热门：快消品零售营销老板
第一节 培训指导的重要性
磨刀不误砍柴工年轻的伐木工人第1天砍了10棵树，他的斧头锐利，而且身强力壮、精神奕奕。第2天，他一样努力的工作，事实上，他觉得他比第1天更努力，但是只砍了8棵树。第3天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉，白天尽全力工作，但是只砍了7棵树。又过了1天，数目减少为5棵树。到了第5天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正忙着砍树。”引申到销售经理常常说的：“我太忙了，哪有时间培训下属，教他们做花的时间还不如自己做的快。”殊不知，培训下属让他们替你干，你就不忙了。不合格的下属就是那把钝的斧子，只会让你越来越忙，最后精疲力尽。在工作中，有多少销售经理就像那个伐木工一样，他们常常单独拜访客户。因为怕丢单冲在第一线充当销售人员，当销售人员要求其帮助时常常越俎代庖，事成之后还洋洋得意地说“你看看我，一出马就轻松搞定”。接下来，销售人员碰到麻烦都会让销售经理去搞定，但是销售经理就是再厉害也没有三头六臂，最后是自己累死，下属闲死。万一销售经理出马都搞不定呢？下属也有话：“看，不是我无能，连你出马都搞不定。”当然，还有一种极端的情况就是完全放任不管，让销售人员自身自灭，企业陷入一个死循环：不断地招人——发现你不会做——炒了你或者你自己走人——再继续招人。不但成本浪费巨大，而且频繁的人员流动对团队的士气也是严重的打击。我有一个朋友叫大张，他是某家企业的市场经理。每次和他谈及工作近况时，他几乎都会抱怨工作太忙：“一边是新产品上市的企划、产品定位、广告创意等一大堆的事儿，另一边是重点客户拜访、大项目投标、价格谈判……总之，就一个字——忙。”“嗨，兄弟，你不是还有市场助理和八个销售人员吗？”有时，我会这样问他。“他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”事实并非如此。当大张奔波在外地参加完投标赶回上海路上的时候，他的下属在办公室等着他开会，因为有几个客户的价格要他来定，还有上月的出差费用要他审核批准，百般无聊中，他们喝着公司的咖啡，开始抱怨最近上海的房价涨得太厉害，然后又开始聊国内明星的花边新闻。当大张坐在电脑前一连工作几个小时写市场方案或为了一份产品印刷品三番五次往印刷厂、广告公司跑的时候，他的下属正在办公室享受着空调，吃着零食、聊着闲天。销售经理的工作是通过管理销售人员来完成公司目标，销售经理的成功取决于团队的成功。因此，培训和指导下属是销售经理最重要的工作之一，是让团队成功的重要手段。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是：销售经理能够最大限度地激发与调动员工的积极性，带领团队为公司创造更大的价值，而不是单枪匹马向前冲。有些销售经理喜欢包办一切的原因是希望自己成为公司不可缺的人，可是当你帮助指导下属成长，不再是销售团队不可缺少的人的时候，你的晋升机会大大增加了。真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳、赢得更多。对企业而言，一个销售新人在一年内是亏本的，新人3个月试用期的成本是其月工资的10倍左右，一般一年左右才刚刚达到盈亏平衡点。更糟糕的是不合格的销售人员任其在市场上自由闯荡，简直就是雇来的客户杀手。相信你都有这样的经历，其实你原打算买某一品牌的车，进了该品牌4S店后，你碰到一个爱理不理或者说话让你极度不爽的销售人员，你一气之下来到隔壁的另一个品牌的4S店，买了另一个品牌的车。拿客户练手其实是企业最大的成本，要远远超过销售人员月工资的10倍的损失。不合格的销售人员还是炮灰。一个销售新人兴冲冲地跑来对你说：“经理，有个大项目邀请我们去投标，还有三周就要投标了。”