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第一节企业战略是人才目标的灯塔
人才目标是基于企业战略的需要，对人才未来整体状况的理论布局和推演，核心包括人才类型、数量、质量和业务分布以及配置节奏等内容。企业内的任何活动都是为了支持经营战略的实现，人才目标规划也不例外，需要时时刻刻感知业务的需要和变化，保持节奏一致，这样才是一个合格的目标规划。下面我们通过一个企业的例子来看看，企业战略是如何决定内部人才目标及其匹配的支撑活动。碧桂园的人才突围总部位于广东顺德的房地产企业碧桂园控股有限公司，自1992年开发首个楼盘，截止2021年，经过近30年的发展，位列《财富》世界500强企业第139位，业界戏称“全宇宙第一房企”。2020年实现合同销售额约人民币5706.6亿元，2016年至2020年期间，其权益合同销售金额复合增长率达到25%，始终保持行业领先地位。回顾碧桂园的业务发展战略，其一直坚持郊区大盘开发模式，薄利多销的营销策略，即布局三四线城市，甚至是县城，采用近乎“造新城”的开发方式，用差异化的竞争策略做大做强。2005年前后，其迅速全国布局，仅2008年一年就实现23个全新项目开盘，随着全国范围内的布局，其开始将“五星级的家”带向全国各地。根据碧桂园2021年中期财报数据，其已签约或已摘牌的中国内地项目总数为3127个，分布于31个省/自治区/直辖市的296个地级行政区，约占全国89%，总计覆盖1408个县级市/区/县。从上述经营数据中可以看出，要支撑其庞大商业帝国的运转，碧桂园集团董事局主席杨国强曾在某年的公司新年寄语中，专门写下了“有人才有天下”的字句。在人才目标和策略方面也有其独树一帜的地方：​ 核心所需的人才类型有两类：项目总经理和各个专业方向的技术人员。一方面急速的发展扩张，且是以房地产开发项目为载体，那作为项目经营总负责人的项目总经理必然是重中之重。另一方面，县域郊区大盘，意味着当地高质量专业人才不足以满足要求，因此需要自上而下去派驻，或者外部吸引。​ 数量上，庞大的开发体量，加上人才的调换，可以说对关键人才的需求数量是及其庞大。​ 分布，所需人才的类型已经决定了部门分布几乎是全流程上的部门都涉及，同时项目落地何处就决定了人才去往何处。​ 配置节奏。不仅要同频满足当下的需求，更要有前瞻性的饱和布局，不能出现“项目等人”的情况。当然满足上述的人才目标要求方式方法有很多，仅从内外部人才配置和发展策略的角度分析，基本可以梳理出以下几个大的策略。第一，2010年创立的“碧业生”校园招聘及人才发展品牌。是为通过校园招聘选拔而进入公司的优秀人才量身打造的人才发展计划，意在打造碧桂园未来事业发展的生力军，提供的岗位几乎涉及房地产开发的全流程，成材率高达90%，2017年的数据显示已有近百位名校“碧业生”晋升为项目总经理及以上岗位，超350人成长为经理级带队负责人，有力支撑了碧桂园近年来海内外业务的快速发展。第二，突破千亿后的2013年，为解决人才供给瓶颈2014年启动了“未来领袖”计划。主要在全球范围内招募顶尖高校的博士人才，不仅满足房地产主业对高端人才的需求，同时支撑多元化战略布局。数据显示截止2021年已有超过500名未来领袖学员成长至副总监及以上管理岗位。第三，成熟的体系化人才发展体系。碧桂园搭建了覆盖骨干员工到区域总裁的完整的人才发展培养体系，分别取名为新羽计划、展翼计划、领翔计划和涅槃计划，项目名称也契合其凤凰为主题的企业形象标识。其中展翼计划主要针对专家骨干和专业业务经理，领翔计划主要针对项目总经理，支撑其对人才类型和数量的需求。据资料显示，截止2020年，项目总经理的培训班持续开展35个班，培养学员超过2000人，成为当之无愧的“黄埔军校”。第四，全员培养和能力提升。碧桂园内部崇尚学习要成为一种习惯，强调“人人是老师，人人是学生”，这不是形式，更要做到骨子里去。为员工的学习成长和发展提供平台和资源，内部数据显示仅2018年，碧桂园房地产板块共计2.8万人上台授课，开展培训19.1万次，人均培训课时103小时。并且，自2010年启动内部课程与讲师认证以来，共有2399门课程通过集团评审，共有3487人成为认证讲师，这就是人人是老师，人人是学生的有力体现。与此同时在内部还推行高管的教练制度，贯彻“教练要认认真真教，学员要认认真真学”的理念，教和练相互促进，成人达企。透过碧桂园的案例，企业经营战略和业务发展需要是人才目标与配置的源头。正是碧桂园理清了自身的发展战略，自上而下明确了对人才类型、数量和布局等方面的目标要求，自下而上匹配性的从多个方面制定了详细的人才策略，推动人才目标的达成，支撑了业务战略的实现。任何策略和手段都是为实现战略目标服务的，人才目标和策略是众多策略中的一个也不例外，对人才目标的科学规划和实施，就体现了企业人才管理的水平。
