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第一节 合理的促销比例
到底是什么因素影响了产品的价格和毛利；针对这些因素，要用什么样的策略制定价格；商品的价格在顾客心中是便宜还是很便宜；在不损失毛利甚至增长的情况下，如何才能获得高毛利。在提高毛利时，通常会犯这样的错误：采购谈判为了追求高通道毛利，向供应商要很高的通道费用，这势必会使商品进价上涨，最后导致市场竞争激烈。如某商品市场价是10元，结果进价是10元，如果跟价，这件商品肯定就没有毛利了。其实，不是所有的促销都需要特价，如很多堆头、端架，就可以放些新品及买赠的商品，或者是有差异化的品类，或者有独特竞争力的商品。如笔者曾在河南一个县城超市的巧克力品类中看到有费列罗巧克力，这个品牌相对德芙品牌要高端一些，可以说在当地仅这家超市卖这个品牌，它吸引的客群就是相对高端的消费人群。而高端消费群体带来的是双高现象，即高销售额和高毛利额。我们会有这样一个误区，就是在做促销的时候，往往着眼于那些民生必需品，以及低价格、低毛利的商品，而使那些具有高消费能力的顾客慢慢远离我们。如何提高毛利率？那就是提高非食品销售，它不是民生必需品，但它是高毛利商品。所谓合理的促销比例就是卖场的整体促销额占整体销售额的15%～25%，其中食品（含生鲜）的促销比例为15%左右，其余的为非食品，非食品的销售完全靠促销。进入家乐福卖场首先看到的一定是非食品区域，先是家电、百货、纺织，之后进入食品区域。在这个区域可以看见大量的促销框和促销堆，促销框和促销堆的面积的比例大概是3:7，甚至是4:6。在毛利相对较高的商品中，我们往往较为重视休闲食品，而忽略了酱油、醋调料。超市店长要关注这些分类商品的毛利和销售比例，由于酱油、醋是民生必需品，因此很少做促销，只要价格稳定就会有销售。在大卖场里，这类商品的品类很丰富，且毛利很高。非食品的促销区域和正常货架的占比为3:7，甚至是4:6。而食品基本上是2:8，它的端架、堆头和正常货架的比例遵循二八原则，因为食品做堆头促销的时候，毛利比较低，只有在正常货架上的商品毛利才高。做食品，要让顾客走到通道里去，到货架上拿东西，这样才能有利润。而非食品，即使是堆头上的商品，也有20%的利润，货架上可能有30%～40%利润，甚至更高。所以，对于不同的区域，要采取不同的策略。虽然常规情况下的促销比例为15%～25%，但食品和非食品是不一样的，食品可能是15%左右，非食品是35%，甚至是40%。促销商品毛利比预想的毛利往往稍低一点，这时就要促进关联商品的销售。例如，一家超市现在要做一辆玩具车的堆头促销，39元一辆，玩具车销售很好，毛利率有10%。玩具车需要电池，可以在这个堆头旁边放一个电池的展架，电池的毛利率为30%，这样，综合毛利就提高了。顾客买的电池越多，毛利会越高，所以我们要促进关联性商品的销售，从而提高毛利。 在一家超市中，顾客发现了一个特别有趣的现象：尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起（如图3-1）。但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了，这可不是一个笑话，而是一直被商家所津津乐道的发生在美国沃尔玛连锁超市的真实案例。原来，美国的妇女通常在家照顾孩子，所以她们经常会嘱咐丈夫在下班回家的路上为孩子买尿布，而丈夫在买尿布的同时又会顺手购买自己爱喝的啤酒。  图3-1啤酒与尿布组合 
七、佛系
任何时候都不争不抢，客户不买就不买，没回复就没回复，业绩不好就不好。把佛系当作无欲无求的高级境界。佛系被很多新人作为不努力的理由，其实真正的佛系是“因上努力，果上随缘”，而不是一切随缘。我虽然不建议所有人像打了鸡血，但至少要知道这是我们的职业，让需要保险的客户配置适合他的保险是我们的工作，既然是工作就要有基本的态度与目标，否则不仅是对客户，也是对自己人生的不负责。
（三）如何形成战略行动
1.穿透性思考：想透特定业务成功的逻辑做到穿透性思考，就要抓住三个方面：回答问题、成功逻辑、关键事实。（1）回答问题。我们思考任何问题，都是要去实现一定的目的。比如，我们思考企业战略就是要回答三大问题——增长点在哪里（战略方向）、如何实现增长（战略逻辑）、如何将增长的责任分解下去（战略行动）。资料：战略核心回答三个问题1.增长点在哪里增长点在哪里其实就是业务选择。业务组合战略，实际上是回答企业的增长点在哪里。很多企业困难就在于增长领域没有得到明确的回答，如果增长点得到明确回答，战略也就想清楚了一半。这里的增长点是指深入实际、深刻洞察、真正想透的增长点，真实的增长点，而不是似是而非，一些概念、一些方向的伪增长点。2.如何实现增长如何实现增长，这实际上是我们经常所讲的商业模式问题。如果要实现增长，就一定要想清楚：客户到底是谁？谁最愿意和最容易发生购买？客户到底有什么痛点和需求？提供什么样的价值？客户为什么选择我们而不是竞争对手？我们的定位（价值主张）是什么？核心竞争力是什么？赢得发展和竞争的关键策略是什么？关键的举措是什么？等等。别一想到商业模式就觉得很炫，本质上是回答这些问题。 有很多企业经常会讲：我们的战略很清楚，是下面执行力不行。