仔细一问，项目基本信息、有几个竞争对手、对方什么时候介入的、客户关键人是谁、参与评标的有哪些人，一问三不知，再去打听，终于知道有哪几家参与投标了。不过，竞争对手的价格都比我们低一大截，为其陪标的嫌疑很重。如果真去参加投标，不但耗费人力、物力，成功的概率也是很低的，基本上就是送死的炮灰。通过有效的培训和指导，可以让公司降低成本、提高效率，让员工早出成绩，同时避免不必要的损失，员工的盈亏平衡点也可以从一年缩短为半年。培训的代价并不是指训练员工时要花费多少，而是指不训练员工时要花费多少。由于培训和指导对销售经理很重要，对于一名管理5~7名销售人员的销售经理而言，40%的时间应该用于培训和指导下属。DELL培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨，让新人形成良好的销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成，销售新人不但向销售经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
（二）如何进行管理评审会议
二、互联网时代的传播策略
在跟客户探讨代言人策略，以及翻出来炒的“董明珠代言格力事件”，颇受震动和启发，因此，借助这个事件再说几句。首先，我坚持认为董小姐代言格力比任何明星代言都好。为什么这么说？20多年坚持做实业，成为世界500强，值得尊敬。大家都嘲笑董明珠为格力空调和手机代言，我倒觉得董小姐代言比找什么明星代言强百倍。原因如下：（1）随着互联网的发展，传播去中心化，顾客需求个性化、圈子化，大众明星难以广泛地影响顾客的偏好。（2）明星代言，是代表品牌的承诺，当前大众明星难以做到！（以往信息不对称的年代还可以忽悠）。（3）董明珠是格力的形象，更是符号，代言格力非常适合。（4）何谓工匠精神？掌握核心技术，把产品做好，并为消费者创造价值就是工匠精神！（5）未来的品牌是个性化、人格化的品牌，董明珠就是格力的工匠精神化身，就是格力人格化的IP，完全可以作为格力的代言人！（6）抢占制高点：格力，中国造！董明珠不但为格力代言，还为中国制造代言！其次，互联网时代，传播是“传”而不是“播”。昨天有记者采访我：加多宝和王老吉“官司大战”有胜利者吗，是谁？我说，从客观上讲两家都是胜利者！（主观上加多宝肯定不希望失去王老吉品牌和红罐等核心品牌符号、资产并培养一个死敌的）因为凉茶被广泛认知了，加多宝获得了持续增长，几年下来，尽管要赔偿几十亿（道听途说来的），但比起每年20亿广告费也不算多；而王老吉通过官司获得了品牌、红罐、广告语、吉祥文化（确实无语了）……等品牌符号和资产，当然是赢家了。为什么说消费者会关注这种传播方式呢，为什么会为这种传播方式去“传”呢？因为“看热闹不怕事大”的“围观本性”嘛，吵架是最经济的传播方式啊！再次，传播不再是一个呆板的、一成不变的形象。形象论不断被诟病，有一成不变的形象吗？如谷歌是一个什么形象，也许是不断改变和颠覆的，否则就是被改变和被颠覆。谷歌的定位是什么？很难被清晰地界定。这个世界变化太快了，哪有一成不变的形象。比如苹果可以是科技的形象，也可以是创新的形象，更是一个为消费者创造高品质生活的形象。不但跨界，更是跨人群！最后，传播更深度来说“传”的是一种精神。上面列举加多宝和王老吉的案例，当然是比较极端的传播方式，更普遍的传播方式应该是品牌所承载和代表的一种生活方式和精神内涵。不管形象和传播的画面怎么改变，但品牌所表达的精神气质和内涵是没有改变的。如耐克所代表的运动精神，可以不断变化形象，也可以不断地改变代言人，但追求的运动精神没有变。如被大家嘲笑的董小姐，被大家讥讽打脸的罗永浩的锤子手机，他们代表的是一种生活态度，一种做事情的追求，这就是一种工匠精神：努力做好产品的锲而不舍的精神！这种精神才能被“传”下去，才有这个永续的“传”的动力。尽管他们还会有很多的不足，但这又何妨？罗胖说：打着吊瓶跑完马拉松，不也是第一吗，那又怎样！
背景分析
