热门：快消品零售营销老板
24. 管理要从人的“感受”出发
24.管理要从人的“感受”出发一个五金工厂的老板发现自己的员工工作非常散漫，即使工资给得不低，企业的生产效率还是不高。于是他从日资企业挖了位副总过来，效果不行；又去请了美的的人……一年之内换了五六个高管，结果还是不见成效。最后，他想到了他表弟。表弟是开洗脚城的，连初中都没毕业，也从没进过工厂，因此不愿意去这位老板的工厂做管理，于是老板对表弟说：“管理都是相通的，开洗脚城同样也是要管人的。”于是表弟来了，他把在洗脚城管人的方法用到了五金工厂。怎么管？第一，他从不坐办公室；第二，每次下车间的时候，他口袋里都装着鼓鼓的钱，谁做得好就直接奖钱。一个月之后，之前用六西格玛都解决不了的管理问题被他这种简单的方法解决了。半年时间，这家工厂的产能提升了一倍。表弟始终没弄明白这是为什么，他说：“只不过是每天谁做得好，我就发给谁钱这么简单。” 论用脑，表弟肯定比不过日资企业、美的出来的管理人员，但他为什么能够做得比他们还好呢？因为他是用心做管理——他更多地考虑了“人心”的问题。什么是人心的问题呢？就是人的感受。表弟不坐在办公室里“想”，而是走到车间去，走到生产现场去，因为他明白一个最简单的道理——只有到了现场才有感觉。到了现场，表弟一不讲大道理，二不做思想工作，看谁做得好就给谁奖钱，10元、20元……为什么？因为他知道如何去抓人的感受，受到奖励的员工会产生感觉，效率就提升了。表弟的管理方法当然不能作为一个可以普遍推广的管理模式，但这个故事可以让我们明白：管理首先要从感受出发，而不是让大道理满天飞。关注自己和他人的感受应该是解决管理问题的出发点。 欧博曾经辅导过的BM项目就是这样。2011年10月底，由于BM企业开料车间的一个主任辞职走了，因此它的产量数据也跟着降了下来。很多企业还停留在经验管理阶段，这样的数据下降也是正常现象。尽管我们采取了很多对策，可产量还是一直往下降。那时欧博项目组陈志国老师大多数时间都待在BM集团总部，因此我立即要求陈老师直接到车间去，让他直接去生产现场看每天的数据是多少，也就是让他的感受和生产业绩捆绑在一起，跟企业方的人紧密配合。最后，业绩数据冲上来了。 欧博在做BLW项目降低库存攻关的时候，采取的也是这样的策略。这个项目的降低库存攻关取得了非常大的成效，但真正让库存降下来的不是什么管理套路，而是让每个人的感受与业绩挂钩。该项目PMC（生产计划）经理说过的一句话最能说明这一点：“攻关开始后就没睡过一天好觉。”BLW项目组每天都有降低库存的目标，每天都考核目标是否完成，每天对每个人进行奖惩。就是这个“每天、每天”，将库存的数据和人的感受紧密结合，一次一次让感受跟问题捆到一起。最后，我们用两周降低了270万的库存。2013年有段时间有一个项目组长告诉我，他现在又像在前一个项目一样，每天凌晨四点钟就醒了。从这一点，我就知道这个项目要开始改变了。今早，我又问他：“怎么样，数据上来没有？”他说：“上来了。” 这两个睡不好觉的例子就是最有力的证据。如果你采取管理措施后，你睡不着觉了，这样的管理肯定会有效，因为管理就是让我们每时每刻的感受跟我们的事情紧密相关，事情不好，感受也不好，自然睡不着。有时候做管理很简单，我们只需考虑两个方面：第一，管理者自己的感受跟事情捆到一起了没有？第二，员工的感受跟事情捆到一起了没有？如果都没有的话，那管理就很难做。现在的企业里，有脑子的人太多，真正用心的人太少。在企业中将感受与事情捆绑在一起，用心帮企业解决问题才是长远之计。只有这样，我们才能从根本上为企业解决变革的问题，帮助企业提升更多的效益。 
第二节商机到回款——拿好单
