我非常能体会您现在的心情。因为您身上的多种疾病与精神困扰，以前的我都有，甚至更为严重，而且我还认识很多身上原本有诸多严重疾病的人，所以特别能对您感同身受。”志文极度震惊。眼前这位神态怡然自得，令人如沐春风的美丽女子，竟然跟我一样，而且还是“曾经”，这表示现在的她已经克服这些天大的难关。到底她是怎么办到的？志文迫不及待回道：“您请接着说，我洗耳恭听。”这位女士说：“我姓方，您可以叫我小方。我从小就体弱多病，成长过程经过升学考试的压力、工作职场的激烈竞争，以及后来创业经商等种种挑战。在原本先天不足，又加上后天失调，过度耗费健康，搞得身心俱疲，最终爆发多种身心疾病与妇科问题。后来经人介绍开始学习太极拳，到现在已经十几年了。在太极武学的修炼下，不但身体逐渐康复，也因此体悟新的生活哲学，开展精彩且更为圆融的新人生。如果您愿意，我可以跟您聊聊太极拳能带给人们的好处，以及我习练太极拳这十几年的身心变化与体会。”志文心想：还以为有什么惊人的方法能解决我的问题，原来是这种老掉牙的落后思想。太极拳这种老头老太练的健身操，能有什么好处？不过就是给没办法激烈运动的老年人玩的小把戏罢了。还说得跟真的一样！不过闲着也是闲着，就听听她怎么说吧，反正能近距离跟美女说话也是件愉快的事情。
二、再诊断经销商——透过表面看实际
新零售新全域，经销商面对的不仅仅是“老顽疾”，更有很多“新不适”。虽然很多经销商都在说，我不怎么会做新零售，但是回过头看看，其实很多经销商在老零售老渠道也没做好。什么是“老顽疾”和“新不适”？“老顽疾”就是在传统经销时代遗留的疑难杂症老问题；“新不适”是新零售冲击下的上车不容易。不仅拼多多不会弄，淘宝店不会开，社区团购也搞不懂，B2B也云里雾里不明白。 对应经销商的旧问题和新困惑，一线城市经理也有两个瓶颈，即存量的瓶颈和增量的瓶颈。老零售存量提效关乎你的当下达标，新零售的增量则关乎你的未来增长。两个都要抓，但切记不能为了增量而忘了存量，本末倒置不提倡。城市经理在诊断完市场后，要对你手上现有负责存量的经销商进行梳理，这是一个城市市场的基本盘，一个城市经理的“底仓”！梳理现有存量经销商的维度一般会从资金实力、车辆配置、人员数量、经营意识、分销能力、推广能力等指标着手分析，每个城市经理最好建立一套匹配未来生意发展的经销商标准画像。对于承载未来增量的经销商体检与梳理，不仅要看现有客户的能力匹配度，更要以开放的心态审视当地市场所有的潜在合作经销商。对此，新的衡量标准更应该是经销商有没有配置新零售运作团队，有没有与新渠道匹配的仓配供应链体系，有没有适合到家业务和社区团购业务的分拨区等。
（三）资本结构
永辉超市2016年资产负债率为34.64%，2016年无有息负债，均为无息负债。对上游供应商应付账款及预收账款占总资产比例达27.27%，对上游供应商议价能力较强。同业对比：2016年中百集团资产负债率66.87%，2016年红旗连锁资产负债率45.33%。
四、中国隐形冠军企业存在的主要问题
(一)没有在全球化分工体系中正确地进行战略定位，缺少研究和规划能力一般采用拿来主义跟随战略，尚未选择或创建合宜的经营模式，在培育具有企业属性的关键成功要素方面缺少战略思想。(二)发展理念以短期利益为导向德国隐形冠军经过长期发展，已形成强烈的专业精神和社会责任感，注重为客户创造价值和企业的可持续发展。而中国的中小企业大多还处于求生存阶段，更注重短期利益。(三)开拓国际市场意识不强，能力不足中国国内市场庞大，企业虽然能够从本土市场获得更多滋养，但这也造成了很多企业仅从生存的角度考虑，开拓国际市场的意识不强、动力不足，同时，中国企业参与国际竞争的壁垒众多，融入国际市场尤其是高端市场遇到的阻碍多。