随着养殖结构不断集约化、专业化和规模化，原有狩猎式营销模式已经不能适应形势要求。原料、养殖旺区、土地、水域等资源价值将持续得以体现，饲料厂将靠近资源建设，如南猪北养。养殖业的重新布局正在催生饲料万吨基地，尤其适用于全价料品类。以纵向整合和横向扩张获得物流半径和规模经济优势，全价料150km以内密集开发是主攻方向。兰彻斯特第一法则又称“一对一法则”，攻击力＝兵力数×武器性能，近身战的时候双方损伤的兵力是1∶1；第二法则适用于远距离战，攻击力＝兵力数的平方×武器性能，具有长距离攻击武器的一方，可以平方倍数损伤对方的兵力，如果双方的武器性能相等，兵力数的差距即是攻击力的差距。目前饲料营销从远距离战演变成近身战，兵力数和武器性能同样重要。下面是5种市场结构对应不同的作战指导思想：（1）分散型：20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%。第一位占有率在26%以下，各公司战斗力关系在根号3之内，各品牌变动可能性极大。谁投入资源都可能改变竞争格局。（2）相对寡占型：32%、25%、17%、11%、8%、6%。前三位合计超过73.9%，第2位与第3位之和超过第1位，1位、3位战斗力的差距在根号3以外。这是三足鼎立的作战，达成一种平衡，目标对象不指定。（3）二大寡占型：38%、36%、18%、5%、3%。第1位与第2位合计超过73.9%，第1位与第2位的战斗力关系在根号3以内。这样的市场中，第1位和第2位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，则可坐收渔翁之利。所以，对于第1、第2位而言，第3位就是重点攻击对象。（4）绝对独占型：43%、24%、17%、9%、7%。第1位超越安定目标数值（41.7%），与第2位的战斗力关系在根号3以外。第1位为大幅领先，通常会大幅受益。处于2位、3位的必须联合起来才有获胜机会。（5）完全独占型：74%、16%、7%、3%。出现这种情况，表明该市场战斗已经结束。不谋一域，无以谋天下。从兰彻斯特法则可见根据地市场对企业具有战略意义。根据地市场即样板市场，是基地思维在市场营销中的体现。企业只有成为区域市场占有率绝对第一，资源才会最大限度向你靠拢，面对的竞争压力才会最小。饲料市场竞争饱和已成常态，营销人员开发养殖户和稳住经销商的难度越来越大。基于“聚焦区域、协同作战、攻坚克难、价值呈现”的原则，根据地市场能帮助企业制造来新的引擎，提高市场占有率和人均绩效。如图5-1所示。图5-1区域市场占有率根据地市场作为其他地区的标杆，提供学习的前沿阵地，可以给企业员工和经销商树立信心。在根据地探索和验证营销模式，完善和修正营销方案，为其他区域提供参考和借鉴。根据地市场实践高效的管理方式，在营销过程中不断调整，为其他市场的操作提供经验。根据地市场还可以锻炼队伍，培养人才，为日后操作其他市场输出人才。

1、​ 分析竞争对手的优势与劣势

不是所有的竞品都是我们的竞争对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手。因而，对竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能会找到两三个对手，这就需要再次聚焦对手从中找到一个最具抗衡力的竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到要超越的目标，使市场的开发工作具有针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，全面分析对手，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会，明确对手给我们带来的威胁，只有做到这些，才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能成功。
一 餐饮街开发
八、文化管理
