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四级文件××-04-013员工满意度调查分析报告
员工满意度调查分析报告一、调查表发出回收情况本次共发出《员工满意度调查表》××份，回收××份，回收率××%。二、调查结果调查情况汇总分析：××年××月共发出《员工满意度调查表》××份，回收××份，××分以上的人数有××个，平均分为××，员工满意度目标值是××以上，此次调查判定员工满意度达到公司要求。各项目具体得分如下图表所示（每项总分为5分）：三、调查分析（1）从上图可以看出，总体上员工对各项都比较满意。主要表现在如下几点：①……（2）但同时也存在一定的不足：……四、改善计划编号：××-04-013/A0
一、如何利用抖音引流
1.种子用户刷流量抖音在评判哪种用户行为值得推荐的时候，有4个判断参数：点赞量、评论量、转发量、视频播放时间量。我们发布的内容只要具备互动性，满足大多数人的需求，按照抖音的规则去发就有机会获得成功。但是在抖音爆红的人已经那么多了，如果只是做符合规则的事情，走红的概率大不大？答案当然是否定的，我们还需要一个助燃剂——种子用户注入。什么是种子用户注入？做过淘宝、京东网店的人应该知道有一个行业名词叫作“刷”。抖音这个平台也是一样，也可以由微商团队长的种子用户去做“刷”的这个动作！种子用户从哪儿来？到底应该如何去“刷”？种子用户可以来自我们的微信好友或者团队中的代理商，我们可以通过设置一些福利去诱导微信好友帮助我们进行互动、点赞和转发。我们经常在朋友圈里看到点赞送礼物这样的活动，朋友圈里类似这样的玩法是完全可以转化到抖音上的。举个例子：我们可以在抖音里面做一个猜价的活动：哈哈，你们猜猜，我买这3斤芒果花了多少钱？猜对且点赞前10名赠送芒果一份！做这样的活动，可以去朋友圈通知我们的好友，“关注抖音：╳╳╳，免费送3斤新鲜芒果！”另外，微商团队长要重视团队的力量。如果微信好友人数有限，我们就要发动自己团队中的代理商拉人入群。举个例子：假设我们的团队中有100个代理商，每个代理商建立一个300人的福利群，总数就是3万人，有3万人作为启动的种子用户，影响力是可见的。2.参与挑战话题，蹭热度通过热搜榜我们可以知道目前什么样的内容最火，跟着这个话题走，这就是蹭热度。同时，我们还可以运用“抢镜”功能，借势而上，如图3-11、图3-12所示。图3-11用热搜榜蹭热度图3-12用“抢镜”功能蹭热度抢镜案例如图3-13～图3-16所示。图3-13抢镜案例图3-14抢镜案例图3-15抢镜案例图3-16抢镜案例3.真人出镜模仿其他平台火爆内容一定要明白，能够在其他平台火，一定有原因！可能是符合人性的内容，可能是搞笑的内容，可能是神转折内容，可能是正能量内容，可能是怀旧内容。不要把目光局限在抖音和朋友圈，其他平台也要花时间研究，比如在微信群、朋友圈、微博或者知乎上有哪些内容被广泛传播？研究这类内容吸引人注意的关键点在哪里，然后再模仿拍摄。4.评论引流热门视频的流量是现成的，我们可以到热门视频里面去发表评论进行引流。做抖音，一定要去多刷抖音，目的是研究如何提升自己的视频内容质量。要多评论，目的是多渠道曝光自己的抖音账号。我们评论的内容要有引导性。哇塞，这个小姐姐好厉害，快去围观╳╳╳。60秒让你的孩子入睡的绝招，请围观╳╳╳。评论的内容可以根据这个账号的内容去写，同时@自己的账号，只要观众对你评论的内容感兴趣，就可以直接点击评论进入到你的账号主页。我们再用有吸引力的内容把观众留住。如何选择将要评论的视频？选择评论量低于1000条的视频，这样更有机会让别人看到，如果评论都是几万条，我们的评论很快就会被淹没。特别提醒：私信里面不要出现“微信”这两个字，必要时可以用同音词代替，比如“我的V❤╳╳╳╳╳╳”或者“请联系我的V：╳╳╳”。5.大号带小号如果我们有朋友是抖音大号，可以让朋友帮助我们曝光，行业叫法是：大号带小号。通过设计话题，比如一个谜题，在朋友的大号展示谜面，在我们的小号展示谜底，这样我们就可以很自然地将人引流到小号。