营销无疑是一个企业最重要的业务板块，从企业的角度看销售的责任，无非是“多签单”、“签好单”、“拿回钱”三个方面。营销数字化，是对销售进行赋能与管理，助力销售达成目标。数字化对销售赋能与管理本质就是“用最少的资源和时间，签到最多最优质的订单合同”，其在管理上就是两条主线，一个是油门、一个是刹车。油门，是帮助销售多签单、快签单，达成业绩目标；刹车，是帮助销售签好单，或帮助销售及时退出烂单难单，避免资源浪费，把精力放在更靠谱的好单上。踩油门——助力销售“多签单”从对销售人员赋能的角度，销售人员在营销的全过程中，纠结和需要支撑的关键问题在于：1）商机在哪里：公司要什么样的订单，这些订单在哪些潜在客户那里，这些目标客户在什么地区、什么行业、什么规模，要去拿到这样的订单，是要用打猎模式，还是用养猪模式？2）如何稳步推进商机变成最终的订单合同：从商机到合同，如何有效的推进，可能不同的销售有不同的办法，优秀的销售推进商机的过程如何变成企业能力，怎么定义本行业销售的关键成功要素，如何量化推进的过程，在推进中经理如何review去指导和帮助销售人员把握好关键环节。3）资源什么时候应该到位：销售是需要售前、产品等技术专家进行支撑的，往往销售总希望售前技术专家就跟在自己后，而公司的资源是有限的，不是销售谁叫得厉害、谁关系好就跟谁，商机推进到什么阶段、呈现什么特征时，需要应该什么样的技术专家出现。也就是说，如果销售一线呼唤炮火，炮弹是有限的，那么什么情况炮火支援，而不是一叫就打。4）高层什么时候临门一脚助力成单：重大商机，往往需要双方高层见面最终促成商机签单，销售往往希望领导先打前站，领导们成天被拉着到处跑，就是不见商机变合同，哪些项目到什么阶段，具备什么特征，需要怎么样的临门一脚，这是高层的诉求。数据踩油门，是要数据告诉销售，也告诉技术，商机在哪里，什么商机值得去追，客户是谁，客户的核心人员什么情况与态度，商机进展到什么程度，哪些关键销售动作已经完成，达成了什么效果，这些数据就标示着商机进入到了某一个状态，那么，后台的技术专家、领导们，就可以按照约定的规则，进行炮火支援了。踩刹车——助力销售“签好单”销售人员都有赢单冲动，是要不顾一切的踩油门拿下订单合同而很少考虑订单合同质量，从企业销售管理的角度，应该帮助并指导销售人员在销售过程中不断的识别风险、保障公司利益，避免销售挖坑交付填坑，忙了一年没挣钱。特别是项目型企业，很多时候“出生决定一切”，项目合同没有签好，项目经理和团队累死，公司还得亏钱，因此，销售过程中随时踩刹车，也是非常关键的管理。1）什么是好单：公司要给销售明确什么是公司期望拿到的订单合同，包括合同的内容（能做什么不能做什么）、利润（利润不能低于多少）、回款（确保健康的回款）、周期（合同不能是胡子工程）、商务条款等。2）有什么风险：公司要明确商机的风险，例如客户的资质与信用、账期、知识产权、不对等的罚则，以及商务条款等。判断商机的好坏和风险，是商机演变成订单合同推进中一直要做的事情，从一开始接触到商机就应该开始判断风险，从而对风险进行管理和纠正，让商机越来越健康，而不等到投标和签合同的时候才发现“是个大坑，但不得不跳”（甚至到合同签署后开始执行才发现风险就更被动了），不断的识别风险、纠正风险，传递和引导客户正确的交付价值，在无能为力的时候果断退出，都是商机推进中的踩刹车。数据踩刹车，是要数据告诉销售和公司，客户的风险在哪里、商机的风险在哪里，什么时候需要投入，什么时候不能投入，在什么情况下“放一放”，在什么情况下果断退出。    销售的全过程，既是全力推动商机变现的过程，也是不断审视风险纠正风险的过程。数字数据赋能销售全过程，就是要让整个过程的关键阶段、关键要素透明化，通过数据及其背后的规则来有效调动资源，纠正风险，从而形成健康的合同，或者说及时的退出也是“赢”！要让数据踩油门、踩刹车，在销售管理上，要建立客户选择策略、建立商机阶段定义、商机阶段关键成功要素和关键执行活动，建立定期的回顾与指导，建立标准合同定义、定义商机合同风险及其应对策略等。要让数据踩油门、踩刹车，在信息技术上，要建立客户基本信息与信用信息，要建立商机推进流程和关键成功要素检查识别点，建立风险定义与检查点，将检查点的内容与商机推进过程、资源调动（工作单）智能化的关联，通过数据来推动商机各环节的协同。此外，更要建立商机推动看板，将商机推进的过程显性化，从而能更好的让各方资源和炮火及时到位。典型的数字化增值场景如下：（1）、智能客户分类与评级基于公司战略业务设计中聚焦的市场与客户，可以建立相对量化的指标与模型来确定客户分类，同时，基于客户过往合同与交易情况，建立包括回款为主的客户风险评价评价模型来进一步确定客户的分级，结合基于不同的客户分类分级，按照事前确定的差异化的销售策略和服务策略，推动相关的商机销售过程中的资源配置。