文化环境与团队荣枯互为因果，匹配的文化管理是高效团队发展的基本基因。任何一支团队都有自己的文化，文化是什么？文化是一种性格，是一种气质。这种文化和性格，是由团队领导人的性格和气质决定的，或者由企业领导人的性格和气质，以及组织的管理方式决定的，他们为团队注入了灵魂。文化不仅是企业或组织的核心灵魂，也是企业或组织的本质特征，是基于领导者、管理者推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。对销售管理者来说，怎么才能建立高绩效团队文化呢？我只讲三个团队建设最需要，但却很难做好的内容。（1）让下属敢于说话。下属虽然能接受与自己的想法不符合的东西，但并不代表他们能坦然接受，这时就要鼓励他们说出自己的想法，不管是否合理。对于他们提出的合理化建议，应采纳并实行，甚至给予一定的物质奖励和精神奖励；对于不适用的建议也给予积极回应，并指出不合适的地方，让其提升，让下属感觉被重视。只有团队成员之间、团队上下级之间敢于说话，才能真正无障碍沟通。中国人有一个坏习惯，就是天生不愿意和领导沟通，领导往往成了最后知道问题的人。所以，必须通过一种管理方式，让大家敢于说话，最后形成习惯、形成团队的一种文化。（2）建立归属感。我们知道归属感最强的地方莫过于家的感觉。让团队成员在组织中感觉自己很有价值，是能够得到尊重、理解、支持的，被认可是建立团队归属感的基本要素。那些总是认为属下是“一群笨蛋”的管理者，是无法建立团队成员归属感的，而且总认为下属是笨蛋的领导，其实不是下属笨，而是自己无能，不知道怎样培养下属。记住，归属感源于被认可，源于感觉自己在这个组织中很有价值。不信，你可以试一下，如果管理者看到的多是别人的优势，然后再鼓励优势的同时建议他们改进劣势，我想你的团队成员慢慢就会养成敢于挑战的习惯或文化。我们看到，70%的企业员工主动离职是因为内部氛围恶劣或与直属上司有矛盾，没有归属感。如果处处觉得自己被尊重，哪怕工资少点，许多人也愿意主动付出。（3）培养职业心。职业其实是一种专业精神，不是一种工作，是一种能够自觉主动做好自己的工作、忠于自己的工作的态度，知道怎样去创造和实现自身的价值，怎么样通过实现组织目标，来实现个人目标。一个人一旦成长为不为工作做事，而为职业做事，自然就会成长为一个专业的人，无论技能、能力、态度，都会在自我管理、自我要求中匹配组织或团队的发展需要。所以，管理者要在日常管理中潜移默化地培养下属的职业心，让其成为一个职业选手。
三、医药商业企业转型思考
随着“两票制”、营改增、金税三期等政策的落地，我国医药商业结构必将发生大的改变，所以，增加对上下游的增值服务来获得合理的、更高的利润，是现在很多医药商业企业必须考虑的问题。这就导致医药商业企业必须考虑进行盈利模式转型，才能提高生存概率和利润水平。目前，我国医药商业的主要业绩并不是来自于增值服务，而是来自医药配送、调拨、差价、挂靠、过票等，这些盈利模式一些是高成本低利润的，一些是政策和法律不允许不支持的。比如物流层面，基本上是很多大中型商业企业的主要盈利来源，但我国的医药商业企业的物流成本多年来呈现偏高态势，高物流成本占据医药商业企业大量的利润。因此，发展现代物流成为大中型医药商业企业的必然选择。但是，很多大中型医药商业企业由于短期垄断区域的物流配送，尤其是成为医院指定配送商业后，反而有些不在意对现有医药物流的改进和发展。由于一些政策性支持和区域政府关系的因素，大型的全国性医药商业除了九州通一家外，其余都是国有企业，比如国药控股、华润、上药等。中型企业主要以盘踞在各个省份或者地级市原有的国有省医药公司为主。这些国有医药商业企业对利润和发展要求不高，对规模有着非同寻常的偏好。所以，很多国有医药商业企业通过政策支持获得指定配送资质或者通过托管药房等垄断行为就可以获得较好的收益，之后就满足于现有的业务成绩，不再寻求更好的发展路径和发展模式。