所以如果微商团队长有能力把自己的抖音号做火，就可以为自己的代理商引流。能帮助代理商解决粉丝增长难题的微商团队长，还需要担心找不到代理商，以及代理商流失的问题吗？6.互推通过第五点，可以延伸出另一个玩法，就是“互推”。如果你的抖音号有1万粉丝，就可以找有1.2万粉丝的人进行互推，双方都可以增长粉丝。注意：互推对象一定是比我们粉丝多的人，但是双方人数差距不能太大。微商团队长既要卖产品，更要招代理商，这就涉及流量变现的问题。上面介绍的6个抖音引流招数，解决了我们的引流问题，下面我们就来研究如何变现。
体群臣与子庶民
下面“体群臣也”，就是对待一般的臣子，要以体恤为主，要体谅下属的难处，理解众人的苦衷，为下属排忧解难。这里对大臣和一般的臣子，还是要有点区别。我们看中国字很精辟啊！什么叫“体”？跟身体有关嘛，体谅、体恤、体察，就是要感同身受，施受双方在人格上一定是平等的。观世音菩萨号称是“同体大悲”，为什么他那么慈悲？因为他跟我们众生是同体的，是同一个身体啊！我们感受到的一切，他都同样感受得到；我们的身心上所遭遇的痛苦，观音菩萨同样感到是他身心上的痛苦，所以他才那么慈悲，才能闻声救度。这样才能叫“体”，在这个基础上，也才谈得上体恤、体谅、体察，否则，他对你再好，也只是高高在上的赐予、赏赐、恩典，就像主人对待宠物一样，这样的话，在人格上就不平等了。那么，就治理天下国家而言，领导者就要把整个国家机构看成是一个整体，跟人的身体一样。大脑是最高领导，发布命令，四肢百骸是从中央到地方的各级干部，各个神经系统就是传递最高命令的机构通道。既然这样，最高领导对于这些下属臣子，就要有这种体贴入微的感觉才行。我们平常手指头、脚趾上哪怕受到很小的一点伤，这个痛感都会马上传达到大脑中枢里面去；大脑呢，马上就要决定是包扎，还是擦点紫药水，还是要打一针防止破伤风。因为我们的大脑中枢和这些细肢末端是一体的，也许细肢末端中出的小问题，不小心的话，也会影响整个身体。治国平天下也是一样的道理，领导要把群臣看得跟自己的身体四肢一样，要有这种感同身受的体贴、爱护、关怀。你大脑发出的任何命令，都需要四肢手足去做，才能完成；国家的政令也要靠那些基层干部才能传达到老百姓那里去，使整个国家上下一体、上下一心。“子庶民也”，这一条就是以庶民百姓为子，各级领导要爱民如子。大家看，这里讲对待老百姓和对待各级官员，感觉就完全不一样了。对待官员，还要尊敬，还要体谅，还有理性可言，还有道理可言，而对待普通百姓，就没有什么道理可言了！为什么没有道理可言？“子庶民也”，你爱自己的儿女还有道理可讲吗？根本没有什么道理！儿女再调皮、再不懂事、再不成器，但终究是你的儿女，你仍然要关心他、爱护他、心疼他，不能动不动就解除父子关系、母子关系。即使这种关系能够解除，但血缘永远解除不了啊！这就提醒我们做领导的，面对广大的普通员工、普通百姓，没什么道理好讲，普通人也不爱听什么大道理。那怎么办呢？只要你真正像父母那样关心他们、爱护他们就够了。底层老百姓一般文化程度不高，他更多地关心眼前利益，关心自己那点工资、奖金和社会福利。上午我跟钱总聊天，他说每次开职工大会，让职工发言提问题、提建议，绝大多数都没有别的问题，就是提工资少了、钱发少了、福利待遇能不能再提高点，等等。不像那些中层干部、管理人员，还有一定的上进心、进取精神，还在想怎么才能使企业有更大的上升空间。所以，要你来当这个领导，对这些基层员工就不能有过多的要求。只要你能够有真诚关心他们、爱护他们，就像父母关心孩子一样，那就能够赢得民心。大家注意，父母对孩子，也不能一味溺爱啊！表现好的，要发糖，要奖励，要当众表扬；表现得不好的，也要罚跪，也要打屁股。但无论是发糖还是打屁股，你都要让他们意识到，这是在爱护他们、帮助他们，有利于他们的成长。当领导的能够当出这种感觉，那就没有什么事情做不好了。
第七十三式 单鞭
