（一）从活动联盟到管理联盟

既然是联盟就不仅仅是活动联盟，应该是运营管理一体化的联盟组织。大家有共同的目标和文化，让每个成员都得到长久的发展。在组织大活动以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能。TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是经销商、厂家都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。例子不胜枚举，从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习得更多、成长得更快。

（二）用大数据思维管理联盟

每一次联盟活动都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更有针对性的活动形式。互联网家装在2015年年初显端倪，但是目前的互联网家装还是靠低价和标准化占领市场。一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得顾客的一个关键因素。能否提供更低价、更优质、更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门；如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门。 TATA木门的经销商只要善于收集这样的信息并且分析这些信息，就能够得出结论，跟马可波罗瓷砖联盟更受益，还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠感觉，应该基于大数据的分析选择适合自己的联盟。

（三）从小联盟走向大联盟

当越来越多的联盟遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却风生水起。所谓20+1联盟，就是20个家装品牌（10个品类）+1个家装公司。也就是说，在这个联盟里，有两个瓷砖品牌——特地瓷砖和LD瓷砖，销售人员在向顾客推销时，顾客就多了一次选择机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客：“您不喜欢特地瓷砖，还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们的这张联盟卡比其他联盟的联盟卡更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客买产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样做，联盟组织就名存实亡了，红星·美凯龙、居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。当下，“红星·美凯龙们”还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。

（四）从联盟组织到联盟公司

如果说联盟组织是松散的，那么联盟公司是不是会更稳定一些。所谓联盟公司，就是大家一起出资组建公司，聘请专业的管理团队和营销团队进行统一运作，达成共同的目标，利润分摊。按照这种形式运作，联盟组织必然会脱离现在的家居建材大卖场，自己组建终端店面。互联网+时代，单一品类的专卖店模式正在遭遇挑战，有很多的问题亟待解决，如何实现O2O模式打通线下线上渠道、如何更好地为顾客提供服务和体验、如何满足顾客一站式家装购买，这些问题既是给联盟的挑战又是给联盟的机会。