国有医药商业企业的做法直接导致我国整体医药商业发展呈现靠关系、靠垄断、不靠管理、不靠创新的态势，导致我国医药商业整体竞争力低下，各种非正常业态存续的情况成为常态。这种情况国家看得很清楚，逐步放开对快递企业的限制就是希望通过门外的野蛮人来冲击这个行业的一些老旧的、固有的传统现状。未来，不仅是快递企业对大中型医药商业带来冲击，国外的医药商业企业也会逐步进入中国。我国医药商业企业的转型就是从传统的业务形态、非法的业务形态为上下游企业提供增值服务的业态转变。对中小医药商业企业而言，由于不具备大中型商业企业的政府资源，没有垄断权力，就在发展中寻找自身适合的运营模式，但一些运营模式本身就不具备发展的潜力，有些甚至非法的。比如调拨业务，很多线上B2B业务发展很快，网上有大量的调拨类医药产品信息，可以让很多医院、药店、诊所等快速购买到调拨类药品，这导致很多以调拨业务生存的医药商业企业难以为继。控销导致大包自然人兴起，调拨型商业企业就转型发展挂靠、过票等业务，获得大量的非法收益。以前，非主流的中小医药商业企业可以通过作为大中型医药商业的延伸配送构建自身的业务形态，比如县域市场，很多国有大型商业是无法配送的，一些区域的中小配送商业就成了这些大型商业的配送延伸服务单元，这与大型商业形成了较好的互补关系，有的中小型商业企业甚至获得了大型商业的青睐，被兼并或并购。但在“两票制”下，向偏远地区配送的中小型商业可能会获得一票权限，大多数中小型商业就没有这方面的优势。现在由于政策的打压，原来调拨、挂靠、过票的经营模式成为非法模式，很多医药商业企业开始逐步转型做纯销业务，发展自己在医院和OTC方面的纯销队伍。这两年转型做纯销业务的主要是经营新特药的医药商业企业，他们经营的品种需要精耕细作才能达成一定的约定销量，所以这类商业企业开始构建自己的销售和市场团队，通过市场培育的方式逐步拓展新特药业务。现在，这类较早发展纯销业务的医药商业企业在目前国家政策下获得了较好的发展先机，因为有较为专业的销售和市场团队，就可以在很多医药商业企业无法转型生存的情况下获得更多的发展机会，他们可以承接更多的需要进行市场培育的产品，甚至可以承接很多因为失去中间代理商业的制药企业的产品。这就是市场细分带来的发展机遇，所以，纯销商业或者商业企业的纯销业务单元即便比较小，也是生存和发展的根本。横向比较国外的医药商业企业的发展，可以让现有的医药商业企业获得更多的转型思考路径。美国的医药商业企业基本被麦克森、康德乐和美源伯根掌控。这三大医药商业企业占据了大约90%的美国医药商业份额。这三个商业企业之所以能够在诸多的医药商业企业竞争中存活，主要是其业态并不单纯是配送、批发，而是向上下游延伸，构建了较为全面的增值服务体系，从而增强了产业链的黏合度和掌控度，强化了自身的服务能力，最终形成了三家对美国医药商业市场的绝对掌控状态。我们来看一下美国三大医药商业企业的业务结构：麦克森公司是美国最大的医药保健分销企业。最大的一部分业务立足于药品批发，通过其分布在全美各地的30个分销中心向全美50个州批发药品、保健品及化妆品、医疗用品及设备。位居2016年财富美国500强的第五位，2014年销售收入达到1380亿美元。图7-3麦克森的业务结构康德乐作为美国第二大医药保健产品批发商，2014年销售收入达到910亿美元，净利率为0.3%。图7-4康德乐的业务结构美国第三大医药保健品批发商为美源伯根，上市之前，该公司已经经历了一系列整合，并购了许多小型药品批发企业。上市后，公司加快了并购步伐。2014年销售收入达到891.4亿美元。图7-5美源伯根的业务结构三家公司对比，美源伯根公司的运营效率最高，无论是应收应付账款周转还是存货周转，都领先于对标企业，这也是该公司仅拥有2.56%的平均毛利却依然能在竞争激烈、盈利空间有限的市场环境中保持规模扩张和多元化发展的原因之一。关于医药商业企业转型的思考：从国外的尤其是欧美的医药商业企业发展来看，笔者认为，中国的医药商业企业未来需要在以下方面思考自身的发展路径，以迎合国家的政策。1.