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一、客户不愿转介绍的常见原因和解决方案

微商团队长经常会让客户介绍一些潜在客户，为什么有的时候客户不愿转介绍?一般有以下三个原因：第一，怕朋友不喜欢，怕朋友忌讳转介绍；第二，怕产品不能给朋友带来效果；第三，怕介绍不成，面对销售人员不好意思。既然知道是哪些原因，解决思路也就有了。微商团队长可以采用以下几种方法：⒈投石问路，循序渐进在相互熟悉的情况下，微商团队长要学会投石问路，循序渐进。在客户情绪放松的情况下聊一聊客户身边的一些朋友。可以通过问一些问题了解客户朋友的背景、需求、痛点，相关资讯掌握得越多，越方便我们进一步要求客户做转介绍。⒉以利益驱动客户转介绍客户不愿意转介绍，往往是因为客户没有做这件事的动力，我们要让客户意识到做转介绍后自己能获得什么好处，自己的朋友能得到什么好处。微商团队长要明确告诉客户，做转介绍对三方都有利，消除客户的顾虑。⒊许下承诺，解除客户的顾虑客户不愿做转介绍，多数情况都是多一事不如少一事。所以，在请求客户为你做转介绍时，你要向客户保证你的服务一定会让他的朋友满意。你可以用过往的成功案例，用你自信的状态，向客户传递信心，解除客户的顾虑。总之，让客户帮你转介绍，就要想办法在跟客户放松交流的情况下，对他身边朋友的信息多了解一点，然后找机会切入话题。同时要不断地向客户传递信息，让他认识到转介绍是对三方都有利的。

8. 慢性胃炎、消化性溃疡推荐营养素4句金话术

我接待过许许多多的慢性胃炎或消化性溃疡顾客，可以说，这些顾客症状好转后，他们脸上的神情就可以看出来，而从他们的脸色上来看，也能知道他们的“营养吸收”较之前大有改观。是的，慢性胃炎或消化性溃疡的顾客，因为吸收受影响，也会带来伴随的健康问题，比如营养不良等，当通过治疗好转后，人的整体状况都会变好。只是，复发是一个头疼的问题，所以，平时的保养是关键，营养素，在解决这一需求中，便兼有防与养的价值。来看一下，接待慢性胃炎或消化性溃疡顾客时推荐营养素的金话术：1、您好！蜂胶有抑制和杀灭多种细菌与病毒的作用，能对抗炎症，加快痊愈，对于您来说非常适合，您可以了解一下······话术中说明了蜂胶针对慢性胃炎或消化性溃疡的益处，在现场引导时，我们还要对蜂胶做进一步解释，比如蜂胶还能增强免疫力，抗氧化等，让顾客明白这一产品的多重价值，成交率也会更高。2、您好！建议您可以再带上猴头菇片，因为猴头菇能帮助修复胃粘膜，坚持服用，对于您症状的改善与预防再次发生有帮助，您可以看一下！算下来每天不到一块钱······如果顾客不相信，我们可以去药品货架区找到猴头菌提取物，药品中也有相似的产品，以此可以增强顾客对产品的信心。当然，店里面还有猴头菌片等产品，也是药品，我们在门店是常有销售的，但是，当顾客反问我们推荐的营养素有没有用时，同事们却傻了眼，不知怎样说服人家。其实，有好多方法，而其中，药食同源类的产品，我们就可以提供相应的药品给顾客看，以此说明产品的作用。同时，这句话术里面做了价格拆分，以减轻顾客的购买压力，实现成交。3、您好！建议您可以带一瓶复合多维，胃病因影响消化吸收，可能使我们缺乏某些维生素或矿物质，所以，建议您服用多种维生素，同时它还能改善胃肠道营养。一些同事在引导慢性胃炎或消化性溃疡顾客时，不知道该拿哪种营养素，其实，如果店里面没有猴头菇类的营养素，也可以引导常规的多种维生素与矿物质，这是一个常用的产品，提醒顾客饭后服用。当然，这句话术先是从胃病带来的问题入手来说，引起顾客关注营养素，进而引起顾客对这一产品的重视。4、您好！建议您带一桶蛋白质粉，胃粘膜的修复需要蛋白质，补充蛋白质还能补足人体每天所需，提高抵抗力。蛋白质不仅是人体每天所需，而且组织粘膜的修复也需要蛋白质，所以，对于慢性胃炎或消化性溃疡的顾客来说，这一产品也是一个不错的选择。上面的这几句话术，我在引导慢性胃炎或消化性溃疡顾客会根据情况来说，但是，只要说了，顾客心中便会有个印象，而在多次的“说话术”与解释中，成交便产生了。如果说一个人的不良生活方式难于改变，那么，不如建立一个好的行为习惯来取代它，而坚持服用营养素便是一种好习惯，它对于每一个“隐性饥饿”的亚健康人来说都有着莫大的用处。