接上式云手，面向正南。腰微含向右转，两手随腰向右翻转划弧，至右胯外手心朝下；腰上提两手随腰向上划平弧，左腰向左外撑，两臂向下划弧，腰微拱收回胸前。左掌渐渐翻转向上，右掌心向下，两掌微合眼神转向右平视；腰微含向右外稍转，右肘打向稍西北。腰回转身体转回正南，腰微含右腰上提，右臂向右外侧上方平伸，五指撮拢，指尖朝下变勾手，略高于肩（见图6-553至6-558）。腰微含向左转腰，提左膝，眼神向左平视，左脚向左横开一大步，身体转朝向正东。右脚随身左转向内转，脚尖朝向东南；腰微上提，左臂随之向前掤。腰向左微转，左臂随之掤转，呈左弓步；腰微拱向后倚坐，左手臂随即翻转掌心向下。随腰后拱向下採按，重心随之移向后腿。腰上提，将重心再向前移至前腿，左掌随之向前按出。掌心斜向外，指尖斜朝上。
第二章 银行网点的轻型化改造
在互联网金融高速发展的带动下，银行客户需求正在发生改变，大众在支付、理财、投资等方面有了更加多样的选择，电子交易渠道的开通使得客户对银行物理网点的依赖程度也在降低。根据中国银行业协会发布的数据显示，2015年，中国银行业离柜交易金额达1762.02万亿元，同比增长31.52%，行业平均离柜业务率为77.76%，同比提高9.88个百分点。同时，2015年全国建设自助银行17.05万家，新增2.06万家，增幅13.74％；自助设备达82.88万台，同比增长13.92％；创新自助设备2.25万台，无障碍自助设备3354台。与离柜交易业务率和自助银行网点的增长形成鲜明对比的是银行物理网点的增长迅速放缓，部分银行甚至出现了负增长。2015年，工商银行和中国银行在营业网点的数量上分别减少了26个和6个，其中工商银行已经连续两年出现了营业网点的减少；部分股份制银行的网点增速也大幅下降，如民生银行在2014年增加了166个营业网点，而2015年仅增加了80个；兴业银行、中信银行2015年的网点数量也有着不同程度的减少。在中国银行2015年业绩发布会上，中国银行行长陈四清表示，虽然该行网点在大银行当中不算多，但已不准备再扩张物理网点。平安银行行长邵平在2015年业绩发布会上也表示，未来三年，平安银行物理网点发展数量将明显放缓，并将对部分区域分支行的网点数量予以压缩。过多、过于密集、布局不合理的物理网点只会徒增成本。24招商银行行长田惠宇也早在2014年的第一次临时股东大会上表示，招商银行在银行网点建设方面已经制订了五年规划。未来网点建设的基本策略是要轻型化，即不搞或少搞大规模的综合性网点，多建专业化小型网点，既能够保持网点的发展速度，也能进一步节约成本，降低成本收入比。此外，未来网点的开设将主要集中于经济发达地区，除了建设物理网点，更要加大电子银行和互联网布局，进一步提高电子银行交易的占比。25从以上数据我们可以发现，我国银行客户的行为模式和需求正在发生改变，客户的偏好从“面对面的柜面交易”向更为便捷的电子渠道转移。客户对银行网点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少，银行业交易渠道也越来越由物理渠道向电子渠道方向迅速发展。同时，据银行人士透露，零售最大的成本是租金和人员。股份制银行一家综合性支行网点一年运营成本是1000万元左右，个别大型网点算上营销激励要1500～2000万元，国有大型银行网点成本较股份制银行低。26高昂的物理网点经营成本。在传统网点业务功能逐渐被淡化，银行净利润增速逐渐放缓之时，这样的成本支出，显然是需要转型和改变的。总体来看，银行网点的轻型化改造既是历史趋势之必然，也是银行转型发展的机遇。
一、数据资产的价值
2012年5月，全球最大的社交网络公司Facebook在NASDAQ上市，上市前投行对其定价是每股38美元，总估值1040亿美元，相当于波音公司、通用汽车和戴尔电脑三家市值之总和。Gartner公司副总裁DougLaney研究了Facebook在IPO(首次公开募股)前的数据，估算出从2009年到2011年其共收集了2.1万亿条有用信息，每条信息以其IPO估值衡量有5美分左右的价值，每位用户有100美元左右的价值。也就是说能把Facebook评估到上千亿美元，很大程度上依据的是其获取的用户数据。