三、异业联盟组织发展的未来
（一）从活动联盟到管理联盟既然是联盟就不仅仅是活动联盟，应该是运营管理一体化的联盟组织。大家有共同的目标和文化，让每个成员都得到长久的发展。在组织大活动以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能。TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是经销商、厂家都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。例子不胜枚举，从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习得更多、成长得更快。（二）用大数据思维管理联盟每一次联盟活动都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更有针对性的活动形式。互联网家装在2015年年初显端倪，但是目前的互联网家装还是靠低价和标准化占领市场。一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得顾客的一个关键因素。能否提供更低价、更优质、更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门；如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门。TATA木门的经销商只要善于收集这样的信息并且分析这些信息，就能够得出结论，跟马可波罗瓷砖联盟更受益，还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠感觉，应该基于大数据的分析选择适合自己的联盟。（三）从小联盟走向大联盟当越来越多的联盟遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却风生水起。所谓20+1联盟，就是20个家装品牌（10个品类）+1个家装公司。也就是说，在这个联盟里，有两个瓷砖品牌——特地瓷砖和LD瓷砖，销售人员在向顾客推销时，顾客就多了一次选择机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客：“您不喜欢特地瓷砖，还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们的这张联盟卡比其他联盟的联盟卡更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客买产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样做，联盟组织就名存实亡了，红星·美凯龙、居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。当下，“红星·美凯龙们”还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。（四）从联盟组织到联盟公司如果说联盟组织是松散的，那么联盟公司是不是会更稳定一些。所谓联盟公司，就是大家一起出资组建公司，聘请专业的管理团队和营销团队进行统一运作，达成共同的目标，利润分摊。按照这种形式运作，联盟组织必然会脱离现在的家居建材大卖场，自己组建终端店面。互联网+时代，单一品类的专卖店模式正在遭遇挑战，有很多的问题亟待解决，如何实现O2O模式打通线下线上渠道、如何更好地为顾客提供服务和体验、如何满足顾客一站式家装购买，这些问题既是给联盟的挑战又是给联盟的机会。