我认为，一旦说这句话，往往是所谓清晰的战略只是一个方向、一些概念或所谓的模式，似是而非，战略没有真正想透，但是客户是谁，客户到底有什么痛点，客户是如何做决策的，竞争格局到底是什么样的，有哪些竞品，这些竞品到底有何优势劣势……很多深入实际的细节都没有搞清楚。 战略既是方向，也是细节，往往我们要在细节和实际中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因为很可能是战略没有想透，没想透就不容易达成战略共识，没有战略共识就不容易形成战略行动力。 当然，这个想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增长的本质和客户购买的本质。3.如何将增长的责任分解下去如何将增长的责任分解下去，就是战略解码、战略管理或目标管理。张三、李四、王麻子分别攻什么山头，公司才能实现总的山头，这要清晰。当然，下面的四梁八柱，真正的目标是什么，有些时候也不清晰，原因往往是前面如何实现增长没有真正想透。 回归到增长的角度理解战略，就是三句话：增长点在哪里，如何实现增长，如何将增长的责任分解下去。（2）成功逻辑。战略上需要回答的那些问题，本身就是我们思考如何实现增长的成功逻辑。我们总结出来的业务定位和商业逻辑，就是实现增长的成功逻辑。案例：吉家集团的发展就是洞悉了如何实现增长的成功逻辑：国内狗粮渠道主要在线上—电商企业的玩法竞价排名—必须爆款，才能成本低、价格低，流量才高—产品创新，改小包装，降低尝试成本；产品创新，将分品类狗粮变成通用狗粮—同时要舍得投入费用进行推广—剩下的还得注意如何提高点击率和转化率—网上店铺设计，等等。 （3）关键事实。第一，我们要定义什么是事实。比如，有人讲，客户不满意我们的服务，这是不是事实？这是观点。不满意我们什么服务？——这才是事实。比如健身行业，消费者最不满意的是健身教练推销健身卡，健身教练最不满意的是公司要他们去推销健身卡。如果我们不把事实研究到这种程度，就没有办法做出判断。第二，要对事实进行本质（规律）归纳，又要回到观点。比如上文讲到的吉家集团，它们的目标客户群是什么样的呢？事实是一二线城市白领、家庭主妇和老年人。基于这些事实，你怎么做判断？如果判断不出，那么我们就要进一步对事实背后的本质（规律）进行归纳。我们要进一步追问：为什么是这几类人？这几类人的共同特性是什么？共同特点在于他们是养狗新手，对品牌的追求度不大（比如，不是非马氏不买）。 第三，追问事实细节很重要。我们要能够做出清晰的判断，需要不断地追问，直到找出具象的事实依据。这样一来，用户就更具象了。所以，战略有时候就是细节，太多人谈战略都过于抽象，抽象使得做判断的基础似是而非，那么结论自然也似是而非。 2.打造战略行动力的基础：找到真问题达成共识某企业战略转型的系统分析示例（图1）。图1某企业战略转型的系统分析示例（1）找到真问题我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如，有人说我们职责不清，这是不是真正的问题？如果这么说，你根本无法判断问题出在哪里，因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题，但也有可能是领导方式造成的——有的领导喜欢不分权责，随意指派，导致下属责权混乱。当然，这是一个简单的问题，当企业出现难以解决的、纠结的问题时，往往更复杂，想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。 案例：效益下滑是员工激励出了问题吗有一家芯片公司，三年前正处于亏损状态，公司员工不断流失。因此，企业认为是激励出了问题，逻辑是：激励出了问题—人员流失—产品不成功—效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。但是，当我了解了这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制不过是个伪命题。因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等措施都在做，问题的关键是没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式，一搞之后大家就斗志昂扬？事业合伙人不是不搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，然后达成共识，这样才能解决问题。所以，后面我们达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，“想透增长、达成共识”是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错的状况，而且企业家和团队还是很不错的。 （2）“战略行动力不足”现象的背后还是上面这家芯片公司的案例，我们怎么帮它们找到背后的真问题？产品失效（或者说是战略行动力不足）的背后是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是，看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全。那么，问题出在哪里呢？