产品层面。从“交易价值”走向“使用价值”，这就回归到德鲁克提出的“使用价值”。在数字化时代，产品的使用才是价值创造和获取的开始。类似于安防行业，客户更强调集成和运营，小米的销售也打破了过去的离散型销售，转向连续型销售，

市场层面。从“大众市场”走向“人人市场”，即数据和算法可以实现产品标准化和体验个性化的完美组合。对于企业而言，平台开发很重要，要注重实现产品及应用的标准化。

客户层面。从“个体价值”走向“群体价值”。以智慧交通为例，车联网可以使某区域内车辆位置及其行驶数据聚合在一起，使驾驶者能够对交通状况了如指掌，设计最优交通方案，通过叠加客户关系，企业得以实现客户运营的新价值。

行业层面。从“边界约束”转向“跨界协同”，即数据和智能技术像“黏合剂”，通过场景触点、数字网络的协同和智能算法的调度，将散落的资源串联起来，共同发挥作用，边界的约束正在滑落，这就是数字经济的特点，滴滴、大疆的成功也说明了这点，又如百度在做无人电动车，小米做了电视，华为也要做电视了。

对于数字经济时代的企业而言，战略管理是这样的： 

工业化时代的企业战略思维更多是“站在现在看未来”，属于线性思维或指数思维，是抱持经验主义的战略思维，数字化时代企业的战略思维应该是“站在未来看现在”，要有产品与服务的场景思维和指数型的增长思维，客户需求才是企业增长的根源和动力。这是一个非连续型的增长战略，如果仅依据我们现有的能力去设计企业的战略，而不是像马云、马化腾那样去洞察和布局未来的话，是无法在物联网数字经济时代占据先风的，一定要“站在未来看现在”。

也就是说，工业化时代的企业战略往往是市场细分、差异化等传统战略管理模式，依托于企业内部的资源能力，而数字化时代，客户需求才是企业增长的根本来源。数字化时代不是简单的自动化、虚拟化和信息化，而是整个商业和战略逻辑的变化，更强调企业“聚集要素”的能力，其背后是企业对“商业环境和客户需求”的理解能力。

如图1所示意的，摩尔定律所带来的指数性增长战略思维，适用于信息技术产业的成倍增长模式，但仍然是基于技术驱动的线性思维。

（三）增长管理是DT时代企业战略管理的核心

杰克·韦尔奇曾说，战略其实很简单，只要选定一个方向，然后尽力贯彻执行即可，但现实是企业高层的想法与经理层的行动往往是割裂的，华为轮值CEO郭平说“企业战略就是选择定位”，波特认为企业战略就是“选择不做什么”。关于战略的概念层出不穷，夏总刚才提出数字经济时代的管理就是管理增长，不是管理能力和组织，这个观点我非常赞同。

那么，如何定义增长？物联网数字经济的风险非常大，同时机遇也很大，我的看法是，如果企业在这个时代要想打造核心竞争力的话，在技术、产品、商业、数据这四个方面必须获得优势，

20世纪90年代末期，查尔斯·法恩提出了“暂时优势”的概念，认为保持优势的时间越来越短，企业需要调整自己的战略时间，适应行业的“时钟速度”，这一点，与物联网企业“唯快不破”成长理念十分吻合。哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为，非常成功的公司的战略中至关重要的组成部分是“战略意图（Strategy Intend）”，这是追求思维，即对在其努力的领域中达到领导地位的不懈追求（《竞争大未来》）。又如小松公司（Komatsu）的意图是“围攻卡特彼勒（美国的工程机械行业巨头）”，中国歌尔声学、IBM、3M公司取得卓越成就的共同特点是它们拥有“大胆的、危险的、雄心勃勃的目标”，正如美的、长虹在家电行业增长乏力的前提下仍制订雄心勃勃的增长计划那样，“制定雄心勃勃目标的一个巨大优点是永不满足于现状”。

那么企业战略管理的本质到底是什么？我发现，有些企业将战略管理的本质定位于如何打造企业核心竞争力，即通过对标，寻找能力“短板”，制订能力提升计划。我认为这有些失之偏颇，企业战略管理的本质是管理增长，即要有高质量的超速增长，所谓超速，即复合增长率必须高于行业平均水平或对标企业的复合增长率，然后据此来审视并推动企业内部的一系列经营管理活动。

（四）“技术-产品-商业-数据”四位一体的“全栈”能力

我认为，普拉哈拉德的战略意图思想非常适合现代企业的战略管理，我一直在思考，为什么像华为、谷歌、脸书、苹果、美的、阿里、海康威视、歌尔声学这样的公司，能在较短的时期内一跃成为规模巨大的企业，而有些同类型企业的经营规模却长年踟蹰不前呢？原因是前者从不放弃雄心勃勃的战略追求，而且内部都有一种增长管理机制。按过去的经验评判，企业规模大不一定意味着很强，但对于物联网企业来讲，规模扩张是产业发展的需求，因为物联网产业具有“赢者通吃”的行业特性，尤其是对于致力于垂直行业应用的企业，在风险大且门槛高的物联网领域，要致力于打造“技术－产品 －商业－数据”四位一体的“全栈”能力。

DT时代“一横多纵”理论诠释——

技术：企业所处的安防、通信安全、智能交通等垂直行业所需要的技术，都属于非关键性技术应用，即行业对技术的精准率要求不高，以安防行业的人脸识别技术为例，客户并不会特别在意识别度是95%还是97%，在意的是企业有没有这项技术。

产品：即可商用化产品，处于产业价值链的关键环节，有一定的技术壁垒或时间壁垒，就是常讲的关键中间件，类似物联网企业的无线模组等。

商业：即企业要具备较强的市场能力，对垂直市场有深邃的洞察，有较为庞大的行业客户资源，有成熟的商业模式和大量成功的行业解决方案，类似于安防行业的系统集成工程模式、PPP（政府和社会资本合作）项目的SPV（特殊目的载体，特殊项目公司）运营模式等。

数据：即企业有大量的行业客户数据积淀，具备依托数据开展专业运营的能力。

华夏基石在对海康威视的研究中发现，虽然海康在人脸识别等AI技术方面无法超越BAT，但因其具备“技术－产品－商业－数据”四位一体的“全栈”能力，在安防垂直行业的客户能力、技术及产品的商用化能力非常强。我们在调研中发现，很多DT企业都不具备全栈能力，它们或者销售强，或者技术强，如商汤、旷视等独角兽企业。华夏基石认为若缺乏技术或产品，依靠单纯市场能力或系统集成能力，无法形成持久竞争优势，只能成为销售商或工程商，或仅具备单纯的技术或产品能力，又将面临庞大的研发投入和巨大的市场风险，也难以为继。华夏基石在物联网企业战略的大产品体系概念中，会专门诠释这一方面的内容。