数字技术的赋能，体现在智能的客户分类与评级上，通过确定的分类模型和信用模型，量化指标基于动态的数据进行动态评价，当一个新的商机被注册后，其客户的历史数据进入模型后动态的刷新，自动的给出客户的评价和商机的评级，并基于客户策略，自动的匹配资源协助销售进行商机的推进，并在合适的时间节点上推动企业高层等关键资源的介入，加速销售过程并提高赢率。（2）、企业投标执照自动匹配对于工程类企业，投标中各类资质管理是一个比较耗时的工作，资质包括施工资质库、设计资质、人员资质等，企业日常资质管理，需要维护这些资质的信息，包括新增、更新，以及是否到期，是否借出等，在一个工程投标中，需要根据招标文件要求，去匹配资质，确保满足投标要求，或尽可能得到高分。数字技术可以有效帮助企业实现投标执照自动匹配，数据技术能快捷的计算出哪些资质有、哪些资质过期、哪些资质被外借了，什么时候归还，哪些资质是合作单位才有的，人员资质上哪些人员满足要求，哪些人员已经离职等，能快速按照招标文件进行资质的自动匹配，甚至计算资质的使用费用等。（3）、成本自动计算与产品型企业不同，对于服务型项目制的企业，每一次销售都是一个不同的方案下的不同产品与服务的交付，成本与报价成为销售过程中的关键环节甚至赢单关键要素。销售人员在交易前需要提交新机销售申请，填写相关产品型号数量，以及销售方式或置换信息等，对与牵涉到服务，还需要方案负责人提出专业资源的人天时间，以及配套的资产与工具等，财务人员手工计算，预测整体的毛利率和盈亏情况，最终由公司审核是否同意该合同，这个过程测算模型差异大，数据难以收集统计，往往导致算不清，只能根据经验值和过往的同类合同金额进行估算。数字技术通过整合产品在售前售中和售后环节的费用成本数据，提供精准的产品毛利数据，整合方案中的资源投入计划，提供资源成本的测算。关键技术在两个方面，首先是要有相对完整的成本测算模型，模型应该参数化可以配置，通过参数选择和调整以适应不同的产品与方案；第二是要有完整的数据连接和数据积累，其后台的核心是财务业务一体化，能对业务发生过程中的成本进行有效的归集与统计，并且有一定的历史数据可以对比与参考。智能成本计算，应融入价格红线的相关规则，并支持不同条件下测算结果的比对，并通过价格审批，提高赢单能力。（4）、CEO提醒作为CEO，最关心的是销售整体情况，是否能按照阶段达成年度的销售目标，而不是到了年度才获得“惊喜”。CEO也关心临门一脚的关键项目，也需要知道自己什么时候该“出手”了，而不是被“会来事儿”的销售拉着到处跑。数字技术下的销售过程管理，通过销售数字看板，能全面、实时的展现销售的整体情况，各销售的机会从商机到合同的过程状态得以呈现，商机的成熟度得到合理的判断，CEO可以看到并预测到全年的销售订单情况，对于当下，是商机不够，还是赢单率低，各片区是什么情况，哪些是重大商机，到哪个阶段，是否需要CEO亲自投入时间和资源去推动等就一目了然。基于此，如果是商机太少导致年度目标难以达成，CEO可以更有效的调动资源以支持市场活动，如果是关键商机赢单率不高，CEO可以进行判断并安排拜访计划等，提升线索商机的转化率。【案例分析】——某汽车零配件实时大客户选择评价与选择该企业是整车一级供应商。在全国拥有13个汽车部件工厂，同时为17家客户与超过60个车型提供部件产品。该企业将大客户选择的规则做了尽可能的量化，在CRM系统中建立了数字化实时大客户选择评价与选择模块（模型），模型包含的评价维度有品牌李、产品力、管理能力、市场发展力、研发能力、财务能力、供应链策略、高管评价与异动等，以及对本企业的利润贡献、过期账款、信用级别等。基于内部与外部（购买市场数据）的动态数据进入大客户选择模型，摆脱了传统一年一度通过打分式客户评估，将年度更新的客户选择与策略制定，逐步提升为月度、周度、实时评价。并与白点客户和商机评价结合起来，直接指导商机跟踪的策略和公司资源的投入。实时大客户选择评价与选择，帮助该企业聚焦了资源，有效的拓展了多个白点客户。
第一章白酒行业现状与未来
3.搬运技巧