在互联网发展重点从消费级向企业级转移的新阶段，很多公司对未来的商业模式进行了全新思考和探索，对数据产业链中企业数据的价值进行了重新定位和评估，开始像GE一样尽全力收集一切数据，包括眼前看上去没有价值的垃圾数据，为的就是在一个新时代面前有所准备。2015年4月贵阳大数据交易所正式运营，推动了政府数据公开和行业数据价值发现。观念是随利益变化的，可以想象，在有安全保障的前提下让渡部分数据权利如能给企业带来收益，企业就会逐步参与，数据产业链的良性循环就会逐步形成。多维组合成本项目，不仅因为支持政策制定从而具有管理上的间接价值，而且由于本身的海量数据从而具有数据上的直接价值。多维组合成本的数据量很大，可以通过与传统成本的对比进行大致估算。例如：（1）医药生产企业，传统成本计算以药品为成本对象，大概100多种，即成本对象100个；多维组合成本以"生产批号+作业"为成本对象，按一个月30天，每种产品每天平均3个批次，平均工序有5道等来计算，每月成本对象就有30×100×3×5=45000个，相对于传统成本数据增加了450倍左右。（2）医药流通企业，传统成本计算对药品为成本对象，大概3000多种，即成本对象3000个；多维组合成本以"客户+产品+作业"为成本对象，按100家客户，3000种产品，平均作业有5项等来计算，成本对象就有100×3000×5=150万个，相对于传统成本增加了500倍左右。（3）快递服务公司，传统成本计算按部门归集成本费用，如果套用成本对象的概念，大概就是200个；多维组合成本以"客户类型+货物类型+路由+作业+部门"为成本对象，按5种客户类型，20种货物类型，100个路由，200个部门，平均作业有5项等来计算，成本对象就有5×20×100×200×5=1000万个，相对于传统成本增加了50000倍左右。尽管这只是理论上的估算，在实务中很多维度的组合可能是无效的。例如不会向每位客户销售所有的产品，不会由每个部门提供所有的作业等，但即便如此，各类型企业应用多维组合成本后的数据量仍将有几何级数的增长，业务处理系统GB级的数据量在相应的多维组合成本系统很容易就是TB级的。多维组合成本的分摊标准数量很多且形态多样，让我们重视并采集以往被忽略掉的数据，如作业的工时，运输的距离，广告的次数等。大量的多样的数据，在工业化时代可能是个恼人的累赘，但在大数据时代却是宝贵的财富。多维组合成本，开拓了新的数据源泉，形成了新的数据宝藏，提供了新的数据价值。
第一章我们的路线图：4P模型
对任何销售薪酬设计人员来说，设计有效的销售薪酬激励计划都是一项挑战。设计人员需要使用一套结构化和逻辑化的方法以确保设计过程顺利和高效。销售薪酬激励设计４P模型提供了一个循序渐进的框架，帮助设计人员完成销售薪酬激励计划的准备、设计、构建、建模、评估和管理。4P代表销售薪酬激励计划的四个构成部分，即目标(Purpose)，指导原则(Principle)，岗位职责定位(Position)和计划内容(Plan)。这四个词的英文首字母都是P，简称为４P。销售薪酬激励计划的目标定义计划的Why，也就是为什么要制订这样的计划。销售薪酬激励计划的指导原则明确计划的How，也就是怎么做来实现目标。销售人员的职责定位明确计划的Who，即这个计划为谁而设。这三个部分构成销售薪酬激励计划的战略定位，也就是计划作为一个整体如何以有效的方式为企业和特定的员工群体提供价值。销售薪酬激励计划内容详细定义计划的What，即具体要做什么。一个完整的销售薪酬激励计划涉及十个要素。每个要素均需符合并支持销售薪酬激励计划的战略定位，也就是遵循目标、指导原则和销售岗位的职责定位。如图1-1所示。图1-1销售薪酬激励计划设计４P模型
第十三章6大技术评审
