1.穿透性思考：想透特定业务成功的逻辑

做到穿透性思考，就要抓住三个方面：回答问题、成功逻辑、关键事实。

（1）回答问题。我们思考任何问题，都是要去实现一定的目的。比如，我们思考企业战略就是要回答三大问题——增长点在哪里（战略方向）、如何实现增长（战略逻辑）、如何将增长的责任分解下去（战略行动）。

资料：战略核心回答三个问题

1.增长点在哪里

增长点在哪里其实就是业务选择。业务组合战略，实际上是回答企业的增长点在哪里。很多企业困难就在于增长领域没有得到明确的回答，如果增长点得到明确回答，战略也就想清楚了一半。这里的增长点是指深入实际、深刻洞察、真正想透的增长点，真实的增长点，而不是似是而非，一些概念、一些方向的伪增长点。

2.如何实现增长

如何实现增长，这实际上是我们经常所讲的商业模式问题。如果要实现增长，就一定要想清楚：客户到底是谁？谁最愿意和最容易发生购买？客户到底有什么痛点和需求？提供什么样的价值？客户为什么选择我们而不是竞争对手？我们的定位（价值主张）是什么？核心竞争力是什么？赢得发展和竞争的关键策略是什么？关键的举措是什么？等等。别一想到商业模式就觉得很炫，本质上是回答这些问题。

有很多企业经常会讲：我们的战略很清楚，是下面执行力不行。我认为，一旦说这句话，往往是所谓清晰的战略只是一个方向、一些概念或所谓的模式，似是而非，战略没有真正想透，但是客户是谁，客户到底有什么痛点，客户是如何做决策的，竞争格局到底是什么样的，有哪些竞品，这些竞品到底有何优势劣势……很多深入实际的细节都没有搞清楚。

战略既是方向，也是细节，往往我们要在细节和实际中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因为很可能是战略没有想透，没想透就不容易达成战略共识，没有战略共识就不容易形成战略行动力。

当然，这个想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增长的本质和客户购买的本质。

3. 如何将增长的责任分解下去

如何将增长的责任分解下去，就是战略解码、战略管理或目标管理。张三、李四、王麻子分别攻什么山头，公司才能实现总的山头，这要清晰。当然，下面的四梁八柱，真正的目标是什么，有些时候也不清晰，原因往往是前面如何实现增长没有真正想透。

回归到增长的角度理解战略，就是三句话：增长点在哪里，如何实现增长，如何将增长的责任分解下去。

（2）成功逻辑。战略上需要回答的那些问题，本身就是我们思考如何实现增长的成功逻辑。我们总结出来的业务定位和商业逻辑，就是实现增长的成功逻辑。

案例：

吉家集团的发展就是洞悉了如何实现增长的成功逻辑：国内狗粮渠道主要在线上—电商企业的玩法竞价排名—必须爆款，才能成本低、价格低，流量才高—产品创新，改小包装，降低尝试成本；产品创新，将分品类狗粮变成通用狗粮—同时要舍得投入费用进行推广—剩下的还得注意如何提高点击率和转化率—网上店铺设计，等等。

 （3）关键事实。

第一，我们要定义什么是事实。比如，有人讲，客户不满意我们的服务，这是不是事实？这是观点。不满意我们什么服务？——这才是事实。

比如健身行业，消费者最不满意的是健身教练推销健身卡，健身教练最不满意的是公司要他们去推销健身卡。如果我们不把事实研究到这种程度，就没有办法做出判断。

第二，要对事实进行本质（规律）归纳，又要回到观点。比如上文讲到的吉家集团，它们的目标客户群是什么样的呢？事实是一二线城市白领、家庭主妇和老年人。基于这些事实，你怎么做判断？如果判断不出，那么我们就要进一步对事实背后的本质（规律）进行归纳。我们要进一步追问：为什么是这几类人？这几类人的共同特性是什么？共同特点在于他们是养狗新手，对品牌的追求度不大（比如，不是非马氏不买）。

第三，追问事实细节很重要。我们要能够做出清晰的判断，需要不断地追问，直到找出具象的事实依据。这样一来，用户就更具象了。所以，战略有时候就是细节，太多人谈战略都过于抽象，抽象使得做判断的基础似是而非，那么结论自然也似是而非。

2.打造战略行动力的基础：找到真问题达成共识

某企业战略转型的系统分析示例（图1）。

图1 某企业战略转型的系统分析示例

（1）找到真问题

我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如，有人说我们职责不清，这是不是真正的问题？如果这么说，你根本无法判断问题出在哪里，因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题，但也有可能是领导方式造成的——有的领导喜欢不分权责，随意指派，导致下属责权混乱。当然，这是一个简单的问题，当企业出现难以解决的、纠结的问题时，往往更复杂，想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。

案例：效益下滑是员工激励出了问题吗

有一家芯片公司，三年前正处于亏损状态，公司员工不断流失。因此，企业认为是激励出了问题，逻辑是：激励出了问题—人员流失—产品不成功—效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。

但是，当我了解了这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制不过是个伪命题。因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等措施都在做，问题的关键是没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式，一搞之后大家就斗志昂扬？

事业合伙人不是不搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，然后达成共识，这样才能解决问题。所以，后面我们达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，“想透增长、达成共识”是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错的状况，而且企业家和团队还是很不错的。

（2）“战略行动力不足”现象的背后

还是上面这家芯片公司的案例，我们怎么帮它们找到背后的真问题？

产品失效（或者说是战略行动力不足）的背后是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是，看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全。那么，问题出在哪里呢？

组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万元到上亿元的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。从这个角度看，这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，它们可能做了几十个，实行的是“芯海战术”。可以想象，当资源匹配不上时，“芯海战术”只会导致组织失效，从而不了了之。

战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，该公司产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手？竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几个芯片吧，总有一个芯片做对吧，于是就产生了“芯海战术”。那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之（图2）。

图2 文化失效

（3）战略执行力不强、协同性不够往往缘于系统性原因，而不是某一个原因

企业经常出现协同问题，我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为：员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？

根据我们在企业里的调查和分析：执行力、协同问题的背后往往是系统性因素。比如，协同性差有可能是战略上的原因。战略没想透，没有达成共识，各行其是，相互冲突；也有可能出在组织协同方面，如组织模式不合适造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等；也有可能是机制协同方面的问题，如 “铁路警察各管一段”，比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。

最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场（图3）。

图3 行动协同

小结：战略行动力是结果，而在结果之前是共识，共识的后面是“想透”。想透则要求找到真问题，系统性地解决真问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，修修补补、小打小闹（图4）。

图4 如何形成战略行动