热门：快消品零售营销老板
第4章班组的人才育成
五、渠道拓展策略
很多二三线食用油企业最大的问题其实还是渠道问题，在中国，只要你的产品能被行业50%以上的经销商所接受，那么你已经成功了一半，你的产品离畅销也就不远了。但想吸引经销商的重视，不光是要企业投入足够的资金去砸广告，还需要企业的产品有独特的亮点，而且这个亮点必须是行业的独创。我遗憾地发现，越是弱势的企业，花在产品策略上的精力和资源就越少。有不少企业甚至还学那些知名品牌的做法，盲目地请一些策划公司给自己的产品进行定位策划，以为只要定位精准市场就能打开。殊不知，中国的市场营销，定位根本起不了作用，因为即使你的定位精准，那跟消费者又有什么关系？另外，一个品牌的定位策略必然需要强大的广告支撑，不然，谁知道你的定位是啥玩意儿呀？南山野茶油凭什么吸引渠道商？就是因为它独创了“原植炼”生产技术，将食用油的安全性做到了极致，这是中国食用油行业第一个带有明显质量暗示概念的区隔标志，远比金龙鱼的1:1:1的传播概念更直接更明朗，因为消费者一看就能感知到原植炼的内涵，而1：1:1概念，却需要太多的阐释才能让消费者明白。而且，这个1:1:1概念还不是一个商标符号，只是一个空洞的概念。但原植炼就不同了，它是可以注册的一个子品牌，又是一种独特的食用油安全生产技术，还是一种高端食用油的标准，一个帮助消费者区隔其他品牌食用油质量的符号，集多重功能于一体。我计划在《中国经营报》《销售与市场》杂志和新浪等门户网站投放招商广告，并针对当前食用油行业面临的地沟油和转基因危机，准备在两个月后召开一个“食用油安全暨原植炼技术研讨会”，我将邀请部分专家和食用油厂家及全体经销商参加，通过现场氛围的烘托，将南山原植炼野茶油产品的全国招商一锤定音！除了这些招商创意以外，我还联系了两家具有食用油行业重点经销商资源的第三方招商公司。根据洽谈的效果显示，对方可以根据客户的要求，选择客户所需要的区域经销商和高质量经销商，并按要求可以邀请经销商到指定的地点。也就是说，通过与第三方招商公司的合作，我们还可以召开专题性的小型招商会。这是考虑到万一第一波招商广告打出去之后，经销商的反馈不尽如人意，或者联系的经销商实力不够，或者都是传统流通经销商，没有大型KA卖场的经销商，那么我就可以通过第三方招商公司的配合，直接找到全国KA卖场食用油经销商，开小灶，完成渠道的战略性布局。我知道这些还不够，又将南山植物油的28名销售人员集中起来，进行了魔鬼式的徒手营销培训，教会他们如何寻找食用油经销商，如何与之洽谈合作等一些基本技能，然后，让他们带上精心印制的《食用油盈利秘籍之招商手册》，分别进入指定市场，进行面对面的人员招商。在南山植物油总部，我又培训了四个电话接线员，分别从产品话术、销售政策话术和疑难解答话术等方面进行严格的逼迫式训练，直到每个人都能对答如流，然后负责接听来自全国各地的经销商客户的电话。
将个人知识转化为企业知识
在某些专业服务领域中，创办企业的灵魂人物一直被客户当成是服务品质的保障。其实，现实中的确有这种倾向。究其原因，不过是因为专业服务业并不需要在单独案例上有过多的人员参与。为企业提供法律服务，在案件发生时，虽然有团队负责为主辩律师搜集信息，但开庭时承担辩护责任的还是主辩律师。他们就像明星、歌星，虽然一场演出的完美演绎是团队工作，但站在舞台中央星光熠熠的永远只能是少数人。客户平时是看不到这些明星强大的后台支撑力量的，他们只欣赏明星们的出色表现。“您说的这些情况较为复杂，短期内我无法给出相对完善的建议。