向专业化方向发展降低运作成本、增加增值服务、提升利润率、发挥在细分市场的优势，是向专业化发展的关键。2.发展金融服务业务我国的制药企业，中小型纯销商业或者中小县域批发商业未来发展都存在较大的资金问题，大中型医药商业企业可以通过自身资金的积累，或者通过与金融机构合作，为上游制药企业、研发机构、中小县域批发商业和中小型纯销商业提供金融支持，从而获得在金融层面的收益。3.提供信息方面的服务信息化是未来医药商业企业、医院、药店终端等发展的关键工具。比如国家强制的药品追溯机制，由于阿里健康的事件，现在改为制药企业方承担责任。但目前为止，需要信息服务支撑的药品追溯问题并没有得到很好的解决。药店进销存软件是多样化的，有时很难和上游或者医保支付部门对接，需要增加更多的接口。医院采购方面，现在的医院药品、器械、耗材采购大部分还处于较为原始的电话通知或者口头通知阶段，企业方想知道库存情况，还要亲自跑到医院库房查询。这些方面都需要更好的信息服务支持，但这种支持如果单纯依靠药店或者医院自己发展，费用高、模块复杂，所以，医药商业企业可以为其提供更好的、更专业的信息服务支持，从而提高信息运作效率。4.发展商业健康保险业务目前，国家规定了大约1000多个临床路径清单，这给商业健康险种提供了很大的运作空间。我国的商业健康险种还不多，主要是无法掌控用药数量和疾病种类，这1000多个临床路径已经确定，可以大规模的发展商业健康险种。医药商业企业可以根据自身对医药领域的认知度，或者自己做，或者联合商业公司协同做商业健康险种，这样可以获得更多的收益，也能拓展更多的业务。5.发展租赁业务商务租赁业务是近几年兴起的新型业务。由于制药企业、药店、医院、诊所等在生产设备采购、器械采购或者其他方面采购上存在资金压力，所以，租赁业务发展很快。拥有较大资金实力的医药商业企业可以进行租赁业务拓展，从而获得新的收益单元。6.发展电子商务业务国家对医药健康领域的电子商务支持力度是空前的，资本方对医药电子商务的追逐也是热情高涨。现在国家已经在ABC证上放开许多，发展医药电子商务业务可以提高现有的医药流通效率。同时，医药电子商务可以扩大对上下游客户的服务渠道，获得更多的医药经营数据、流通数据，甚至获得患者的数据，这些数据可以为医药商业企业提供更多的业务创新机会。总之，我国医药商业行业目前处于转型关键阶段，医药商业企业都要加快转型升级的步伐，构建新的战略发展模式，通过整合资源和创新业务获得更多、更好的发展机会。
第五节 安琪酵母，小酵母，大市场
安琪酵母的2017年年报显示，公司实现营业收入57.76亿元，同比增长18.83%；实现归属于母公司所有者净利润8.47亿元，同比增长58.33%；净资产收益率ROE为24.02%，同比增长7.55%，展现给笔者的是一份瞩目的成绩单。
四、补充说明
（一）税负风险合伙企业本身是不需要缴纳企业所得税的，但它把利润分配给合伙人是需要纳税的。最终需要承担多少税负，各地掌握的标准并不一样。有一些税收洼地，可以通过一些合理的税务筹划降低税负。但税收洼地的本质是地方之间的税源争夺，具有很大的不确定性。另外，GP公司如溢价转让所持合伙企业投资份额，自己需要缴纳企业所得税，把利润分配给股东，股东还需要再缴纳个人所得税，这里会出现双重税负的问题（高达40%）。（二）政策风险用GP公司作为普通合伙人，变无限责任为有限责任，在某种程度上这是有违立法本意的。所以，这里有一定的政策风险。（三）人心与规则人心是复杂的，规则是冰冷的。有限合伙控制也不是想用就能用的。因为普通合伙人一般只有小比例投资，如何说服有限合伙人把资金投给你，还不要决策权。这里除了如何取信的问题，还有规则设置的问题，既要有人格魅力，又要有法律设计，也是不容易做成的一件事。小结：在我国现有法律规则下，有限合伙控制，所需资金少、控制力度强、法律依据充足。尤其是蚂蚁金服的股权架构被披露后，有限合伙更是圈了一大批粉儿。现在，它已经成为最常用的公司控制模式之一。与有限合伙控制同样有效的还有一个模式，就是AB股控制，又叫牛卡计划。以前，正宗的AB股，只能在海外应用，我国的法规不支持。不过，现在的情况有所变化，我国科创板已经出现了AB股控制案例，这种模式也开始有条件的被放开，相关内容在下一节介绍。