第二章消费者研究：谁是你的核心客户

先讲一个根本性的问题：你的店为什么而存在？你为哪些客户解决了什么具体的问题？开一家店，首先要对消费者进行深入研究，研究客户的需求、圈层、消费力、消费心理，然后结合我们自身条件，解决客户一个或多个需求，这样店铺才可以启动。研究消费者，发现市场机会，找到我们店铺最核心的客户，这比什么都重要。在美容养生领域，针对消费者的研究还是比较欠缺的，因为欠缺，导致我们很多人开店带有盲目性。别人做什么项目，我们也做什么项目，没有市场区隔，没有项目差异化，就变成了“价格战”、“零和游戏”，只有对存量市场的竞争，没有开发出增量市场，其实增量市场才是蓝海！

第二节阿米巴经营与中国式阿米巴经营

第二节阿米巴经营与中国式阿米巴经营阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人成为经营者），实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。一、什么是阿米巴经营阿米巴经营，是指在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京都陶瓷企业集团（简称京瓷）历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”，位列日本经营四圣的根本原因。以阿米巴经营为代表的经营方式，是目前全世界最先进的经营管理技术。二、什么是中国式阿米巴经营自阿米巴经营传入中国以来，越来越多的企业对其产生关注。部分企业已经成功将阿米巴经营运用到了自身企业中并产生收益。中国式阿米巴经营，是指以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外做恰当的扩展，使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。中国企业学习“阿米巴经营”，最重要的是学习其背后的经营哲学，再结合本企业实际创造出“本企业的阿米巴经营体系”。如果不能够透彻理解“阿米巴经营哲学”、“阿米巴组织划分”、“阿米巴经营会计”、“阿米巴落地运营”等内容就“草率”地在本企业推行阿米巴经营，很可能与事先“美好的初衷”背道而驰。三、中国式阿米巴的主要内容有哪些稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分和经营会计三个方面的内容。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系的内容。每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。两者的比较如图1-3所示。图1-3稻盛式阿米巴与中国式阿米巴的内容区别第一，战略与组织体系。主要包括企业战略管理、组织设计、集团管控、人才规划、单元划分等。其中，单元划分是指在阿米巴经营模式中，为达到组织独立核算、培养经营意识人才和全员参与经营的目的，根据组织的现状并在组织效益最大化的前提下，按不同的维度将现行组织细分成一个个独立的单元体。企业为什么要进行单元划分咨询？因为单元的划分是进行独立核算的前提。阿米巴单元是在企业战略规划下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计。将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体，将有利于公司对经营方向的把控。传统的组织关系是以交付的方式存在的，上一个流程只需将某一产品或某一服务传输到下一个流程即宣告结束，内部管控中没有对产品或服务的质量进行相应的要求。阿米巴单元的划分改变了这种关系，单元间形成利益链条，互相促进和要求，从而避免了各组织间的扯皮和推诿现象，也减少了组织间的内讧和资源浪费。第二，目标与核算体系。主要包括经营目标、费用预算、内部交易、审计监察和单元报表等内容。第三，人才与激励体系。主要包括阿米巴经营哲学、晋升机制、绩效管理、薪酬福利、股权激励和单元激励等。酷派变革背后的中国式阿米巴自从2014年年底，酷派就开始划分三大品牌，紧接着传出与360合资成立公司，然后就是乐视注资。直到2015年酷派才透露，参照的是阿米巴经营模式。从2014—2015年，酷派率先启动了变革，参照阿米巴经营模式，实施了“三大品牌，四驾马车”的战略。酷派将集团公司拆分成了三个子品牌，即酷派、大神和ivvi三个品牌，且每个品牌定位不同，独立核算，独立运作。 “四驾马车”则按照业务模块划分：中国区以复合渠道为主；海外区聚焦海外市场，抢占全球市场；奇酷大神以互联网电商渠道为主；ivvi则重点打造社会公开渠道。虽然三大品牌都规定了以某种渠道为主，但据了解，酷派、ivvi及大神都会打造全方位、立体的渠道，不会局限在一个渠道里面。酷派除了拆分品牌独立运作之外，还要实现全体员工的参与经营。酷派要从虚拟股份制转变成实体股份制，实现全员持股，把整个公司变成一个创业团队。不管是酷派与360的合作，还是酷派与乐视的合作，都是基于对酷派长远发展来考虑的。酷派始终坚持共赢的原则，本着精诚合作的态度，始终为360和乐视提供价值支持。酷派相信能够与360、乐视产生良好的化学反应和协同效应。阿米把经营模式的引入，不仅给酷派带来了一次全新的变革，也重新确立了酷派的发展战略，使之不断寻求新思路、新发展。