但在这件事怎么开始上，我还是形成了一些想法供您参考。“以我对个人品牌向企业品牌转化的理解来说，实现这一转化最困难的地方就在于如何将个人的知识体系，转变为企业的知识体系。”麦肯锡是管理咨询公司，创办公司时，也是依赖少数几个咨询界领袖的能力接到相关的订单。但马文•鲍尔（麦肯锡的创始人之一）特别注意将个人品牌转型成企业品牌。这种意识来源于一种愿景，即企业存在的时间肯定会超过人的生命。所以，马文就采取行动，将创始人在咨询实践中获得的智慧模块化，聘用全美乃至全世界顶级的商学院毕业生来学习这些模块，获得创始人的知识与智慧。这部分是最难的。当然，麦肯锡做到了。
3.3 消费品制造商的库存考核
计划影响到的成本主要是库存和生产资源利用率。库存包含成品库存、在制品库存、原材料库存，主要是管理周转率。此外，呆滞品库存也是与计划的结果。生产资源的利用率主要是会影响固定资产的成本分摊。后面也是分消费品和工业品行业进行分析。
三、防雷之操盘团队
产业地产操盘团队的能力和绩效与四种因素密切相关：操盘手出身背景、主管的职业经历、策划力与执行力、招商运营一体化。笔者在操盘和顾问咨询过程中看到，不少项目操盘手和主管一般都是从知名产业地产商那里空降过来的，这些人在产业地产界浸润多年，当中确实藏龙卧虎。但是需要提醒注意的是，并非每一位从大型产业地产商出来的人员都具备操盘能力。其中一个主要原因就是大型产业地产集团体系比较健全庞大，“一个萝卜一个坑”，因而部分人员缺乏通盘的整合能力。关于操盘手和主管的职业经历，不一定是学历越高越好，实战能力最重要，拥有复合知识背景和复合工作背景的人员更具发展潜质。此外，操盘团队的策划力和执行力相辅相成，策划有思路、富创意，执行能落地、有效率，项目才有出路。策划的水平不够，执行力再不强，项目就很难做成。在产业地产操盘过程中，要努力做到招商运营一体化，这是招商运营的至高层级。招商推进时刻连带着运营、体现着运营；运营服务时刻连带着招商、隐含着招商，招商和运营更像一对兄弟。
2.人才萃取帮助企业构建人才优势
（1）什么是萃取，如何理解知识萃取萃取本来是个化学概念，是利用物质在互不相溶的溶剂中溶解度不同，用一种溶剂把溶质从另一种溶剂中提取出来的方法。近些年来，萃取在人力资源培训领域得到广泛的应用，主要提法是“知识萃取”。知识萃取，顾名思义就是从一大堆数据、信息、文本、经验中，通过合适的方法和工具，将菁华的知识抽取提炼出来的过程。知识萃取包含了对显性及隐形知识的整合、加工及提炼。对经验的挖掘、提炼是隐性知识显性化的过程。复盘、总结等就是知识萃取方法的典型运用。（2）企业内部人才萃取既然有形的信息可以萃取、无形的经验可以萃取。那么，对人力资源这种有形与无形的结合体，能否也运用萃取的方法呢。华为提倡人才的选拔制，而不是培养制。即优秀的人才是在企业实践过程中，在济济的人才中，逐渐脱颖而出的，就像赛马一样，跑得快的、耐力强的马，随着时间的推移，自然能崭露头角，甚至一骑绝尘。企业就从这“跑出来”的人才中，选拔骨干、精英、干部甚至领袖，他们将得到公司更多的关注激励，比如优先任用甚至破格提拔，物质、非物质激励上自然也倍加丰厚。而这种方法，可以理解为企业人才萃取的一种应用。实践是检验人才的唯一标准。一个人能否成才，需要放到一定的环境中才能鉴别出来，特别是在非常时期、非常事件、非常环境中检验。（3）从不同的公司萃取人才，为我所用前面讲的是企业内部的人才萃取，企业还可以从外部进行人才萃取。即根据外部不同公司的长项，来搭配自身的人才结构、人才队伍。企业外部招聘，就是一种人才萃取的方式，只是大部分企业没有特别有意识去做而已。