第二章大客户的购买流程
六、任职资格管理体系的运营与价值最大化
（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。总结：在存量竞争时代，任职资格管理体系已成为企业建设组织能力、实现战略落地的核心抓手。它通过连接战略与人才、融合业务与管理，推动企业从“资源驱动”向“能力驱动”转型。无论是大型企业还是中小企业，只要以战略为导向、以业务为核心构建任职资格体系，就能打造出一支数量充足、质量过硬的专业技术队伍，为企业在激烈的市场竞争中奠定胜局。
未来高端酒的发展趋势预判
1.高端酒的135品牌格局高端酒未来的格局分化会更加明显，一线顶级名酒在单品零售价格上看茅台、五粮液的量价短期内无人能撼动，而在这个领军企业为导向的架构下，高端白酒未来将呈现135品牌价格格局。135品牌价格格局里的“1”就是整个行业有1家1000元级别的奢侈品型产品企业就是茅台，茅台的价格成为整个行业的价格价值标杆，并成为行业产品价格波动的风向标。135品牌价格格局里的“3”就是整个行业有3家800元左右的轻奢型产品企业（例如：洋河、郎酒、国窖），它们会紧盯这个价位并且企业自身产品在这个价位上有支撑性，具有一定的消费量基础。135品牌价格格局里的“5”就是5家400元级别中高端型产品企业（剑南春、水井坊、舍得、红花郎、汾酒），这个价位的竞争将会更加白热化，因为在这个价位上的消费群体相对更加稳定、更加固定。但是，过去几年行业的深度调整导致大多数企业都对这个价位信心不足，加上主流名酒价值回归本身也推动了这个价位的竞争深化，所以这个格局在未来会更加明显。值得一提的是，在这个“5”的竞争格局里市场面占据明显优势的是剑南春（市场深化落地进入实质性阶段）；市场面呈现明显劣势的是汾酒（山西坚挺，全国偏弱）。、从格局上来看，这个地方的格局未来是最有可能打破的，泸州老窖、古井贡、洋河等大品牌都具备改变格局的基础和实力。建议各厂商重点关注这个形象，对厂家来讲是品牌成长的结构性机会，对商家来讲是选品、育品的战略选择性机会。2.高端酒的两个策略重点一是强调轻奢，目的是解决品牌价格价值对等问题，这样就可以通过升级和换代产品的方式来接近更高的销售价格，从而晋升到135高端白酒格局阵营。例如：洋河推出的手工班（黄金版）产品，就是按照这个理念操作的。二是稳定供应关系，对于一线顶级名酒来说，目前的市场只要不犯错误，哪怕不创新短期内也无人能撼动格局变化。但是对于一线名酒来讲，放弃量的增长来保证价的稳定，有的时候并不能满足企业自身的发展目标需求。所以，量价平衡对一线名酒来说都是比较矛盾的。总的来说，一线名酒未来量价平衡供应关系稳定、保持价格稳定应该是水到渠成的事。
体用一致 二者兼备
志文极为专注地听着，他从来没想到软绵绵的太极拳还有这般价值。以前只知道老年人练太极拳养生，却从来没听过什么叫作摄生，也不知道养生跟摄生有什么不同。方女士接着说：“太极拳讲究‘体用一致’。体，就是卫生、养生乃至摄生的强身健体，以及治病疗愈等功效；用，就是武术搏斗上的技击、攻防与实际对战能力。得到任何一部分好处，对我们都是巨大的价值。“在正宗的太极拳训练体系下，体跟用同时存在、相互并行。没有先练体再练用或先练用再练体这种先来后到、一分为二的区别。正因为太极拳的这种巨大价值，所以我才会跟您强调太极拳是体用一致的。任何只练体或只练用，都非常可惜，因为只拥有了太极这门绝学的小部分价值。“对您来说，由于身体状况已经很差，所以在习练太极拳的过程中，它会先自动强化副交感神经，先对您的身体问题进行调整。根据我自己的体会与观察身边所有师兄师姐的行为变化，当身体因练习太极拳而逐渐康复、得到重生后，心态会从原来的充满负面情绪逐渐转变为积极向上，进而对太极拳产生更大的信心，萌发出对太极拳的更高追求。也就是说，本来只是希望能借由太极拳来治病养生的人，会因为病体的逐渐康复，心态趋向于积极乐观，而开始想要深入参与到它的技击攻防训练。“但您现在的情况，最需要的是刚才说的太极拳治病疗养效果，也就是‘体’的部分。因此，我就不再说明太极拳在实战中的内涵，因为这些对目前的您而言，实在不具任何意义，毕竟拥有健康的身体才能有后续的其他想法。没有健康这个‘1’，后面再多‘0’都毫无意义。”志文看着眼前这位拥有电影明星外表的女士，哑口无言，极为惊讶。