二、寻求产业定位及客群的差异化

很多年来，城市中央写字楼与园区相安无事，写字楼的行业客群主要集中在金融业、专业服务业、房地产业以及后来居上的互联网、TMT。而园区的诞生从早期的工业园开始，生产作业型企业是园区的主要构成，伴随科技园、文创园的壮大发展，园区的属性在变化，客群随之发生着变化，研发办公空间、创意办公空间成为了新型园区的主流建筑形态，而中小型科技企业、文创企业及其相关产业链的服务机构成为了各类园区的新主角。成长中的中小企业经济实力有限，办公成本预算会在一个较低的范围内，对办公物业的需求不可能偏重城市CBD或较好地段的写字楼，而选择一般性的城区写字楼恐怕又享受不到如中海写字楼这般的服务待遇，于是区位相对偏远一些的产业园区成为了中小企业尤其是科技型企业的首选。而且不要忘记无论是规模型的综合性园区，还是主打产业链的专业化园区，多年的经营发展让它们面对生产型、研发型企业客群时具有了先发优势，比如在产业集群效应上和在产业扶植政策的丰满度与执行效率上。尽管品牌写字楼开始提供多维服务，但对中小科技企业、文创企业来说，服务的针对性、全面性、便捷性上尚不能与某些运营良好的园区同日而语。这并不意味这些目前运营稳定的园区可以高枕无忧，在园区与写字楼的未来博弈中，谁能够笑到最后，比拼的是运营服务的广度、深度、品质与效率。

第九章企业行不行要看企业家行不行

第九章企业行不行要看企业家行不行比起创业，守业更为紧要艰巨。——成吉思汗其实，打造品牌跟盖房子没什么两样。建房子地基最重要，地基没建好，房子就没有根基，很容易倒塌。但是只建好地基也不行，如果哪一面墙没砌好房子会倒，哪一根柱子没建好房顶会塌下来，房顶没搭好房子就无法承受风吹日晒雨淋，门窗没建好房子就会通风不好且无法出入。品牌不是营销出来的，品牌需要企业的每一个环节相互支撑相互协力。