组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万元到上亿元的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。从这个角度看，这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，它们可能做了几十个，实行的是“芯海战术”。可以想象，当资源匹配不上时，“芯海战术”只会导致组织失效，从而不了了之。战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，该公司产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手？竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几个芯片吧，总有一个芯片做对吧，于是就产生了“芯海战术”。那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之（图2）。图2文化失效（3）战略执行力不强、协同性不够往往缘于系统性原因，而不是某一个原因 企业经常出现协同问题，我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为：员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？根据我们在企业里的调查和分析：执行力、协同问题的背后往往是系统性因素。比如，协同性差有可能是战略上的原因。战略没想透，没有达成共识，各行其是，相互冲突；也有可能出在组织协同方面，如组织模式不合适造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等；也有可能是机制协同方面的问题，如“铁路警察各管一段”，比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场（图3）。图3行动协同小结：战略行动力是结果，而在结果之前是共识，共识的后面是“想透”。想透则要求找到真问题，系统性地解决真问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，修修补补、小打小闹（图4）。图4如何形成战略行动
三、退出期的“企业”理财规划
（一）企业要往哪里去企业的整体方向该何去何从，是维持独立呢？还是接纳被购并的提议？如今每家公司都可能是被并购的对象，私营企业必须尽快厘清经营的理念。家族成员可以参与管理或是拥有所有权，也可以两者都放弃。它们有以下几种选择：​ 保留经营和管理权。​ 保留所有权，聘请专业经理人。​ 分享所有权和经营权。​ 把公司卖掉，但继续留任在管理层。​ 把公司卖掉，离开管理层，重组新事业。企业在继承过程60%的市值蒸发。范博宏教授等人在《关键世代：走出华人家族企业传承之困》一书中说道：他们在香港中文大学进行的一项对近20年来中国香港、中国台湾、新加坡200宗家族企业传承案例的研究显示，家族企业在继承过程中都面临巨大的财富损失，在继承年度（新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接）及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达负60%，换言之，股权所有人于企业传承前5年每份价值100元的股权，在传承完成时只剩下40元。相比其他两地，香港近80宗经历传承的企业价值损失更大，高达80%。书里也说明家族企业的价值会在继承时蒸发，主要有四个原因：一是创业者无可动摇的地位反而成为继承的一个重大障碍，即便其表现不佳或垂垂老矣，都难被替换，以至于公司价值不断减损；二是存在企业创办人的能力、声誉、关系与其他特殊资产难以转让的问题；三是家族成员内部存在争夺企业所有权和控制权的斗争；四是在创办人将离任的预期下，企业其他利益相关者与家族间发生冲突，例如继承人与高层员工发生冲突，以及继承人与原材料或资金的供应者之间缺乏信任。我们在此先讨论第一点——创业者迟迟不退出会如何损害公司价值。另外，有关继承人选问题是导致创办人迟迟难以退出企业经营的原因，一方面找不到合适的继承人。通常家族企业的继承人会在创办人的子女（并且多数情况下是儿子）中选择，受到很大的局限，加之中国内地实行计划生育政策，继承人有时几乎没有选择的余地。家族企业和其他企业很不同，有限的选择机会会妨碍企业的专业化和持续发展，无以为继甚至成为一种常态。即使面临很多选择机会时，继承人的选定还是有很大难度，因为选拔人才具有高度不确定性。因此，扩大继承人的选择范围并兼顾血缘，是民营企业家必须深思熟虑的长远大计。当然，创办人不愿意卸任，另一方面也可能是因为其对改变的抗拒。常见的情况是：经商环境改变了，但有些创办人仍然沉浸在控制企业的自我享受与过去成功经验带来的成就感中。现在企业经营越来越国际化、越来越开放，若不愿改变既有做法，过去的经营管理经验又不一定适用，就会导致企业在新的环境下出现经营问题，而企业的其他高层通常很难对创业企业家的地位做出挑战。