心里想着：怎么如此漂亮的女孩子谈太极拳，能像说单口相声似的一套一套？不但谈什么“体用一致”这种他听不懂的术语，竟然还能侃侃而谈实战、技击、攻防、搏斗这种本该男人才会有兴趣的硬家伙。现代女性果然不同凡响，难怪经常看到有新闻报道称，男性非礼女性，结果却被女孩子追打得屁滚尿流。这果真是女人撑起半边天的时代啊。志文问：“您这么年轻貌美，仪态高雅，怎么也会对打打杀杀感兴趣呢？”方女士笑着回答：“因为太极拳给我太大的好处了。所以我也跟师兄师姐一样，自然而然地被它更深入的内涵所吸引，想穷究更宽广的太极之道。其实我对这些打来打去从来毫无兴趣，但在钻研太极之道的过程中，很自然就会进入‘用’这个阶段，一切都来得毫不勉强，也不会觉得有违女性仪态。太极是自然中生万法，而我又很幸运能在正统的太极训练体系下得遇名师指点，所以每天练一点，慢慢也就自然学会技击跟攻防了。现在的时代，女孩子具备点防身能力总是好的嘛。”忽然志文一转念想：连如此娇柔的方小姐都能坚强地克服原有的身心病痛，神采焕发的辅导起我来。身为男子汉的自己，怎么能被区区病魔给打倒，怎能因此而心神涣散，失去斗志。家里的整片天可都还得靠我来撑着啊。他振作起精神问：“方小姐，您年纪轻轻就能对太极与人生有如此深邃的体悟，也得到太极拳这般巨大的好处，真令我羡慕。可是为什么我知道的不少练太极的人，我父母也练太极，也没见他们有什么大的变化。而且，他们今天练这种套路，过一阵子又换另外一种套路，换来换去，还是会经常感冒生病、吃药打针呢？”方女士充满自信，面带微笑地说：“这是因为训练体系跟目的不同所致。有人练太极是娱乐打发时间，而有人虽有心练但却不得其门而入或不得其师。总归来说，都是因为训练体系不完整所导致。大部分人只学习到太极拳的套路动作，俗称太极操，各种效果自然也就不会很明显。“如果您对太极拳有兴趣，我非常乐意引荐您认识我的师父，跟他碰面谈谈看。尝试练练太极拳，这样您可以在接受医院治疗吃药的同时，也能接受到正统太极拳训练。我想应该会对您的病体有更好的治疗效果，加快您身心的痊愈速度。我自己就是这样，一边按照医生指示看病用药，一边经由太极拳的协助，逐渐从病怏怏的灰暗世界迈入现在的璀璨人生。”美女主动邀约，志文当然喜不自禁的答应，也不管自己是否心脏病在身。两人互留电话后，方女士告诉他：我会先约好师父，然后短信通知时间、地点。届时您再依约前往即可。此时的志文，早就忘了病体的孱弱，只期待能尽快收到方女士的短信之约。
从项目经营的角度评价
实际上，企业经营、项目经营并不完全是用品牌的标准来评价。如果宝庆堂这个品牌，看成是深晖企业的一次投资项目，或者是营销项目，那么应该算是比较成功。虽然深晖和宝庆堂并不是上市企业，不能像霸王集团一样，我们能非常准确的知道霸王凉茶这个项目的盈亏状况。但是我们可以通过各种综合的市场信息反馈、行业费用平均值等、货架上的产品生产日期、品牌全年整体销量等，推断出宝庆堂作为一个饮料投资项目的盈亏情况。所以，略去中间繁杂的推算过程，我们可以大致推断出宝庆堂这个项目是盈利的。
三、成熟阶段
到了20世纪70年代，国际环境及信息革命使企业经营环境变得更加复杂，企业面临着生存挑战。在这个过程中，人们也逐步认识到必须对现有工作方法、管理理念与组织结构进行彻底再造革命，或许可以让企业涅槃重生，流程再造思想应运而生。“流程”这一概念，是由有着管理思想界“活着的传奇”之称的迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）在其“企业竞争优势”研究中率先使用的。而后，麦肯锡咨询师托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）以流程概念为基础分析了企业组织七要素，形成麦肯锡7S模型推广应用。在20世纪90年代，迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮与托马斯·达文波特，系统地提出了流程管理思想，被称为BPR（BusinessProcessReengineering，业务流程再造，简称BPR）的奠基人。迈克尔·哈默最早提出了较为全面的“流程”的定义，并进而提出了BPR的理念。