第四节培训需求调研

如何进行有效的培训需求分析？概括起来有三个层面，分别是组织层面、岗位层面、个人层面。零售企业有这么一个现象：企业的培训部门和人力资源部门在做培训调查的时候，不知道该怎么做。通常情况下，大多数企业是这样做培训需求分析的：设计一个培训需求调查问卷，一年至少做一次，发放给企业的各级、各个岗位的人员填写，然后回收问卷。这些培训需求问卷由人力资源培训部门进行统一的分析和整合，最终把员工层面的培训需求统计出来。其实这样做的动机是好的，流程也是正确的，员工参与的积极性也很高，可是等统计结果出来以后，我们会发现这些需求非常分散。因为员工基本上是根据自己的兴趣和一时的想法在填问卷，可能不是人力资源和培训部想要的结果，但是又没有办法，因为这是前期已经做了大量统计、汇总、分析的结果。当把这个统计分析结果做成年度或者是半年度的培训计划报到老总那里时，老总觉得这不是企业想要的结果，它和企业整个组织的目标以及岗位的要求还差的很远，不予批准。所以人力资源部在做培训需求分析的时候，不能只关注员工个人层面，而不去考虑岗位层面和组织层面。所谓组织层面的分析是指要根据企业下一年度的目标来研究组织在这个特定的市场竞争环境中所面临的机遇与挑战，找出组织存在的问题，通过培训来解决这个问题。岗位层面上，就要考虑岗位的职务说明书、岗位的要求，以及岗位的绩效目标。所以，在做培训需求分析的时候，一定会考虑这三个层面，而不仅仅是把一个调查问卷发下去，然后收回来进行汇总统计就可以了。1.高层访谈在做组织层面分析的时候，有一个很好的办法，就是高层访谈。企业可以把高层管理者，列入访谈名单，然后来进行访谈，比如各个部门的老总。如果要进行高层访谈，首先要明确调查的目的和访谈的对象，并制定访谈提纲。然后，提前把访谈的提纲交到你要访谈的人员手中，基本上是按照两人一组，或者三人一组的形式来组织访谈。访谈要有一个提问的人员，一个记录的人员。建议人力资源经理、总监或者培训经理作为提问的人员进行提问，专员可以做一些相关的记录。高层访谈的提纲该怎么去列？以对老总的访谈为例：第一，老总对上半年整个培训工作的整体评价是怎么样的？优点是什么？不足在哪里？第二，企业的培训工作如何才能有效地推进战略的实施？第三，所辖的业务部门、培训部门发展的重点是什么？对重点人群的培训建议是什么？比如对店长、采购、专业技术岗位技术人员的培训建议有哪些？对培训体系的建设、内容、制度、培训方法、培训成果的转换与评估等等方面的建议有哪些？个人希望得到哪方面的培训和提升等等？做这个高层访谈的时候，我们列了20多个访谈的提纲。针对每一个岗位都会列出不同访谈的内容，这样的话，通过一轮的访谈基本上对组织层面的培训需求，就有了一个大概的了解。2.岗位需求如何来做岗位层面的需求调研？岗位层面的需求调研也要依靠需求调查表格来实现。这个表格是由各个部门自己来填写的。例如：n 企业对部门年度的工作目标要求是什么？n 部门的人资现状是什么样的？n 在现有的人资状况当中，他们的知识和技能是什么样的？n 还有什么样的要求？最后，培训部门通过其它各部门的填写情况，来进行分析与整合，从而得出各个部门的培训需求。包括基本的培训需求，专业的培训需求，管理的培训需求以及进阶的培训需求。3.个人需求在员工个人层面，要把调查的目的和意义，以及要达到的结果，跟各位员工做一个交流，之后让大家填一个问卷。首先问卷要填写基本的信息，如员工的姓名、职务、入职的时间。其次是需求调查，可以列很多的问题，例如：n 你认为目前企业对培训的重视程度怎么样？n 你认为目前影响培训效果的因素是什么？n 你认为通过培训最希望得到的提升是什么？n 你认为企业的培训重点应该是什么？并且要给员工提供一些课程的题目，比如说岗位技能类、管理技能类、领导艺术类，以及其他技能类等。