创办人这种抗拒改变的作风对公司股价会产生负面作用，在他无力继续掌权或者死亡之前，公司股价会持续滑坡，直到因其垂老而勉强完成继承，企业经营状况得到改变时，才会止跌或回升。因此，如果确定下一代没有意愿或能力来经营企业，为了避免企业估值因“继承”而大幅度的蒸发，企业主通常会考虑将公司出售，而不愿转型成为非家族性的管理系统。这样一来，家族就可以收回投资，也使得每位家族成员可以对投资的机会有所选择，更具多样化。另外，家族也可以选择保留所有权，放弃经营权。所有权和经营权是可以分开的，如同公家机关一样。然而这对小公司来说，不一定行得通，因为这种公司通常是企业主用他一生的心血和全部精力，全心投入和长时间工作建立起来的，但是它没有多余的预算可用来聘用专业经理人、行政管理人，支付企业的未来投资，以及支付企业主或继承人所期盼的收入。出售整个或是部分股权，对家族来说的确很难取舍。企业对家族来说，多半具有深重的意义，他们无法割舍或放弃。但如果出售是一个明智的选择，那么接下来的问题就是寻找有能力经营企业的买主，或财力足够支付给原企业主所需和应得价格的买主。重要干部或经理人员通常是企业最佳的买主，他们了解公司的顾客群和企业的发展潜力。而另一个可能的买主则是竞争厂商或大型规模的公司。案例：找不到接班人，想把企业交给更专业的人1996年4月，吴国强将常州一家小餐馆改名为大娘水饺。在吴国强的带领下，大娘水饺经过十几年的发展，成为中式快餐行业的领军企业，在全国十多个省市有几百多家门店。到2013年，大娘水饺已在全国19个省市拥有450多家连锁店，总销售收入超过15亿元，员工7000人。2008年，全球金融危机爆发，资本为规避周期性行业的波动，开始成规模地涌入餐饮业。也就是从那时开始，一拨又一拨的投资人几乎踏破了吴国强的门槛，想要投资大娘水饺。“5年内大概有四五十家投资机构找上门，但有的条件苛刻，有的我们看不上，有的出价不高，更有甚者就是大忽悠……”吴国强说。直到2013年，吴国强已经年满60岁。“我个人精力有限，又没有合适的接班人，我开始考虑把企业交给专业的团队，从而让企业发展再上一个台阶。”他说。职业经理人PK企业主2013年底，股权交割后，为了确保大娘水饺的管理层能平稳过渡，CVC成为大娘水饺的控股股东，吴国强受资方聘请，担任董事长和企业顾问，享受之前自己管理公司时同样的待遇：年薪120万元，持大娘水饺10%的股份，成为主要个人股东。“我最大的心愿就是在有生之年看到大娘水饺红红火火，没有倒掉。”吴国强说。来源：亿欧网、中国私募股权投资、投资界等媒体、创客公社、首席品牌官。（二）员工持股激励计划(ESOP)还有一种办法，则是将公司通过“员工持股激励计划(ESOP)”卖给非家庭成员的员工。它是一种股权移转制度，为有兴趣收购或有能力经营公司的员工创造交易的机会，以及提供筹措资金的渠道。这促使家庭成员可从企业收回他们的投资，并让与企业未来发展息息相关的非家族成员——员工持有股权。一项研究报告指出，加入“员工持股激励计划”的成员，参与公司经营管理及面对挑战的意愿较高，而且这类企业与没有员工持股激励计划的企业相比，在成长程度和利润额度上，都显示出较高的比率。订立员工持股激励计划应考虑的事项。很多的企业主在制定或参与员工持股激励计划时，都没有考虑以下几个重要的问题：（1）对公司的股票而言：虽然《公司法》第138条规定：股东持有的股份可以依法转让。因为股份有限公司属于合资性的公司，股份可以自由转让，公司章程不得禁止。但是未上市公司的股票，变现性和流动性很低，往往都面临“有价无市”的情况。因为股票没有市场，因此股票价格的评估往往就成为争议的问题。有些人为了方便，就选用公司的“净值”作为股价的参考数值，但是很多人忘了，公司真正的价值并不能反映在财务报表上，因为，、中小企业另外一个很重要的资产即“商誉”或“管理才能”的资产价值没有呈现在财务报表上。（2）对企业主而言：股权经“员工持股激励计划”或“买卖”流入市面，经营权或公司的重要信息可能会落入竞争者的手上，因此需要寻求一个办法来控制股票和信息的转移。（3）对企业主而言：所投入的资金可能是过去多年的储蓄，有的甚至是向亲戚朋友的借贷。因为这些由员工持股激励计划而获得的股票，没有一个明确的市场，因此，所投资的股票在还未上市之前，可能会变成“冻结的资产”——有价无市。个人可能会因一些情况而需要把股票“变卖求现”，如紧急、退休、残障、死亡或特别需要。每一种情况都会给个人带来各种不同的财务问题，因此，在不同的情况之下，如果各方对股价的谈判条件不平衡，那弱者（往往又是企业主）将面临损失。企业主通常会面对的问题如下：（1）股票价格的认定：一家未上市公司股票的价格，它认定的方法基本上可分为五种，如账面价值、清算价值、现金流量、过去盈余、重置。而公司法和所得税法都以公司的资产净值为准。这种评定股价的方式往往没有把公司最重要的资产即“商誉”包括进去，因此卖方就没有办法获得真正的价钱，会吃亏。（2）付款条件的困扰：很多时候，买卖双方经过长时间的谈判才把价钱谈妥，但是往往却因为买方没有足够的现金而必须分期付款。在这种情况之下，身为卖方的企业主就要面临资金调度的问题和受通货膨胀的侵蚀。（3）一般企业主只考虑公司一切经营顺利的情况，但是公司的经营和股价会受以下因素影响：一般公司的成长都必须经过几个阶段，如开创期、扩张期、成熟期及退出期。从以往的经验看，第一到第三阶段是一家企业面临风险最大的时期。