中国企业在国际法律、标准、知识产权、商务谈判等方面经验和能力不足，在关键技术、核心自主知识产权方面仍受制于人。中国的许多企业虽然占据了很高的市场份额，却集中于后端工艺，核心技术和关键零部件依然严重依赖进口。如2017年中国集成电路进口额为2601亿美元，已成为全年第一大进口商品，占总进口额的14.1%。较高的市场份额未必能够成就隐形冠军，只有强大的自主创新能力，才能让企业在专业市场立于不败之地。(四)受制于我国经济的发展阶段德国经济主要依靠高端工业品制造和出口，也早已构建了高度重视品质的消费文化。而中国劳动力市场虽然庞大，但劳动力素质参差不齐，国内需求巨大且层次多样，崇尚品质的消费文化和消费能力尚未形成。2018年，全国居民人均可支配收入和消费支出增速双双放缓，住房、医疗、教育消耗了大量居民收入，居民储蓄率增速持续下降，家庭债务则迅速攀升，一时间“消费降级”。(五)投资模式过于关注热点中国市场对以互联网经济为代表的新经济、新产业、新模式更为热心，资本对流量的片面追捧使实业发展遭遇困境。求新求快的氛围过浓，对市场热度低的产品及需企业长期研发创新的产品等支撑不足，导致中小企业深耕单个专业领域、走专一发展道路的难度较大。
第五节 全面精益改善的导入
第五节全面精益改善的导入 表1-17导入三大改善机制的四个阶段活动四个阶段主要活动目标(1)导入准备阶段准备人力资源、组织资源等，制定活动目标和活动计划(2)活动开始阶段为活动导入造势，彻底改变工厂的现状，促进员工意识革新(3)活动展开阶段逐步导入三大活动机制，营造改善氛围，追求全员参与(4)活动提高阶段对三大活动机制进行标准化运营，持续提升企业管理水平，大力培育全员改善文化 全面精益改善活动的推进一般需要经历如表1-18所示的4个阶段共12个步骤。 表1-18导入全面精益改善12步骤阶段活动步骤活动要点导入准备阶段1.公司高层决定导入全面精益改善活动会议及其他场合宣布2.改善培训和宣传对干部和员工进行培训进行必要的宣传宣导3.推进组织的决定决定公司活动推进组织决定活动负责人4.活动方针和目标设定活动方针的酝酿活动效果及目标的预测5.制作全面精益改善活动大计划活动导入开始至达成活动自主推进为止的大计划活动开始阶段6.正式启动全面精益改善以启动会、宣誓会等形式宣告活动启动7.彻底的5S活动（可视为自主管理活动的一部分）开展彻底的5S活动，为后续活动打基础活动展开阶段 8.导入自主管理活动提高工厂管理水平提高自主保全意识和能力水平 9.导入员工提案活动为营造改善氛围，促进人人参与，开展提案活动 10.导入课题改善活动开展以提升Q、C、D为目的的大课题活动活动提高阶段 11.活动成果总结成果总结、揭示及报告；改善案例集制作 12.建立自主管理体制三大活动机制推进工作规范化；持续自主地推进改善活动 如表1-18所示，1～12个步骤只是活动导入的过程，导入结束并不代表活动结束了，全面精益改善活动要求长期、持续、有效、自主地推进下去。导入的过程到底需要多长的时间，由于企业的规模和既有管理基础不同而有所区别，短的2～3年，长的3～5年即可基本完成全面精益改善活动的导入工作。下面就全面精益改善活动的导入过程作一些简单叙述。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
第十章 战后
  
    
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