以上的问题均可以设置成选择题，让员工去打勾，问卷设计的越简单越好，但是在设计这个问卷的时候，一定要知道你想要达到的目的是什么，就是说通过这个问卷回收，你应该能够了解到你想要的信息。最后，还要有让员工发表意见的地方，比如：你对企业改进培训工作有什么更好的意见和建议？在培训内容、风格、时间安排方面有什么想法等等？这些设置是为了让员工把他的想法表达出来。4.年度需求调查表要想建立一种更全面、更详实的培训需求调查，就需要做年度需求调查表。最好每年做一次。具体可以这样来设置问题：第一，先对企业的培训现状进行一个调查，比如你进入企业以来，接受过哪些方面的培训？第二，回顾你参加过的所有内部培训，请你客观地做出评价，整体效果怎么样？让员工对参加过的所有内部培训，做一个评价，然后让他来分析一下原因：是培训组织不好，还是企业整个的讲课授法技巧、培训前的宣传灌输不够，没有引起大家足够的重视？还是培训后跟进不足？在你参加过的内部培训当中，培训组织工作的质量如何？培训日程的安排、培训场地的准备、培训教材的准备如何？等等。第三，如果你作为培训讲师，实施过某内部培训，请你做个简要的评价。从岗位工作的要求来看，你参加过哪些外部培训，还需要参加哪些必要的外部培训？第四，为了提高你所在岗位的工作技能，你需要参加何种必须的外部培训？为了提高管理水平，团体协作，希望你的管理者，或者是自己的团队要参加何种外部培训？为了让自己的企业求的更好的发展，你希望企业固定去组织何种的培训内容分享？第五，为了更好的整合培训资源，若请你担任培训师，你能够分享何种培训项目？这一条非常重要，企业可以通过这个培训需求的调查，了解到哪一些员工有这样的意愿来担任内部培训师。如果说，你的企业没有真正做过培训需求调查，建议你一定要做一个综合全面的年度培训需求调查。5.综合分析一般稍微大一点的企业，都会在每年十月份开始考虑做培训需求的调查，并进一步思考来年的年度培训计划。总之，当组织层面和岗位层面的需求分析出来以后，要综合来考虑如何确立企业整个的培训需求？在分析的过程中，要参考三个原则：一个是优先性原则，一个是成本效益原则，一个是事业性和前瞻性原则。所谓优先性原则，就是说企业层面的培训需求，要以它为方向，然后再去结合部门的需求和员工个人的需求，去制定来年的培训计划；所谓成本效益原则，就是要根据培训的重要性和紧迫性来进行定位和把关，比如说个人需求的重要性和紧迫性可以占到40%，部门需求的重要性和紧迫性可以占到60%。同时，还要考虑到事业性培训和前瞻性培训。作为一个企业的人力资源总监和培训总监，不但要满足现阶段的岗位和个人层面培训的需求，同时还要考虑未来两到三年，企业对人才需求的培养计划，要考虑它的前瞻性。例如企业明年的战略发展规划是什么？假设明年企业要开十家门店，那么这个战略发展计划定出来以后，培训就要紧跟着这个组织目标,制定自己的培训目标，去推动企业发展目标的实现。相关负责人就要计算：10个门店就需要10个店长，30个处长和100多个科长，这些数据就是你将来的人才培养计划。对于事业性和前瞻性的培训，人力资源总监还要有一种意识：不单单是要考虑某个人现在的职位，同时还要考虑他在未来的两到三年当中的发展情况。比如说他现在是一个店长，或者是一个采购，如果把他现有的业务技能进行一个很好的培训和提升，是不是他将来可以能够上升到营运总监、采购总监的位置？因此，岗位的交叉培训，也是非常重要的，需要提前考虑。最后需要明确的是：企业的人才培养计划，要紧跟着组织的发展目标。作为培训经理和人力资源总监，你的培训不能偏离企业的发展战略。比如说企业明年要再开10家门店，而你觉得现在有某一个层面的培训最重要，而不去培训你的店长和干部的业务技能和综合技能，这样的话，你的培训可能就得不到企业的认可。再比如，企业今年要上ERP系统，我们知道，ERP是一个系统工程，是整个企业的流程再造，那你的整个培训，就要围绕着流程和岗位的职能梳理来制定，而不能偏离主题。