企业的竞争优势来源于人才的能力搭配，而能力是附植在人才身上的；人才的能力通常是在特定的环境中形成的，这种环境就是他的职业经历。我们要找哪个公司的人才，一定要基于这个公司的业务优势、能力长项。比如，华为强在体系性建设，腾讯强在产品，阿里巴巴强在生态。如果企业想加强公司的体系建设，最好招聘华为的人才；如果想提升产品规划能力，可考虑引进腾讯的人才；而要打造生态，自然非阿里巴巴的人莫属。再举一个例子，当初小米要把软硬件和互联网融为一体，进行”降维攻击“。当时硬件最好的是摩托罗拉，软件最好的是微软，互联网最厉害的是谷歌，假如能把这三家公司的精英凑在一起，就有机会炼成“铁人三项”。这些特定公司出来的人才，受过这个业务领域的特殊熏陶、严格训练，形成了特定的能力优势。就像武侠小说里，各门各派都有其独门秘籍一样。思维方式和实践经验，你没经历过，是学不来的。你不知道某个东西，没有听过、见过、摸过、做过，自然不知道有这个东西，更不会把它做出来。所以我们要招聘那些见过“好东西”、做出来过“好东西”的人，他们能够做出好东西的概率才更大。
四、从中国制造业的困境看食用油资源控制
（一）世界经济格局变迁历史上，制造业相对于资源业一直拥有优势地位，这几乎伴随着人类社会现代文明从诞生到成长的整个时期。西方文明的成长是以工业化为经济基础的，自工业化开始，西方国家就凭借其建立在工业基础上的强大实力，对广大殖民地进行原料掠夺和经济剥削。由此形成发达国家的制造业越来越强、发展中国家供应资源的单一经济越来越具有依赖性的不平等的国际经济秩序。这一世界经济格局在20世纪中期发生了历史性的转变。从20世纪60年代开始，人类社会进入了一个制造业产品过剩的年代。与此同时，资源业却在上升。一方面，由于全球人口的快速增长和人均消费需求的极大提升，资源短缺越来越明显。从能源、农产品到矿产品，甚至是原本看来没有经济价值的水资源，都面临着严重的短缺问题。另一方面，资源业的组织能力开始超越制造业。从能源、农产品到矿产品，各种资源的生产和销售的效率得到极大提高。由于资源业有很强的规模效应，其产品同质化程度高，整合兼并的动力大且阻力小，资源业的集中度要高于制造业，这已经是一个不争的事实。例如，石油的出口国可以组成OPEC，控制石油价格，石油的进口国对此只能被动地接受。在中国，供应石油产品的企业只有中石油、中石化和中海油等少数几家，消费石油产品的企业却数不胜数，价格自然控制在石油巨头手中。美洲的农产品之所以在国际市场上有很大的优势，除了生产成本优势外，关键还在于：在农业协会和跨国公司的整合之下，原本分散、弱小的农场主如今也有形成了严密的组织，并拥有了比制造业更强大的谈判能力。如何应对这一世界性的经济格局变迁？西方国家主要采取两种方法：产业升级和控制资源业。西方国家的经济重心由以制造业为代表的第二产业转移到以金融服务业为代表的第三产业。例如英国，2005年，金融服务企业贡献了全英国公司税收的1/4，占全国企业利润的1/5，金融服务出口创下了230亿英镑的顺差。对于制造业，西方国家只控制产业链的两端：研发和销售。在研发上掌握大量的专利技术，在销售上兴起以品牌为核心的营销管理。在研发和销售之间的生产环节，则向劳动力低廉、生产成本低的国家转移。资源业的崛起并不等于说供应资源的发展中国家能够坐享其成，相反，跨国公司凭借巨额的资本、对交易过程的控制和对世界经济秩序的掌控，将资源的生产和销售过程控制在自己手中，并从中赚取大部分的利益。