第三节 纵向人文脉络是特色战略的灵魂
一、质量成本的项目
从目前来看，我国质量成本项目的设置大体可归为四大类20项。为使核算范围明确，每一项质量成本项目都应有明确的定义、范围和所包含的内容。现将推荐项目的名称和内容分述如下：（一）预防成本预防成本是指为了保证和提高产品质量、防止故障等采取的预防措施，所多发生的费用。具体包括以下6项：1.质量工作费企业为了保证和控制产品质量，防止质量故障，开展质量管理所发生的办公费，宣传、收集情报费用，编制质量管理手册，制定质量计划及质量标准，开展QC小组，进行工序能力研究，开展质量管理达标、升级、组织质量信得过及质量审核等所支付的各种费用。2.质量培训费为达到质量要求，提高业务人员素质，对有关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等方面的培训费用。3.质量奖励费为改进和保证产品质量而支付的各种奖金，如QC小组成果奖、产品升级创优奖、质量管理的劳动竞赛奖及有关质量的合理化建议奖等。4.品评审费指新产品设计、研制阶段对设计方案评价、试制产品的质量评审所发生的费用。5.质量改进措施费包括建立质量管理和质量保证体系，提高产品及服务质量，改进产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用。6.质量管理专职人员工资及附加费指质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资有附加费（包括职工福利及工会经费）。（二）鉴定成本鉴定成本是指对产品和形成产品的原材料及半成品进行检测，以评价其是否满足规定的质量要求所需要的费用。具体包括以下4项：1.检验试验费指对进厂的材料，外购、外协件、配套件、工量具，以及生产过程中的半成品、在制品及成品，按质量标准进行检测、试验及设备的维修、校正所发生的费用。2.工资及附加费指专职检验人员的工资及附加费（包括职工福利及工会经费）。3.检验试验办公费指为检验材料、零部件、成品所发生的办公费用、参考资料等费用。4.检验测试设备及房屋折旧费用指质量检测设备、仪器及质量检测用房屋的折旧费用，还包括其大修理费用。（三）内部损失成本内部损失成本是指产品出厂前因未达到规定的质量要求而支付的费用。具体包括以下5项：1.废品损失无法修复或在经济上不值得修复的在制品、半成品及成品报废而造成的净损失。2.返修损失指对不合格成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费等。3.停工损失指由于质量事故引起的停工损失。4.事故分析处理费指对质量问题进行分析、处理所发生的直接损失费用。例如：判定不合格品能否使用所进行的处理工作而发生的费用，或由于抽样检查不合格品进行筛选的费用。5.产品降级损失指产品因外表或局部的质量问题，达不到质量标准，又不影响主要性能而降价处理的损失。（四）外部损失成本外部损失成本是指产品出厂后因不满足规定的质量要求而导致的索赔、修理、更换或信誉损失支付的费用。具体包括以下5项：1.索赔费用指根据合同规定，在产品出厂后由于质量缺陷而赔偿给用户的费用。2.退货损失指产品出厂后，由于质量缺陷造成用户退货、换货而支付的损失费用。3.保修费指根据合同规定或在保修期间为用户损失修理服务所发生的费用。4.诉讼费指用户认为产品质量低劣，要求赔偿，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。5.产品降价损失指产品出厂后，因为低于规定的质量标准而进行降价处理所造成的损失。
  
    
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