公司可能会因种种原因而必须结束营业。一般中小企业失败的原因大致有以下几点：1缺乏继承经理人。2股东之间不和。3薪资负担过多。4过分依赖单一产品。5缺乏有系统的市场调查。6缺乏完善的销售政策。7对客户信用不予调查。8公司资产滥用。9资深企业主被挖角。10公司扩充过于迅速。在员工持股激励计划下所要投资的股票，如果要避免以上问题，那么在还未真正投入资金以前，个人就必须确保公司有拟定一份“股权买卖管理信托基金”，清楚说明投资人特别是企业主在退股、离职、残障或死亡时股票的处理程序，如价格认定、付款条件和资金来源。（三）出让企业的时机事实上，家族没有理由一定得拥有或管理公司，下一代必须决定是否愿意全心全意投入而非迫于无奈别无选择。因此，私营企业主除了要了解如何购买一家企业外，如何出售企业也是一名私营企业主必须要了解的技巧和知识。适合将企业出售的时机是企业还在快速成长并即将达到退出期之前，这可以让战略买家对企业的前景有“想象”空间。另外一种情况是，你通过早年的规划，已把个人经营事业的“人力资本”转换成“被动”的金融资本，而且金额也达到可以维持个人和家庭的“财务自由”状况，此时如果你已达到60岁左右的生命周期，那你更要积极的考虑和规划企业的出让问题，除非你已选择和培养了适合的接班人。图5-4出售企业的理想时机企业主必须知道如何适当地把自己的企业呈现给有兴趣的战略买家，这样才能确保成功的概率，尤其是在争取获得合理的价格和保障自己的条件上。以下是私营企业主在出售公司时必须注意的事项：（1)利用会计师和律师来了解公司的财务状况和法律文件。（2)把公司过去和未来的发展情况清楚的说明。（3)把公司的一切财务报告，如过去三到五年的资产负债表、损益表，附注、税务申报书、经营费用预算表等准备好，以便让有兴趣者参阅。（4)尽快了解战略买家的背景，如购买的原因、财务能力、是否会适合这一事业，以便尽早发现是否已和一个有潜力的对象洽商，否则便会把宝贵的时间浪费掉。（5)与公司现有往来的银行联系，了解现有的贷款条件是否会受私营企业的变更影响，因为战略买家往往会把贷款条件不会受到影响作为购买的条件之一。（6)在签订买卖契约时，把所要移转的资产、负债明细、过渡期上盈余的分配办法等，清楚地写在契约上，以避免将来的纠纷。（7)在公司移转后，必须尽快到有关机构如税务局、经济部、财政部等办理过户。（8)尽量避免让买家在还未付清价钱之前就接管事业，因为战略买家可能会在还未把全部的款项还清之前退出。到时，他可能会把整家公司的结构破坏掉。（9)在公司移转的同时，也必须通知各供货商、债务人和银行，以便确定真正的金额。（10)与会计师研究移转公司的时机和办法，以便达到最理想的税收利益，如是移转公司好呢？还是移转资产好？在私营企业移转的过程中，我们发现往往最难解决的问题就是“价格”，这往往包括资产和“商誉”。对战略买家而言，他在寻求一个能获得合理报酬的投资，尤其是在支付他个人的薪资之后。他不会考虑现有的私营企业是投资了多少心血才把事业发展起来，他所关心的是未来的获利潜能，而这一些“预测”的获利情况，至少必须与其他投资渠道的获利能力不相上下，否则战略买家将不会有兴趣。如果此项基本条件未能符合，就是把公司的资产低于市价出售，战略买家也不会有兴趣。对准备将企业出售的私营企业主而言，他所看到的又是另一面。因为他觉得自己以往所投资于事业的金钱、时间和心血非常重大，所以希望能获得合理的补偿。一般，有关资产如存货、应收账、设备等都很容易确定，但是企业主通常也会加入一笔额外的金额——“商誉”，如重要干部的经验、地点、客户群、租约、市场、存货、代理权、制造权等，这些都是卖者认为能提供盈余的主要因素，因此必须有个代价。“商誉”是企业赚取超额利润的能力，商誉的一个特性是与企业分不开，同时也不易认定。一般公司商誉价值之计算，可参考以下几个步骤：1先计算公司经过调整市价后的账面净值(总资产减总负债)。2评估如果把等于资产净值的资金投资于另外一个合理的理财工具时，会有多少报酬。3评估若聘请一位经理来经营和管理这一事业，所需要的基本薪资是多少。4分析和评估公司过去三到五年的平均税前盈余，以便和其他不相上下的投资产品做比较。公司盈余的发展趋势，如向上成长或是衰退，是评估公司商誉的重要因素。5把公司的资产净值加上经理的薪资，减去平均税前盈余，就等于“商誉”。6把此商誉的价值，根据各公司不同的背景，乘以一个基数，就是这家公司商誉的总价值。当然，一家发展健全的公司可利用的基数是五到八，而一家刚成立的公司可利用的基数是一到三。“基数”应考虑一家公司从零发展到今天的地步需要多少时间，或公司现有的超额盈余还能维持多久就会被竞争者所取代。7公司的最终成交价就等于“调整市价后的资产净值加商誉总值”。以上的评估方式可作为一个基本的参考，当然，最终的价格必须依赖买卖双方的谈判条件和经验，如卖者是否面临退休、残障，或死亡等问题，如果是，那么所能获取的价钱往往只是企业真正价值的几个百分比，除非在事故还未发生之前，就已签订好一份事业移转的买卖契约。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
第一篇 《范子计然》——商道初基