1990年在《哈佛商业评论》上发表的《再造：不是自动化，而是重新开始》被视为流程再造的起点，到1993年《再造企业：经营革命宣言》及1995年的《再造革命》等，逐渐在全球范围内刮起一阵“流程再造”旋风。这里的流程再造指的是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性改善。简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础—专业分工理论提出了质疑，是管理学发展史中一次巨大变革。至此，经过数十年的漫长历程，流程终于有了一个正式的身份进入管理学的词典里。也正是经历了理论与实践的发展，迈克尔·哈默提出了流程型组织的雏形，并逐渐发展完善，流程管理完成了从成长到成熟的转身。
一、苦苦挣扎企业
这类企业销售规模大多在1亿元以下，数量2400家左右，占据了中国医药整体数量的40%以上，是数量最多的一类企业。这类企业规模偏小、盈利能力很弱，以往靠一两个主打产品还能维持生存，有些企业小日子过得还算不错。但近两年，在一系列政策的洗礼之下，企业的经营状况急转直下，普遍面临着生存问题。企业后续产品线匮乏，跟不上，转型也没有足够的勇气和能力，马云曾经说过“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，看不到后天的太阳”，就是对这类企业的真实写照。漫长的冬季已经来临，春天对他们而言变得很遥远。
六、系统重构
第一类 以时间换空间
经常有老板说大话：“这个生意我亏得起，我先亏个三五年的，先把市场占领下来，然后慢慢再来盈利。”他心里想说的那句话，就是“以时间换空间”。但是，他忘了前面还有“积小胜为大胜”的前提。这是号称小诸葛的白崇禧看完毛主席的《论持久战》之后，思考了很久总结出的抗日战争战略、战役思想精髓。杀人放火的事有人做，亏本的买卖没有人干。这个营销节奏的出发点就是不急不躁，先用一系列的小胜利，慢慢积累、慢慢渗透，从量变慢慢等待质变的机会。很多老板以为只有小企业才会这样做，我只能说，你错了。你看看李嘉诚的生意经常就是这样，再看看万达、万科，都是这样。我们下面分享一个快速消费品的大案例，看看人家是怎么以时间换空间，发动“大中华战役”的！【案例】嘉里粮油40年布局的大中华战役中国人口众多，衣、食、住、行消费量惊人。解放前的荣毅仁家族，就是因为做“穿”的生意，成为民国首富。现在的胡润财富榜，一半是做“住”的生意。“行”的生意也是大生意，如汽车、高速公路、高速铁路、机场码头。这些生意会陆续对民间资本开放，都必须要及早布局，一句话，没有时间就没有空间。为了布局中国市场，早在40年前的1974年，郭氏兄弟集团就在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭氏兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。嘉里粮油(中国)有限公司是郭氏兄弟集团属下嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司。1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。开办这家企业，是郭氏兄弟进入中国大陆市场的牛刀小试。我们现在用动销的5个原点问题来分析：从“认知”看，中国人有素食传统，认为植物油比用动物尸体提炼的猪油等要有健康价值；中国人每餐的用油量是一个巨大的重复性“需求”；小桶装的油，很快就获得家庭主妇的青睐，迅速发育成熟成为厨房的新“品类”；嘉里粮油集团的“金龙鱼”品牌，一炮打响！它的“价格”，已经纳入国家发改委、商务部的监控视野，说明它已经有“半垄断”的性质，经济学上的垄断利润有多大，你去想想吧。在随后的第一个十年的时间，嘉里粮油集团先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括南海油脂工业(赤湾)有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业(上海)有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业。列出这一长串名单的目的，不是为了让你羡慕，而是看看人家是怎么“悄悄地进村，打枪的不要”，是怎样“时间过去了，空间也占据了”。