“巴西用大豆、中国用大豆、美国决定大豆价格”，这句话形象地描述了发达国家控制资源业的现实经济格局。（二）中国食用油行业需要走出去中国是全世界最大的大豆买家，采购量占了大豆国际贸易交易量的1/3，但中国食用油行业却无法控制大豆的价格。中国的食用油企业只注重加工环节，未控制产业链前端的研发与后端的营销环节。中国食用油行业对进口油料的依赖度太大，达到中国食用油总消费量的60%以上。食用油资源业的集中度远高于制造业，国际大豆贸易控制在少数几个跨国公司手中，而压榨进口大豆的国内企业则有几百家。钢铁行业因为对上游资源掌控不力才在价格谈判中吃了大亏，食用油行业在这一方面基本上没有作为。日本不存在大豆危机，日本人口密度更大，可供农业种植的土地更少。日本根本就不种植大豆，不像中国还有东北这个大豆种植的黄金地带。那么，有大量大豆进口需求的日本是怎么解决大豆问题的？日本的做法很简单。早在20世纪80年代，日本就在南美购买了自己的大豆专用码头，方便从南美直接采购大豆，避免了跨国粮商中间环节的操纵与盘剥。只有直接掌控大豆行业的最上游，把握大豆资源的源头，才能不被别人牵着鼻子走。对上游资源的掌控能力是一个国家未来实力的重要体现。中国经济快速增长，对上游能源、原材料的需求与日俱增，迫使企业跑遍世界上每个角落寻找资源。例如，2005年中国五矿集团公司以60 亿元收购世界上最大的镍和锌矿业公司——加拿大矿业巨头诺兰达。2006年中海油以185亿美元参加对美国第九大石油公司优尼科的竞购。钢铁企业也不例外，2002年宝钢与哈默斯利合资组建开发西澳帕拉伯杜地区铁矿项目，合资规模为年产1000万吨成品矿。2006年12月19日，国家发改委核准中钢集团2亿美元收购南非萨曼科铬业50%的股权。我们看到，为了保证自己的经济利益，资源业要投资制造业、制造业也要投资资源业，这是跨国投资中的常见现象。国际大豆贸易商投资中国食用油行业不值得大惊小怪，让人奇怪的倒是中国的食用油企业为什么还没有走出去？中国食用油企业需要具备国际性的视野、走出国门、建立海外大豆种植基地或通过参股、合资等方式参与国际大豆贸易，这样才能保证可靠的廉价油料供应来源。同时，重视研发和销售，占据产业链上利润丰厚的两端。金融行业应给民营油企更多的支持，促进大规模的产业整合，通过优胜劣汰提高产业的集中度。只有这样，才能真正保证中国食用油企业和中国消费者的利益。
十二、机构介绍
机构介绍主要为学员提供更多的信息，为持续链接创造更多的可能，包括公司的名称、使命、愿景、产品、服务案例、公司网址等公开信息。机构介绍（示例）河北易然行智能科技有限公司使命：致力于数智为人愿景：成为一家数智驱动的感知型企业价值观：简易、变易、不易方法论如图4-7所示。图4-7方法论产品类别如图4-8所示。图4-8产品类别本节要点：学员手册是学员课堂互动或课后备查的学习材料。学员手册的结构主要由封面、目录、课程目标、课程安排、启发记录、学习内容、行动计划、阅读资料、推荐资料、联系方式、讲师介绍、机构介绍等内容组成。
第二节与什么人合伙
与什么样的人合伙？又出钱又出力的放到第一象限，只出钱不出力的也可以合伙，只出力没钱的也可以做。不出钱不出力的要不要？他不上班，但有资源。这四种人，都有可能会成为我们的合伙对象。目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。
三、Tob还是Toc，其实都是ToP