先秦白圭“乐观时变”、范蠡“与时逐而不责于人”，这类经商理念对后世影响深远，成为历代大商千年不易的商业训条。比如近代爱国企业家陈嘉庚就善于审时度势，根据世界局势的发展和市场需求，不断改变经营策略。陈嘉庚（1974—1961年），南洋著名华侨领袖、企业家、教育家、慈善家、社会活动家，生前曾被毛泽东称誉为“华侨旗帜、民族光辉”。1914年，第一次世界大战爆发，英帝国政府征用大量商船用于战争，许多商船在东印度洋受到德国战舰攻击后，马来半岛的航运陷于停顿状态。陈嘉庚看到了战争带来的航运业商机，租下载重1300吨的“万通”和载重2500吨的“万达”两艘轮船，运来需求量很大的熟米，再送到印度销售。1916年又买进“东丰”“谦泰”两条船，使手中轮船的总吨位达到一万吨。航运业为陈嘉庚赚取了巨额利润。1918年，他的两条船先后在地中海被德军击沉，在获得保险金后他就此收篷。因为陈嘉庚知道，随着世界大战的结束，航运业供应量必然增大，效益必然逐步下滑，于是急流勇退。战争刺激了世界市场对橡胶制品的需求，带动了马来西亚的橡胶业，使之一跃成为当地的支柱产业，产量居世界第一位。陈嘉庚看准时机，逐渐把经营重点转移到橡胶业。他先后将新加坡土头桥的菠萝罐头厂和恒美熟米厂改作专制胶布的“谦益”橡胶厂，实现了橡胶经营从单一的农业垦殖到工业制造的飞跃。接着，他又设法与美国橡胶业协会联系，把“谦益”橡胶厂的大半产品直接销售到美国，将农、工、贸经营集于一身，开创了英国统治新加坡百年来华侨不通过洋行与外商直接贸易的先例。　　据统计，第一次世界大战期间，陈嘉庚不但没有遭受损失，还依靠米、树胶、轮船航运和出售菠萝罐头厂积存的铁皮，赚得450多万元。扣除各种费用，实存资产430万元。这使他迅速跻身于新加坡富豪之列。遗憾的是，记载中国商道最权威的先秦典籍《范子计然》早已散佚。自清以来诸辑本中，以马国翰的辑本最全面。马国翰（1794~1857年），字词溪，号竹吾。历城县南权府庄（今济南市全福庄）人。清代著名学者、汉学家、藏书家。他自幼跟随在山西做知县的父亲读书，后从师金宝川、吕心源。1831年中举人，第二年考中进士。历任陕西敷城、石泉、云阳知县。1838年因“政绩卓越”得到皇帝召见。马国翰年轻时博览经史，对许多珍贵古籍的散佚深为痛惜，决心恢复旧物，重辑佚书。他一生“殚心搜讨，不遗余力，晚归林下，犹复矻矻（kūkū，辛勤劳作的样子——笔者注）孜孜，纂辑无虚日”，终成《玉函山房辑佚书》这一文献学巨著，对中国文化居功甚伟。《范子计然》马国翰辑本分上、中、下三卷。上、中卷多言阴阳、下卷记五方所出。鲁迅先生认为，这本是《范子计然》原书旧有的体例。他在自己所辑的《范子计然》序中写道：“审谛逸文，有论‘天道’及‘九宫’‘九田’，亦时著蠡问者，与马总所载《范子》合；又有言庶物所出及价值者，与师古所谓《万物录》合。盖《唐志》著录合此二分，故有十五篇，而马总，颜籀（即颜师古——笔者注）各举一分，所述遂见殊异，实为一书。今别其论阴阳、记方物者为上下卷。计倪《内经》（指《越绝书·越绝计倪内经第五》——笔者注）亦先阴阳，后货物，殆计然之书，例本如此。”3一部分讲商业（治国）理论，另一部分讲地理物产，《范子计然》的体例直接影响了明清商书。比如明代新安（徽州）商人程春宇辑的《士商类要》，就包括交通、地理方面的一百条水陆路引（即路程指引）。另外，也有商业理论方面的内容，如《客商规略》《船脚总论》《为客十要》《买卖机关》等。马国翰《范子计然》辑本正文前有序，一并录之，如下：序《范子计然》三卷，周范蠡撰。蠡为越大夫，事迹详《史记·越王勾践世家》及《货殖列传》。裴骃《集解》引《太史公素王妙论》曰：“蠡，南阳人。”《列仙传》曰：“蠡，徐人。”张守节《正义》引“会稽”。《典录》云：“范蠡字少伯，楚宛三户人。”又引《越绝》云：“在越为范蠡，在齐为鸱夷子皮，在陶曰朱公。”又曰：“居楚为范伯。”书名《计然》者，据本书计然，葵邱濮上人，姓辛氏，字文子。徐广《史记音义》云：“范蠡之师也，名研。”司马贞《史记索隐》：“计然，吴越春秋谓之计倪。”又谓倪与研是一人。《汉》《隋志》皆不著录，《唐书·艺文志》有《范子计然》十五卷，注：“范蠡问计然答。”《马总意林》云：“范子十二卷。”案郑樵《通志·氏族略》云：“越有范蠡，著书曰计然。”又宰氏注引《范蠡传》：“范蠡师事计然，姓宰氏，字文子。”意者辛为宰字之误。《汉志》农家《宰氏》十七篇或即《计然》欤？贾思勰《齐民要术》尝引之，北魏时其书尚行，《隋志》偶未及载耳，今久散佚。《越绝书》载《计倪内经》，是本书之一篇，《吴越春秋》《史记》《艺文类聚》《初学记》《太平御览》等书亦多引之，辑为三卷。书于物之出皆用郡县，后人羼（chàn，掺杂——笔者注）入者有之，至其熟悉物情而善观时变，其真自不可掩也。历城马国翰竹吾甫。
第三章陌生拜访前的准备
俗话说：“不打无准备的仗。”我们准备得越充分，销售成功率就越高。面对客户的问题对答如流，越容易达成合作。不管是做客户的开发还是客户的维护，都要做好充分的准备。
（九）树立信心，赢取未来