三、融资方式

产业园区/产业新城的投资大，回收期长，因此不可能完全使用自有资金，需要通过多样化的手段进行融资，合理规划资金的筹集、分配、运用和收回，以降低财务风险，缓解财务压力。随着金融业务的发展和衍生工具的创新，企业投融资方式更加多样，除传统的自有资金融资和银行贷款外，非标融资、资产证券化、房地产信托融资、PPP等方式得到了广泛的应用。在此列举几类相对稳健、成熟的融资方式供参考。（一）自有资金、银行贷款、信托等融资表5-1自有资金、银行贷款、信托等融资分类主要方式自有资金融资向集团公司、财务公司或者关联公司借款银行贷款融资国内银行贷款信用贷款、担保抵押贷款和保证书担保贷款国外银行贷款外国政府贷款、国际金融组织贷款和国际商业贷款房地产信托融资贷款型信托融资模式、股权型信托融资模式、财产受益型信托融资模式、混合型信托融资模式（夹层融资型）（二）“EPC+”融资1.EPC+工程基金认购近两年，EPC+基金认购模式在山东、新疆、广西、重庆、河南等省份已广泛采用，有例可循。具体方案：由业主方成立的投资平台公司发起设立项目专项基金，业主方通过“施工总承包”公开招标形式（附带中标方认购基金的条件），引进投资方，投资方可认购约Y亿元基金份额，通过专项基金以股权形式投资本项目项目公司，提供资本金支持，基金将以“注册资本+资本公积”的形式投资到本项目项目公司。业主方投资平台公司指定方担任基金管理人GP，投资方作为LP，基金收益按预期，业主方按约定在建设期结束后分n年等额回购投资方基金份额。2.EPC+融资租赁模式为减轻总承包方的资金压力，以及延长业主（发包方）付款期限，缓解其短期资金压力，可尝试在EPC总承包项目中引入融资租赁公司，根据不同情况采用设备融资租赁模式、部分融资租赁模式、联合体融资租赁模式等。3.EPC+延期支付部分工程款可按一定比例支付，剩余部分延期支付，支付比例、延期周期等事宜需另行商议。（三）PPP模式PPP模式（Public—Private—Partnership），即政府和社会资本合作，是指为了提供某种公共产品或服务，政府与私人组织之间形成伙伴式合作关系，PPP模式更多的是一种风险共担机制，特别是在某些社会资本方（施工企业）根据合同规定能实际掌控的项目中，施工企业作为核心股东，其资金被项目占用显得名正言顺，而回款不再全部来自与地方政府及代理人之间的直接债务关系，部分项目回款通过特许经营权等方式约定，项目本身的质量更关键。PPP模式本质上是建筑施工企业协助地方政府承担了部分基建项目的融资职责，因此要求施工企业拥有相对强大的融资能力和信用资质，央企天然具有优势，而民企在承担这一职责的过程中可能面临更大的现金流管控压力。PPP项目按回报机制分为政府付费、使用者付费和可行性缺口补助三类。其中，可行性缺口补助是当使用者付费不能覆盖建设、运营维护成本及合理收益时，由政府支付可行性缺口补助，部分可行性缺口方式由政府付费类项目包装形成，因此实际上政府付费类项目占比更高；在实践中，可行性缺口类PPP项目从政府获得的补助可能达到项目总回报的70%~80%，因此主流PPP项目高度依赖区域地方政府财力情况（四）ABO模式目前还出现了一种新型的投资模式，即ABO模式。ABO模式，授权（Authorize）-建设（Build）-运营（Operate）模式首创于北京市交通委员会代表北京市政府与京投公司签署的《北京市轨道交通授权经营协议》中，即北京市政府授权京投公司履行北京市轨道交通业主职责，京投公司按照授权负责整合各类市场主体资源，提供北京市轨道交通项目的投资、建设、运营等整体服务。政府履行规则制定、绩效考核等职责，同时支付京投公司授权经营服务费，以满足其提供全产业链服务的资金需求。京投公司也因此成为北京轨道线网发展过程中的统一“业主”。按照协议约定，市政府每年向京投公司拨付一定额度的授权经营服务费，用于双网的项目建设、更新改造和运营亏损补贴等。同时，京投公司充分发挥自身的投融资职能，筹集其余建设资金，保障项目用款。这里所谓的授权经营，就是法定意义上的政企、政事分开。市政府不再是公共产品的直接“提供者”，变成了市场化主体的“监管者”和“规则制定者”。京投也从最初单一的投融资平台一跃变成市场资源的“整合者”，并提供公共服务。这样，政府从具体建设、管理事务中脱离出来，更好地履行规则制定、资金支持、监管考核等职责。此举有助于深化轨道交通投融资体制改革，充分发挥市场机制作用，提高公共管理的效率与质量。京投公司在政府的监督下，通过激励约束机制和市场竞争机制整合资源，发挥各类市场要素的积极作用，提供更多更好、性价比更高的轨道交通项目投资、建设、运营等整体服务。片区开发中的ABO模式，由地方政府将片区整体开发策划、土地平整、基础设施及公建配套设施建设、土地营销、产业招商、城市运营等社会公共服务职能，授权至政府国资公司，并以提供授权经营管理形式加以实施，由被授权方提供片区经营管理服务，政府履行规则制定、绩效考核等职责，同时支付授权经营款项的合作开发模式。ABO模式在长三角、西南片区已经有很多应用，核心步骤有个：一是市政府要确定授权主体——授权某管委会为管理主体，某市属或区属平台公司为实施主体；二是建立资金保障机制——确定片区土地净收益及新增相关税费收入，市本级实得部分通过合规渠道拨付给地方平台公司，作为片区综合开发的资金来源，这里需要市财政局出具专门资金计划；三是财政局资金计划中要约定拨付流程，和PPP这种已经被政府详细规定了流程的模式不同，ABO模式尚没有明确的法律法规来明确，因而很多地方政府担心会有隐性负债的风险，后续可能会继续发展演变。