①搬运重物时，应尽量使用工具或设备辅助，如果无法使用，也应找寻足够的帮手共同操作，避免独自操作。②搬运重物时，应佩戴防滑手套，防滑手套可以有效保护手部安全，并能提供额外的摩擦力，使搬运工作更好地用力。③做好搬运前的检查工作，确保接触面没有木刺、钉子、铁片等安全隐患。④抱起重物时，应将身体下蹲，通过双腿发力，带动货物离地，避免使用腰部力量硬向上抬，易造成腰部损伤。⑤搬运货物过程中，应尽量身体整体移动，尤其是需要改变方向时，避免通过腰部转动带动方向转变带来的腰部损伤。⑥搬运重物，应缓缓发力，避免猛起猛降，易造成损伤。⑦搬运重物时，应善于利用台阶、斜坡等地形优势，尽量减少抬升和下降的距离。⑧复杂地形搬运，应提前排查线路，避免搬运中滑到、绊倒。⑨搬运中应注意，不要遮挡视线，避免看不清线路滑倒、绊倒。
第十章 不确定时期的渠道策略迷失
第四章从筹划到落地——非固定资产投资类项目
第三章我们已经展示了固定资产投资类项目的实操过程，第四章我们将会展示非固定资产类投资项目的案例。在实际项目中，不可能只有固定资产投资类项目，更多的是搭配了一两个非固定资产投资类项目一起构成整个募投项目。再次重申，非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类，对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。重复改为如下：同上第三章，募投项目都通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划和确定，首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示非固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
五、直播互动问答
（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？  时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：l 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。l 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。l 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。l 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；l 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；l 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？ 时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。 （问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。
第五节数字化转型的典型误区
行业中对数字化转型并没有统一的概念，经常看到的典型认知误区是不顾发展程度乱用概念，数字化、智能化、智慧化三个概念的内涵外有是有约定俗成的差异，三个不同的概念在对被描述对象的程度上、范畴上是有一定的差异的，或者说有一些约定习惯的内涵外延。很多方案就是部署传感器，解决数据收集问题，就称为是“智能化”，有些方案针对一个具体设备或部件，也号称“智慧的”，乱用概念或无限拔高概念，会将行业数字化发展导入错误的轨道。另外一个典型认知误区就是用技术手段来定义和诠释目的。目前是业界有很多定义是“运用了先进的信息技术，采集了、传输了、分析了，展现了，因此就转型了、就智能了。这是典型的将手段当做目标，“上了新技术，就是数字化转型”这样的认知是无助与达成数字化转型的真正目标。