行业的发展形势确实不容乐观，随着各大白酒企业市场增幅放缓，各种问题也会派生、显露出来，厂家对经销商的要求和压力也会增大。经销商一方面要应对来自市场本身的变化，积极应对调整，另一方面还要面对厂家的施压。尽管两头受气，但经销商的信心不能丢失，厂家的压力可以通过沟通和市场拓展来释放，市场本身的压力更可以通过经销商自身的改变来释放。说到底，只要市场还掌握在经销商自己手上，就无惧任何方面的压力。经销商不会跟自己的钱过不去，厂家也不会跟自己的市场过不去！股市有沉浮，白酒市场也不可能总是高潮迭起，也需要休整。而任何行业的增长都与国民经济息息相关，只要中国的经济还在继续增长，人民的生活水平就会不断得到提升，生活好起来了，白酒的消费主力军才会增长。因此，未来10年的白酒增长尽管一开始会有一点阻力，但随着经济的逐步好转，市场会越来越好，行业的发展也会越来越好。经销商只要不丧失信心，持续练好自己的内功，当新一波行情到来时，站在潮头浪尖的将又会是您！
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
周一清单
思考一下你所在的企业或部门是否存在生死攸关的关键问题？-​ 把经营数据整理一下，发给所有员工，坚持两个季度，看有什么变化发生？-​ 问问自己“是否强烈渴望企业成功，用一切努力追求绩效”？-​ 拉上你的团队聊聊上面的话题（可以是子议题）。-​ 带上你的TMT（topmanagementteam），外出开一次两天的务虚讨论会。
二、怎么做好内容审核
那么，内容的审核是在什么环节上做的呢？一般来说，内容审核分为先验审核和后验审核。先验审核则是内容在前端展示前进行先行验证。后验审核则是在前端发布后，复查是否含违规内容并进行屏蔽、删除处理。先验审核还是后验审核依据平台属性决定，同一个平台内因为存在不同业务场景，所以先验审核及后验审核可能会同时存在。IM平台内涉及聊天交互、文件上传、文件保存，大多是后验审核。UGC平台的动态、评论一般也为后验审核，比较典型的像新浪微博。我们经常在微博上看到有些图片加载不出来，或是发的微博被删除了。而像微信公众号，内容创作者在提交发布稿件之后，往往需要几分钟的时间才发送成功，这几分钟的时间则是系统进行发布前的先验审核。一般来说，对时效性要求比较强的场景是后验审核，对时效性要求比较弱的场景是先验审核。先验、后验审核规则是相同的，但流程不同。先验审核是内容在上传推荐系统时，多了一道防火墙，违规内容不进入物料数据的采集中。而后验审核则是每几十分钟遍历一遍服务器，并发风险提示给管理员，管理员可进行删除操作并同步给推荐系统。识别垃圾内容的过程也跟NLP关联度不大，现行效果较好的审核系统大多是规则审核而非NLP的文本处理。其原因是NLP的文本处理本质是用来解决概率问题的，不管是机器翻译还是文本分类，NLP给出的结果往往是以可能性或权重大小呈现的，无论概率多大，都不能100%确定。而文本的审核则是一个确定性的场景，只要出现什么样的内容，那么就是违规的、就是不合理的，而这些内容本质上是可以穷举的，也是随着场景和时间的变化不断增减的过程。这是文字类违规信息的审核。图片的审核则稍微有点不同。图片无法用规则直接进行过滤，所以只能通过图像识别。通过大量的标注数据进行学习，生成审核的模型，用户上传的图片通过接口的形式上报至模型，模型进行识别给出处理意见。其处理过程与文字的处理是一致的，只不过图片分两种：带字的和不带字的。所以面对图片这种更复杂的审核，一般需要先进行OCR的识别，将图片中的文字信息识别出来并与实时更新的违规字库匹配，先通过文字的形式拦截一次。OCR拦截后，再将图像放至模型中跑出处理结果并将疑似违规图片上报人工进行复审。不过现实中，这种图像审核的难度并不小，因为很多违规信息本身是一直在增减的，而内容发布又具有一定的时效性和热点性，审核人员需要不断地去丰富违规信息库和图像模型。总而言之，内容平台的垃圾内容、有害内容、假新闻等本身与推荐系统没有任何关系，推荐系统就是平台内容池的搬运工，解决水的质量问题肯定不是去找搬运工而是找水源。抛开朴素意义的垃圾内容审核来讲，现在很多内容平台的现状是其内容来自多个内容源，本身很多内容源的质量较差，也就是不符合平台主流用户的审美、需求与三俗，那么从艾克斯的推荐系统来说，是可以针对内容源、内容渠道批量地将这些内容降权甚至屏蔽，这样可以做到主流受众不影响，还可以满足真正对这些内容有强需求的人，不至于“宁愿错杀一千，也不放过一个”，这也是规则推荐永远做不到的事。每个内容平台都有其主打的用户人群，内容源的内容质量是需要运营人员花时间去分析用户需求而做出选择，如果一个内容源不能持续地提供符合平台用户需求的内容，那为什么不尝试换一个呢？
(二)数字化时代的商业逻辑变化点
产品层面。从“交易价值”走向“使用价值”，这就回归到德鲁克提出的“使用价值”。在数字化时代，产品的使用才是价值创造和获取的开始。类似于安防行业，客户更强调集成和运营，小米的销售也打破了过去的离散型销售，转向连续型销售，市场层面。从“大众市场”走向“人人市场”，即数据和算法可以实现产品标准化和体验个性化的完美组合。对于企业而言，平台开发很重要，要注重实现产品及应用的标准化。客户层面。从“个体价值”走向“群体价值”。以智慧交通为例，车联网可以使某区域内车辆位置及其行驶数据聚合在一起，使驾驶者能够对交通状况了如指掌，设计最优交通方案，通过叠加客户关系，企业得以实现客户运营的新价值。行业层面。从“边界约束”转向“跨界协同”，即数据和智能技术像“黏合剂”，通过场景触点、数字网络的协同和智能算法的调度，将散落的资源串联起来，共同发挥作用，边界的约束正在滑落，这就是数字经济的特点，滴滴、大疆的成功也说明了这点，又如百度在做无人电动车，小米做了电视，华为也要做电视了。