十、做事沉稳，不要急躁

缓揭帘勿有声宽转弯勿触棱【原文解释】出入房间时，掀帘子、开关门的动作要轻缓，不可以冒冒失失的，不要发出声响；转弯的时候，尽量让转弯的幅度大一些，以免撞到其他物体的棱角上而伤了身体。 “缓揭帘”、“宽转弯”，都是在告诉我们：每逢大事要有静气，事态越紧急，心态越要镇定。静，不仅是一种修养，更是一种智慧。大事当前，临危不乱，就有更多的精力把事情考虑周详，得到更好的处理方案；遇事慌乱，可能会把事情弄得更糟。企业员工之间的差别除了学识、经验外，还有一些就是在工作的细节。工作中粗心大意，浮躁冒失，上司对他就会放心不下，难以委以重任，失去很多的晋升机会。内心平和，做事踏实而稳健的人，在工作中更容易得到他人的信任，就容易脱颖而出。在企业中，经常会发现原本很有才气的人，因为内心浮躁，不能脚踏实地，结果错失很多机会。有位硕士学历的人，经过种种严格的考核，以其出众的才华，最后被一家企业录用，职位为品牌经理。这位员工做事很卖力，走路很快，交代的事经常提前完成。一次领导布置一个产品的策划方案，他一个晚上就拿了出来。营销总监问有没有经过市场调研、竞品研究，有没有参考以往的经验？他认为这些都不需要。营销总监当即指出方案中存在的一些问题，并告之每一笔市场费用都要经得起考验，急不得。后来又一次，该品牌遇到客户投诉，欲曝光于媒体，他担心对公司影响不好，慌忙中就听信了一家公关公司的建议，在签订合同时，还是把营销总监的反复叮咛抛到了脑后，忽视了一些条款，让公司非常被动，造成了不小的损失。最后，在合同一年到期后，该公司就没有再与他续约。《菜根谭》中说，性情急躁、粗心大意的人，不容易取得成功。因为一个人性情急躁，做事往往也是如此，事情的成效就会降低，看上去一直忙忙碌碌的，最终却没多大收获。当今，物质极大丰富，但并没有陶冶人们的思想情操，因为人们的欲望也在快速膨胀，企业的发展速度远远赶不上人们欲望的膨胀。企业工作节奏加快，从人们的步幅中就可以感受到，尤其是北上广深等发达城市。企业上下一片躁动，结果企业的很多决策走形，市场行为变得没有节操。人们的精神像被绑架了一样，满脑子的财富金钱。少一点躁动，多一点静气，工作、生活才会变得更美好！

4、做哪些单页

——好的广告能吸引读者，差的广告浪费钱财。单页一般有两种：产品单页、宣传单页。产品单页：是用来介绍产品的，一般是产品罗列。企业一般喜欢做成汽机油一面，柴机油一面，这样看似产品齐全，但实际上是浪费。我们知道，一般的终端，很少同时维修柴油车、汽油车，这样，你的单页上的内容，就有一半浪费了。怎么做呢？我们建议，正面放你主打的产品，背面，则是系列产品的介绍，这样，既能突出重点，又能对其它产品做推介。宣传单页：为活动而专门制作的单页，也就是促销单页。既然是介绍活动，自然首要的是把内容介绍清楚。做活动和做产品设计一样，千万不要贪多，不要设想着把所有产品推介给用户，也不要想给所有人推介产品，我们要针对特定群体，推荐特定产品。比如，针对长途运输车辆，可以主推省油型的产品，强调省油；面向渣土车，就要强调抗磨、动力足，就要选择油压稳定，或者动力强劲的产品；而主攻车队，则可以主打长周期产品。在设计上，优先考虑传递内容，包括活动的时间、周期、赠品、卖点；其次才是美观、内涵。不要为了漂亮，忽略了内容，让用户看了后，都搞不明白活动的内容。