Tob还是Toc，这是个问题。做运营推广的同学经常会被人问起，你们家产品是Tob还是Toc的，如果是面对企业客户，就是Tob的，如果是面对个人用户，就是Toc的。举个例子，阿里巴巴是Tob的业务，淘宝是Toc的业务。面对企业和面对个人是两种不同的业务形式，做为运营推广的同学，在给B端客户做产品推广和在给C端产品做产品推广时，发现套路完全的不一样，恰好我在B端和C端都待过，对两者的推广差异有自己的领悟，这里从以下几个方面给大家讲解下。B端业务和C端业务的特点用户属性不同。B端用户是以组织的形式出现，C端用户是以单个个体形式出现。举个形象点的例子，B端用户类似一个蜂群，我们需要搞定的是整个马蜂窝，而不是单个蜂房。而C端用户类似一个蜜蜂，我们搞定一个蜜蜂即可以，不需要搞定整个马蜂窝。当然如果是做社群，那就不一样了。用户属性不同，决定了客单价的差异。搞定一个马蜂窝带来的收益是整个蜂窝的蜂蜜，而搞定一个蜜蜂，带来的收益仅仅是它脚上采的一点点蜂蜜。所以我们在以B端业务为生公司，经常听到这样一句话，半年不开单，开单吃半年。这句话也道出了B端和C端的收益区别，一个是高收益，高风险，一个是低收益，当然现在的社会，做C端的业务风险也不低。用户决策成本不同。做产品推广，目的是打动用户下单，B端和C端业务，这里就有了很大的差别。B端业务的决策成本最高，公司采购一项服务，要层层审批，更大些的业务还会以招投标的形式，目的是确保采购的公平性。C端业务的决策成本最低，比如我们买一瓶水，自己完全可以决定了，总不会买一瓶水还要请示父母吧。不过给女朋友买水就不一样了，你懂的。用户决策成本不同，会直接影响到产品推广对外宣传的渠道和内容的区别。这样一句话，大家可以记一下，B端业务看大佬，C端业务看口碑。在影响B端业务决策时，大多数企业的决策都是，我们行业老大用的谁家的业务，那就用谁家的，大佬的背书很关键。C端业务我们在琳琅满目的商品面前，选择的一定是熟悉的、有口碑的产品。B端业务和C端业务的相同点我在做B端业务和C端业务时，最开始想的是这两者有什么差异性，如上所说，两者的差异性巨大，有了巨大差异性，就会形成一堵墙，一堵不能跨越的墙。举个例子，做运营的思路按理说是相通的，但是做APP运营的若想去做电商运营，发现跨不过去，因为两者的知识点完全不同。那么B端和C端的推广能不能跨越呢？答案是能，找到两者的相同点就可以了。B端和C端的决策者都是人。这一点大家应该有共识吧，不管是公司负责采购的经理，最终决定权的老板，还是买一瓶矿泉水的消费者，都是人。既然都是人，那么就会有七情六欲，有感情、有思维，优质的服务，就成了影响到他们决策的一个最大因素。B端公司的商务在与客户沟通交流中，言谈举止无一不是服务的一部分，有的B端商务对业务知识了如指掌，能根据客户的大概需求做出满意的方案而胜出。C端公司的服务员在给用户服务时，微笑对待，随叫随到。想客户之所想，急客户之所急是B端和C端公司都必须做好的事情。因为决策者是人，所以服务好人是关键。B端和C端的决策者都在用相同的媒体。随着移动互联网的发展，技术的进步，每个人的标签越来越细分，越来越好找，如果我是卖袜子的，目标客户是20~25岁，男性用户，可以轻松把广告投放到这些用户的手机上面。做到广告不浪费，想给谁看给谁看，这就是目前最流行的效果广告。以效果广告的思维去投B端客户，发现思路有点行不通。B端客户相比C端用户，数量少，客单价高。这要是投效果广告，按照一个客单价10万元来算，那要测试个几十万才能看出效果了。所以B端客户投效果广告行不通，那怎样可以行的通呢？用组合的方式，媒体加百度竞价的方式。B端和C端用户都在看的有行业网站、纸媒、灯箱电梯广告等等，这里面重合度最高的是行业性网站。