对于数字经济时代的企业而言，战略管理是这样的： 工业化时代的企业战略思维更多是“站在现在看未来”，属于线性思维或指数思维，是抱持经验主义的战略思维，数字化时代企业的战略思维应该是“站在未来看现在”，要有产品与服务的场景思维和指数型的增长思维，客户需求才是企业增长的根源和动力。这是一个非连续型的增长战略，如果仅依据我们现有的能力去设计企业的战略，而不是像马云、马化腾那样去洞察和布局未来的话，是无法在物联网数字经济时代占据先风的，一定要“站在未来看现在”。 也就是说，工业化时代的企业战略往往是市场细分、差异化等传统战略管理模式，依托于企业内部的资源能力，而数字化时代，客户需求才是企业增长的根本来源。数字化时代不是简单的自动化、虚拟化和信息化，而是整个商业和战略逻辑的变化，更强调企业“聚集要素”的能力，其背后是企业对“商业环境和客户需求”的理解能力。 如图1所示意的，摩尔定律所带来的指数性增长战略思维，适用于信息技术产业的成倍增长模式，但仍然是基于技术驱动的线性思维。 （三）增长管理是DT时代企业战略管理的核心 杰克·韦尔奇曾说，战略其实很简单，只要选定一个方向，然后尽力贯彻执行即可，但现实是企业高层的想法与经理层的行动往往是割裂的，华为轮值CEO郭平说“企业战略就是选择定位”，波特认为企业战略就是“选择不做什么”。关于战略的概念层出不穷，夏总刚才提出数字经济时代的管理就是管理增长，不是管理能力和组织，这个观点我非常赞同。 那么，如何定义增长？物联网数字经济的风险非常大，同时机遇也很大，我的看法是，如果企业在这个时代要想打造核心竞争力的话，在技术、产品、商业、数据这四个方面必须获得优势， 20世纪90年代末期，查尔斯·法恩提出了“暂时优势”的概念，认为保持优势的时间越来越短，企业需要调整自己的战略时间，适应行业的“时钟速度”，这一点，与物联网企业“唯快不破”成长理念十分吻合。哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为，非常成功的公司的战略中至关重要的组成部分是“战略意图（StrategyIntend）”，这是追求思维，即对在其努力的领域中达到领导地位的不懈追求（《竞争大未来》）。又如小松公司（Komatsu）的意图是“围攻卡特彼勒（美国的工程机械行业巨头）”，中国歌尔声学、IBM、3M公司取得卓越成就的共同特点是它们拥有“大胆的、危险的、雄心勃勃的目标”，正如美的、长虹在家电行业增长乏力的前提下仍制订雄心勃勃的增长计划那样，“制定雄心勃勃目标的一个巨大优点是永不满足于现状”。 那么企业战略管理的本质到底是什么？我发现，有些企业将战略管理的本质定位于如何打造企业核心竞争力，即通过对标，寻找能力“短板”，制订能力提升计划。我认为这有些失之偏颇，企业战略管理的本质是管理增长，即要有高质量的超速增长，所谓超速，即复合增长率必须高于行业平均水平或对标企业的复合增长率，然后据此来审视并推动企业内部的一系列经营管理活动。 （四）“技术-产品-商业-数据”四位一体的“全栈”能力 我认为，普拉哈拉德的战略意图思想非常适合现代企业的战略管理，我一直在思考，为什么像华为、谷歌、脸书、苹果、美的、阿里、海康威视、歌尔声学这样的公司，能在较短的时期内一跃成为规模巨大的企业，而有些同类型企业的经营规模却长年踟蹰不前呢？原因是前者从不放弃雄心勃勃的战略追求，而且内部都有一种增长管理机制。按过去的经验评判，企业规模大不一定意味着很强，但对于物联网企业来讲，规模扩张是产业发展的需求，因为物联网产业具有“赢者通吃”的行业特性，尤其是对于致力于垂直行业应用的企业，在风险大且门槛高的物联网领域，要致力于打造“技术－产品－商业－数据”四位一体的“全栈”能力。 DT时代“一横多纵”理论诠释——技术：企业所处的安防、通信安全、智能交通等垂直行业所需要的技术，都属于非关键性技术应用，即行业对技术的精准率要求不高，以安防行业的人脸识别技术为例，客户并不会特别在意识别度是95%还是97%，在意的是企业有没有这项技术。产品：即可商用化产品，处于产业价值链的关键环节，有一定的技术壁垒或时间壁垒，就是常讲的关键中间件，类似物联网企业的无线模组等。商业：即企业要具备较强的市场能力，对垂直市场有深邃的洞察，有较为庞大的行业客户资源，有成熟的商业模式和大量成功的行业解决方案，类似于安防行业的系统集成工程模式、PPP（政府和社会资本合作）项目的SPV（特殊目的载体，特殊项目公司）运营模式等。数据：即企业有大量的行业客户数据积淀，具备依托数据开展专业运营的能力。华夏基石在对海康威视的研究中发现，虽然海康在人脸识别等AI技术方面无法超越BAT，但因其具备“技术－产品－商业－数据”四位一体的“全栈”能力，在安防垂直行业的客户能力、技术及产品的商用化能力非常强。我们在调研中发现，很多DT企业都不具备全栈能力，它们或者销售强，或者技术强，如商汤、旷视等独角兽企业。华夏基石认为若缺乏技术或产品，依靠单纯市场能力或系统集成能力，无法形成持久竞争优势，只能成为销售商或工程商，或仅具备单纯的技术或产品能力，又将面临庞大的研发投入和巨大的市场风险，也难以为继。华夏基石在物联网企业战略的大产品体系概念中，会专门诠释这一方面的内容。
  
    
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