技术评审（TR）的目的是及时发现设计中欠考虑的方面及其原因，使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。确保在设计中考虑到所有技术风险，并且在产品设计中进行充分考虑以满足规定的产品需求。不仅评估产品技术上的成熟度，还在项目关键点上评估产品开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其他具体行动。很多公司把产品开发流程、技术评审点制定出来不执行，或者工程师不愿意执行，需要强制执行。做不做是态度问题，做得好不好是能力问题，大部分人对前人的教训是熟视无睹的。技术评审不是一种不信任机制，技术评审是为PDT和所有项目组成员服务的。利用技术评审工具，辅助PDT做出综合判断，实现业务目标。
五、第四层觉知：帮助企业管理人员达成考核数据
（一）变革前：考核方案推行无监控：人力资源部的人肯定会想：我把绩效考核方案定出来了，你达不成那是你的事，怎么是我的事呢？人力资源部绝对不会帮你去做什么订单准交率的提升方案，去做什么品质改善方案，做这些他也不内行啊。他只能说我就是给你制定方案，制定考核目标的。至于你在工作当中遇到什么困难，怎么解决，那正是我要考核的目的，考核就是为了让你自己动脑筋、想办法。：但是他不知道有些问题单独一个部门去改善的话，确实就像教授之前讲的，它没有那么多的资源，也做不到。：很简单。比如采购的物料不回来，经常停工待料，经常换线，异常工时非常高，导致生产部门没法满负荷生产，生产效率低下。因此对生产部门进行考核，认为生产部门效率低下是生产部门的责任，生产部门肯定不同意。（二）变革后：约束及控制过程，帮助被考核人员解决问题，达成目标：针对这些问题，项目组导入控制卡以约束及控制过程，帮助被考核人员解决问题，达成目标。比如实施销售下单作业控制卡，如表1-12所示。表1-12销售下单作业动作控制卡：为什么要实施这个动作控制卡呢？因为当我们展开提升订单准交率攻关时，我们发现销售部门对PMC部有很大影响。销售部一天下很多次单，致使PMC这边没法排计划。计划没法排，承诺的交期就不断地调整。计划不停地调整，员工就没有办法达成。所以我们首先对销售下单进行约束，我们要求业务部门、销售部门不能每天有单就下给PMC部，销售部门必须先整理一下订单，告诉PMC部哪些单先交哪些单后交，之后再把排好序的订单表给到PMC，PMC这边就好排产了。同时我们要求不能随意插单，不能随意调整生产计划。这样，通过对销售下单进行控制，我们就能帮助PMC去达成订单准交率了。：也就是说，你要提高你的销量、产量或者订单准交率，你就得首先理顺整个生产过程。第一个环节就是不要让你的客户给你造成太多混乱，包括业务部门不要给生产部门造成太多的混乱。如果频繁插单、频繁改单，生产过程就肯定不顺利不稳定，生产过程不稳定，毫无疑问订单准交率就低。可能产量还可以，但交给客户的货肯定就少。如果你拿实际的销量来考核员工的话，那就没有办法考核，而且这样做会直接影响员工的生产效率。因为生产过程一打乱，员工的生产效率肯定降低，实际产量也会降下来。所以要推行绩效考核，首先要理顺生产过程。但很多人力资源部经理不会想这些的。：他也没法做到。就拿销售插单来说，欧博老师进驻BJH公司的时候，PMC也都跟老师反馈过，说销售要插单他们也没办法。为什么呢？因为在企业往往销售团队跟老板的关系是最好的，因为他直接帮老板赚钱。销售团队讲的话老板都会信，PMC要反馈问题，老板就会觉得你PMC部门就是帮我解决问题的，如果你解决不了那就说明你不行，目标达不成那是你的问题。但实际上这个问题不通过老板去解决，PMC是没法制约销售部的，所以我们一定要帮他们解决这个问题。我们实施生产计划作业的控制卡、物料作业动作控制卡等都是为了帮助被考核人员达成目标。实施工序交接动作控制卡是为了控制产品的快速流动，它主要针对清尾。交接过程中我们要及时点清尾数，比如一个订单这个工序要做100个，昨晚交给下工序时是否是100个，如果不够100个，上工序就要马上补，这样就能加快整个出货速度，并最终提高产能。这一点，以前BJH公司的人做得不是很到位，总是到了最后出货的时候才发现还有少两三个的。：也就是绩效考核还要抓工序的交接，还要抓产品的清尾。因为尾数不解决，货就给不了客户，最后也没有办法算你的业绩。