例如：​ 数字化转型就是采用了AI、云计算、大数据等技术；​ 数字化转型就是上RPA、MES、ERP等系统；​ 数字化转型就是上数据中台；​ 数字化转型就是将CIO任命为CDO；​ 数字化转型就是建立数据驱动的以客户为中心的组织架构；​ 数字化转型就是实现了智能化、一体化、生态化、敏捷化；​ 数字化转型就是以数据为中心而不是以应用为中心；​ 数字化转型就是要变成数字化企业；​ 。。。。。。。基于这些错误的认知，在实际转型中很容易将导致转型工作开展的方式与方法上出现偏差，最终导致数字化转型达不到真正的预期目标。经常容易混淆的是三类情况：1）用企业战略规划的方法去规划数字化转型企业战略规划是研究企业向哪里发展，怎么发展的问题，企业战略规划解决“转向”的问题而不是“转型”的问题。当然，在充分利用数字信息技术导致企业或行业有根本性变化时，数字化转型往往需要先进行企业战略规划，去审视和研究在新技术导致的行业变化下，企业战略方向的调整。在具体的数字化转型规划项目上，如果客户的行业变化大，牵涉到战略的调整，应该在项目前期进行明确，并采用战略规划相关的方法和顾问资源，否则会“谬以千里”。2）用企业信息化规划的方法去规划数字化转型信息化规划是更多站在技术如何（被动）支持业务管理的角度进行思考，其默认的前提是公司战略清晰且业务管理模式相对稳定，简单来说，信息化规划的方法更多是要思考如果支持和承接业务管理。虽然数字化转型同样是站在数字技术的角度，但首先思考的是如何用数字技术创新性的改变业务活动的方式数字化转型对业务的思考更加主动、更加强调追求创新业务带来的价值。很多冠以数字化转型规划的工作，按照企业信息化规划的方法开展，对业务管理优化与创新是远远不够的。3）用大型系统实施项目简单代替数字化转型大型系统实施往往会以当前业务管理现状作为需求，往往对业务管理的优化与创新的思考不足，对企业新业务模式设计、流程优化、组织架构优化缺乏深入的梳理和创新等。当然，通过大型系统实施项目过程倒逼业务创新与变化也是一种方法策略，这就要求项目实施前有充分的业务管理咨询，再将管理创新优化成果要能落地到系统建设上。【案例分析】——转型中先不要谈技术在一家企业数字化转型的项目中，客户希望能通过信息技术，推动企业整体业务端到端的贯通，形成一个自动、有机的业务链条。在项目前期松土解决，客户就在企业中宣讲了信息技术将为管理优化与业务贯通的价值与效果，调动各方未来要积极参与到数字化转型的变革优化中。项目启动后，在我的建议下，客户从各公司各部门抽调了近二十人的专职骨干人员组成项目团队参与转型项目。这些骨干通过了客户高层的筛选，又通过我的面试进入到项目团队，个个激情满满，摩拳擦掌。进入项目组后，我启动了一系列针对专职骨干的专题培训与分享，并组织大家就管理现状与业务问题，以及潜在方案的前期讨论，作为项目咨询与设计前的“预习”，在讨论中我发现大家的思考始终在提应用系统需求上，我让大家讨论当前业务管理存在的问题短板，很多人会立即提出“OA的流程过长输入过多”、“销售看不到客户已经付款的信息”、“建议增加同一个项目下的采购汇总信息”等，看来，前期的松土阶段的宣传，给大家留下了“数字化转型项目就是上系统”的错误理解，因此大家的思考角度局限到“思考信息系统的需求”上，而不是业务管理本身在。因此，我不断的提醒大家，数字化转型，要实现对公司业务管理的优化转变，思考问题的出发点应该在公司业务管理本身，要从业务的经营结果去看业务管理中存在的问题和短板，在分析追溯这些问题与短板的根因，最终通过管理模式的创新、流程的优化，甚至组织架构的优化，去解决问题，然后再将这些优化的模式与流程，通过信息系统的实现。但由于思维的惯性，加之核心骨干本身没有受过咨询思维的训练，很难切入到对业务管理本身的思考与分析中。我一方面加大了培训与案例分享，另一个方面，就宣布了一条规则，即在项目第一阶段业务管理现状分析结束前，所有人要放下和忘记信息化，只能思考与讨论业务管理，任何讨论不能再出现关于信息化的讨论，谁提出并讨论了信息化，就在项目团队微信群里发100元的红包。通过这样的方式，逐步将大家的思考聚焦到业务管理上了。
完美简历如何撰写
一、推进组织的建立