除此之外，他们还有一家专门从事原料采购的贸易公司：深圳市嘉里粮油贸易有限公司，以及一家专门从事营销策划及管理的公司：嘉里粮油（深圳）有限公司。在进入中国的第二个十年里，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十多个生产加工点，构成了中国最庞大的粮油食品生产加工体系。第三个十年嘉里粮油集团旗下“金龙鱼”、“胡姬花”、“花旗”等品牌已经坐上中国食用油头把交椅，占据中国食用油超过40%的市场份额。据嘉里粮油提供的数据，2003年其食用油销量已经达100万吨，销售额130多亿元。　　第四个十年，嘉里粮油集团在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！嘉里粮油(深圳)有限公司是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。在很多老板不舍得成立市场部，不舍得聘请一个靠谱一点的专业咨询公司的时候，你看看人家是怎么做的！现在很多老板知道请会计师、律师了，但是对咨询师还羞羞答答、欲拒还迎，也许是这一行没有国家统一的证书，没有资格准入，导致咨询市场鱼龙混杂所致。
三、如何选择特色品类
药店越来越多，竞争越显激烈，竞争手法也逐渐趋于一致，药店高度同质化，要想继续实现客流和销量的增长，似乎越来越困难。（一）塑造特色品类，打造专属商圈药店要想杀出同质化的市场重围，被商圈内顾客群认可，实现增收的目的，就应该根据周边商圈人群的健康状况，对现有药店经营品类进行筛选，针对销售增长潜力较大的药品进行重点拓展，树立门店特色，形成鲜明的社会认知。这也在根本上解决当下药店普遍存在的客流和销售增长乏力的困境。塑造特色品类，对药店产生的作用如下：（1.）可以很好地将自己与商圈内其他药店进行有效区隔，既可以保留住没有特殊需要、仅求方便或习惯的顾客，又可以增加对特色品类有需求的顾客，实现客流量的增加。（2.）在实施特色疾病或不适的健康管理过程中，通过系统细致专业的用药指导、康复理疗保健指导和饮食、健康生活方式指导等来彰显自身的专业形象，通过接受过疾病管理的人的口碑传递，影响周边的顾客群，建立药店在商圈内的美誉度。（3）疾病管理的过程，也是不断向顾客群传递相关疾病知识、用药知识、康复知识、理疗知识、保健知识、饮食知识和健康生活方式的过程，肯定会带动相关商品的销售，从而增加药店的销售额。（二）精准判断，确定特色品类对有志于树立自己经营特色或社会识别品类的药店来说，选择合适的特色品类是保证整个战略成功的基础。说到特色品类，很多人马上会想到比较热门的慢性病管理。笔者认为，寻找合适的特色品类要立足于所在商圈人群的主要健康问题。如果以老城区中老年居民为主，“三高”人群的慢性病管理是一个方向；如果周边商圈多为党政机关、商贸、工业加工、学校、医院等职业人群，以静脉曲张患者或高发人群为代表的金白领健康管理会更切合实际。药店的特色品类管理是根据能够辐射到的商圈居民的主要疾病或健康问题展开的，笔者认为，特色品类至少应该符合以下条件：1.罹患人群数量较多“三高”人群的数量在中老年聚集区域自然庞大。以中高端职业人群为主的区域，则应进行静脉曲张健康管理，主要是考虑到在此类区域静脉曲张的明显症状或轻微症状的患者人数众多。2.适合慢性调养治疗期较长或不能痊愈的疾病，只能通过药物控制急性发作、防止病情进一步恶化、减缓恶化速度或者减轻其痛苦症状，适合慢性调养。以静脉曲张健康管理为例，目前，即使是手术治疗也不能完全防止静脉曲张的再次发生。但是，如果通过日常饮食调养，增强静脉壁和瓣的弹性，并通过医用压力袜等方式改善静脉血流压力状况，则可以很大程度地缓解症状。3.有安全经济价值该疾病或健康问题治疗保养的技术或方法在整体上非常成熟，学术争议不大，不处于探索阶段；相关商品的销售总量应该是可持续的较大开支，能较好地提升药店的销售业绩；患者有一定的痛苦或不适，但这种痛苦或不适又不属于急性发作的激烈疼痛或不适；患者对该疾病或健康问题的治疗保健知识不够了解，对药店有专业上的需求。
  
    
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