所以人力资源部做考核的人，他们是不会想这些的，他们的思想是不会往这个方面延伸的。所以为什么很多企业一搞考核管理人员就反对，原因就在这里。但是人力资源经理可能会觉得考核是必需的，但他仅仅把它当作一个管控动作，他不知道其实搞绩效考核牵扯到非常多的细节化的现场改善，甚至需要对生产过程进行梳理，要做大量的基础工作。实际上，单独由人力资源经理来做绩效考核是做不好的。：再看我们做的其他动作：实施组装产前备料作业控制卡，是为了提前发现异常；实施外观不良横向控制奖罚标准，主要是为了控制生产过程中的不良品；实施异常的处理作业控制卡，是为了使异常得到快速处理。以异常的处理作业控制卡为例，老师调研的时候发现，每天上班后10多分钟了，拉线员工还在寻找夹治具，所以才制定了组装产前备料动作控制卡。其实我们调研的时候就发现，拉线员工起码在上班半个小时之后才能进入产品生产，这半个小时就这样浪费掉了。他们一天大概工作是10个小时左右，这么算下来就有十分之一的产能浪费掉了，但是员工也总是抱怨找不到夹治具。他解决不了，那我们就必须去帮他解决。：在生产之前我们要把物料、设备都准备好，然后缺什么就补什么，坏了的就要修好，这样工人做起来才会产量提高，效率提高，这样考核才有意义。：他也才服你，也愿意让你去考核他。
（三）店招设计排版技法
我们有三种排版技巧，具体是：“一枝独秀”、“双龙出海”、“三足鼎立”。“一枝独秀”就是排版时用一个版块展示上述五个必须包含的内容，如图4-14所示。图4-14“一枝独秀”“双龙出海”指的是在设计排版时，分为2个版块，且同样包含五个必须包含的内容，如图4-15所示。图4-15“双龙出海”“三足鼎立”指排版时将店招分解为三块，也包含有五个必须包含的内容。分三块相对来说排版会难一点，需要点技术，如图4-16和图4-17所示。图4-16“三足鼎立”案例一图4-17“三足鼎立”案例二
企业（商家）和终端合作的利益基础点
企业（商家）的利益点：（1）更有效的在特定区域宣传产品和品牌，避免浪费资源。（2）有效达成区域内部小型团购的拓展，实现核心消费群体的启动和大型客户的巩固。（3）可以借助合作终端作为品牌销售区域服务平台，提升品牌形象。（4）通过建立一个厂商直接管控的战略联销体体系，加强市场秩序的管理和控制，保障市场的可持续发展（包括价格管理、窜货管理和打击假酒的管理等）。终端的利益点：（1）合作终端通过与企业进行联盟合作可以获得厂家在促销活动方面的支持，实现终端销售业绩和利润的提升。（2）厂家可以根据终端销量情况导入终端奖励，实现企业利益最大化。（3）终端通过与企业的合作有效提升终端的可信度、提升消费者信赖度。（4）终端可以根据企业提供的各项服务，提升店面的整体形象，带动店面的整体销售。
八、趋势八：药品的市场结构有机会出现两次“剪刀叉”
目前我国80%的医疗卫生资源集中在城市，其中80%又集中在大中型医院，呈“倒三角”的资源结构。而医疗卫生服务的需求大部分在基层，呈“正三角”的需求结构。医疗资源的倒三角与医疗需求的正三角导致了看病难问题，国家出台分级诊疗政策正是为了扭转当前不合理的医疗资源配置格局，解决资源配置不均衡的问题。目前分级诊疗政策推动力度空前，并且匹配了专家、资金和明确的指标，全面落地只是时间上的问题，未来中国的药品市场结构也将做出调整，将有机会出现两次剪刀叉。第一次剪刀叉：城市等级与县级医院有机会出现剪刀叉。从体量上来看，城市公立医院市场远大于县级公立医院，但县级公立医院市场增长率明显快于城市公立医院市场。第二次剪刀叉：基层医疗（城市社区+乡镇卫生院）有机会与县级医院出现剪刀叉。目前城市社区服务中心和乡镇卫生院的药品市场均保持较快速度增长，但分级诊疗制度对基层医疗市场的正效应将进一步显现。国家的意图就是通过实施分级诊疗政策，更多的病人将从大医院转向基层医疗机构，让病人留在基层，庞大的多发病、慢性病患者群体将逐渐下沉到基层医疗机构，从而加速了整体市场的格局改变。
  
    
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