推进现场上台阶活动应建立厂级的推进组织，以指导各部门活动的开展，把握活动推进的进度，判定各部门活动开展的有效性。该推进组织直接向最高管理者负责，得到最高管理者的授权，对指导各部门的现场上台阶活动具有权威性。另外，现场上台阶活动的开展需要得到各部门的配合和积极参与，需要得到各部门负责人的理解和支持，离开了这一点，活动是不能得到有效的开展和取得良好效果的。因此，为了保证推进组织具有足够的号召力和权威性，推进组织通常可以由下列人员组成：1)对上台阶活动有深刻认识的员工；2)设备管理方面的专业人员；3)各相关部门的负责人，他们可以以专职或兼职的形式参加推进组织的工作。
二、文化管理目标体系
（一）企业文化管理总体目标企业文化落地规划应明确未来3~5年企业文化管理应实现的总体目标是什么。关于企业文化的作用和目标，现存有很多说法，可谓是“仁者见仁，智者见智”。从企业文化的本质和作用机理看，笔者认为，企业文化管理的总体目标是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业长期发展。当然，企业面临的问题和发展需求不同，对总体目标的表述各有侧重，以上只是提供了一个基本方向。（二）分阶段目标企业文化管理是个长期工程，一项理念落实到人们的认知、信念、行为和业绩中往往要经历3~5年甚至更长时间。因此，文化落地规划时要制定分阶段目标，循序渐进完成总体目标。结合企业文化落地规律和实践经验，初次开展企业文化管理时，可以按照以下三个阶段策划文化落地目标。第一阶段：正确认知。完成公司文化管理组织体系、管理机制和传播平台等基础设施建设；在全公司范围内开展宣讲、研讨与培训，使80%以上干部员工对企业文化理念形成全面、正确认知。第二阶段：内化于心。在持续宣导的基础上，开展员工关怀、奖惩激励、劳动态度考核等，使文化理念融入业务管理和权责利能，80%以上干部员工内心认同并信任公司文化理念。第三阶段：外化于行。通过劳动态度考核、典型行为管理和优秀经验推广，使80%以上干部员工的行为表现与文化理念的要求相一致。在实际制定企业文化管理目标体系时，建议以发展阶段、现实问题和未来发展的分析为出发点和落脚点，综合考虑认知、认同、行为等维度，根据文化落地规律和企业实际制定分阶段目标。
二、净收益的良性增长
我们对净收益的诉求，是让它不断增长。但增长也分良性和非良性。良性的增长，短期是利，长期也是利；非良性的增长，短期是利，长期是害。那么，如何判断增长是良性的还是非良性的呢？主要从以下几个方面来看：（一）增长的动力来源即企业的增长是靠什么驱动的，依靠销量增长而驱动的净收益增长是比较常见的，也是比较良性的。（二）增长的协调性即营业收入同比增长率、营业利润同比增长率、净利润同比增长率、净收益同比增长率之间是否协调，以及营业现金流与净利润的比值。（三）增长的成本与代价即考察其成本与费用的变动情况。（四）增长的后续影响依靠销量驱动的增长，相对温和，一般不会附带太多副作用，或留下严重的隐患。如果是因为降价、并购等，则后续问题可能比较复杂，需要谨慎对待。（五）增长的潜力与空间依靠销量驱动的增长，其增长潜力和空间取决于两个方面：一是市场总体的成长性；二是企业的市场占有份额。如果市场总体处于成长状态，企业的占有份额并不大，还有很大的增长潜力和空间。反之，市场总体已处于衰落期，需求在持续下滑，或者企业的占有份额已经很高，增长潜力和空间就有限。（六）增长的可持续性依靠销量驱动的增长，是否可以持续，要看两个因素：一是上面所说的增长潜力与空间；二是企业的竞争壁垒，或者是护城河。（七）增长的稳定性即考察企业最近几个季度的净收益同比增长率，看是否平稳。（八）增长的同步性这主要是看企业的增长与行业的增长是否同步。如果企业增长很快，但行业增长更快，企业的增长跟不上行业的增长，那说明有很多市场份额将被或已被竞争对手夺取。到行业终局的全面竞争阶段，企业将处于不利地位。如果企业的增长速度比行业的增长速度快，说明企业在行业中处于中线以上水平，到了行业终局，会有一定的胜出机会。但机会最大的还是增长最快、获取的市场份额最多的企业。
  
    
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