举个例子，维他柠檬茶，一个面向C端的产品，我是在哪里知道这个饮料的呢，在一个财经类的公号上面，里面讲的是维他柠檬茶的理念、玩法和推广方式。就这样被安利到了。如果是面向B端的SAAS软件，同样可以采用这种打法，在财经类的公号上面做广告投放，在百度收网。如何利用这个相同点B端和C端业务决策者都是使用相同媒体的人，确定了这个相同点，那么在目标用户所在的地方，去投放他们喜闻乐见的广告就可以了。抓住行业性媒体做背书。喜茶、鹿角巷、奈雪、创客贴、阿拉丁、摩拜、ofo这些面向C端和B端的公司，在行业性的媒体，虎嗅、36氪、梅花网等都能看到他们的身影，有些是软文，有些是编辑自己写的文章。这些行业性媒体的读者，不一定都是使用者，但对于B端业务的公司来讲，只要抓住一个使用者，就回本了。像我不怎么喝奶茶的人都知道奈雪，还不是因为经常刷到创始人的软文，因茶结缘，走到一起，共同做软欧包的爱情故事么。从人性出发做广告素材。影响我们买东西的原因，无外乎三个，为什么要买你们家的？你们家的产品有啥优势？价格怎样？B端和C端都是通用的。B端业务里面暗地里有猫腻的那个就不谈先。B端和C端公司在做广告素材时，从这个三个问题出发，把卖点提炼出来，做出一张打动人心的海报，然后轮番去说，久而久之，成交是必然的了。小结：Tob和Toc的业务其实都不难做，也都不好做，做B端业务的感觉客户数量太少，做C端业务的感觉毛利太低，各有各的难处，但是在推广方面，思路是一样的，用户在哪里，就在哪里打广告，这个万年不变的真理。
第二节 饮料行业的现实与未来
饮料是市场化程度最高、营销最深度、影响力最广、传统与创新并存的行业。中国饮料三十年的发展，从周期理论来看已经进入了成熟期。多宝咨询研究发现，从发展模式划分可以分为如下三种。弄潮模式引用一句流行的互联网名词，“选对了风口猪都能飞起来”，这个模式多产生于中国饮料发展初期，也是中国饮料处女地开发时期，大量刚性需求得以释放，只要装到瓶子里就能卖出去。以旭日升、很多家可乐等代表品牌为主，但的现在已经难以看到。圈地模式当饮料市场逐步进入供需平衡的时期，粗放式管理的弊端开始显现，一些模式成熟，体系健全的企业开始在部分市场占据主导地位，并最终成就了企业的做大做强。我们称之为圈地模式，通过一款强势产品打通流通渠道并在消费者心中建立了一定的品牌知名度。圈地模式是圈产品的地、圈渠道的地、圈区域市场的地。此种模式也造就了多家规模较大的企业，如娃哈哈、达利等。能够通过一款畅销品+成熟渠道的基础资源，逐渐推出创新单品和跟风产品，迅速扩大规模。围城模式随着竞争的加剧，建立在渠道红利基础上的圈地运动越来越难。表现在招商模式的没落。随之兴起了“通路精耕”，决胜终端成为这一模式的核心，生动化作为动销配称，在21世纪初成就了以康师傅为代表的台资企业。攻心模式当深度分销弊端开始显现的时候，饮料市场单品成活率越来越低，加上自媒体的兴起，传播成本日益攀高，2008年以后成长为全国品牌的饮料传奇越来越少。这由消费者认知日益成熟所致，随着90后逐渐成为消费主力，出现了更加个性化的选择，对企业的推广能力要求随之提高。加多宝也正是在这一时期实现了品牌的华丽转身。
四、退市风险提示
上市公司预计将出现“财务指标”规定情形的，应当在相应的会计年度结束后一个月内发布股票可能被实施退市风险警示的风险提示公告，并在披露年度报告前至少再发布两次风险提示公告。
  
    
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