二、互联网迷途下的企业困顿与突围

我曾经为一家企业的老板提供多年的咨询服务，前一段时间，这位老板给我打来电话，他说了两件事，至今令我印象深刻。其中一件事是他被北京一家知名大学录取，攻读MBA课程，过几天他就要到学校报到。他对我说这件事可能是因为这几年我一直鼓励他系统地学习管理课程。另一件事是他到学校报到期间恰逢行业内举办全国春季糖酒会，每年举办糖酒会的时候企业特别忙，一是忙于自身布展，二是其他经销商也来参会，企业需要做好经销商的接待工作。他说自己已经将糖酒会期间的工作安排好，上一年度一部分经销商在糖酒会上选择了同行业竞品，或者是扩大了经营范围，今年恰逢自己上课，他担心经销商还会选择竞品，或者是扩大经营范围，转移经营重心，不把他们的产品作为主营产品。于是，他计划在全国糖酒会召开期间，组织自己的经销商到云南参加七日游，这样做不仅可以借机向市场压货回款，还可以避免经销商去全国糖酒会选择竞品。根据我与他多年相处的经验，我感觉他处在自我欣赏的状态中，我对他说：“你不用去名校读MBA课程，回家把你正上小学的孙子的语文课本找出来，仔细读读四个成语故事：掩耳盗铃、刻舟求剑、小马过河和乌鸦喝水。你难道不明白这样的道理?你把经销商组织到云南旅游，不让他们参加全国糖酒会，避免他们选择竞品，这种做法不是掩耳盗铃吗?他们不去糖酒会上选竞品，难道竞品销售人员不会主动上门推荐自己的产品?如果你的产品卖不出去，经销商难道不会主动和竞品销售人员洽谈合作事宜吗?”企业决策者总是习惯性地陷入两个误区：一是拘泥于现实经营，预见能力不足，或者说危机意识不足；二是思考问题表面化，把简单的问题复杂化。我们经常提醒企业决策者关注这样一种现象：移动互联网时代是充斥着大量信息的时代，企业决策者面临的最大挑战是“专注”，因为信息量过大，企业决策者需要具备甄别能力，从大量信息中选择对自己有用的信息。我让这家企业的老板去读小学语文课本上的几个成语，因为这几个成语寓意深远。很多企业决策者总是在寻求“一招制敌”的大智慧，甚至是“一劳永逸”的好办法。企业的决策者总是认为让企业长盛不衰的经营法则必定高深莫测。其实不然，企业决策者只要牢记掩耳盗铃的古训，就会与时俱进，敢于面对变化；企业决策者只要牢记刻舟求剑的寓意，就不会抱残守旧，陷入“因为成功而失败”的怪圈；企业决策者只要牢记小马过河的故事，就会坚信没有可以完全复制的成功模式，只有通过实践才能找到适合自己的成功模式；企业决策者只要牢记乌鸦喝水的故事，就会知道创造条件是成功的唯一出路，任何事情都不可能一蹴而就。我们深入研究了数十家企业的案例，包括目前被互联网冲击最为严重的传统企业，这些企业的决策者往往没有通过自身的蜕变与重构来适应新的形势，而是埋怨互联网这种新生事物让自己的企业陷入经营困境，他们常常说：“要不是突然冒出来一个互联网，我……”“如果不是互联网，我一定会……”我们给出的答案是经营企业没有“要不是”，更没有“如果”，只有“结果”。我从事了十几年的企业战略、品牌、经营管理及营销咨询服务，由于自己所从事职业的关系，我看到很多企业发展过程中经历了不少波折。当下，由于经济发展处于转型期，消费升级换代，实体经济面临蜕变，传统企业压力倍增。未来，随着互联网、大数据、工业4.0时代等一系列新生事物的出现，传统企业的决策者会更加迷茫、焦虑。面对前所未有的挑战，传统企业的出路何在，如何突破重重围困，走出一条适合自身的发展之路?我认为传统企业的决策者应该先了解互联网时代的特点，再逐步探索适合自己的发展之路。互联网时代的特点主要表现在以下几个方面：

一、招商银行的“轻型银行”战略

招商银行是我国境内率先由企业创办自负盈亏的商业银行，承载着中国改革开放的“蛇口基因”，其新推出的“一卡通”“一网通”等产品，开创了银行业客户账户和渠道服务的新模式。在此基础上，招商银行2004年启动零售银行战略转型，目前已成为国内零售银行的标杆。2014年,作为具有超强零售优势的招商银行，利用其优势，把“轻型银行”明确为其二次转型的方向，确立了以零售金融为主体，公司金融、同业金融协调发展的“一体两翼”转型目标。其“轻型银行”的本质是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力,实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。目前,招商银行的零售金融重点为财富管理、小微贷款和消费金融;公司金融着力打造交易银行与投资银行业务两大产品体系;同业业务则形成了以大资产管理和金融市场交易为双轮驱动的格局。经过近两年的“轻型银行”战略，截止到2015年上半年，招商银行零售金融效益指标持续向好,零售条线税前利润在全行占比攀升至49%,同比提高8.8个百分点;成本收入比同比下降4.4个百分点;RAROC18同比提高27.9个百分点。此外,其资产管理规模接近1.5万亿元,较上年同期激增80%;资产托管规模快速增长,托管资产余额近5.3万亿元,居市场领先地位,相当于再造了一个表外招商银行。19同时,在“一体两翼”的战略框架下,招商银行以“流量、平台、数据”为结构布局,在互联网金融领域陆续小范围、试验性地作了一些探索。包括推出小企业e家、招赢通、智慧供应链金融系统等互联网金融产品;依托远程银行运营中心,打造以手机APP为中心的财富管理O2O（OnlinetoOffline,线上到线下）模式；借助无卡虚拟电子账户,利用移动互联网轻渠道和大数据技术,搭建大众客户获取的移动互联轻平台等。其中值得一提的是招商银行的两件引起市场热议的创新举措。2015年9月21日，招商银行在业内首推网上转账全免费,即所有招商银行的个人用户通过招商银行网上个人银行、手机银行APP,均享受零费率。2015年10月15日,招商银行又推出了“ATM刷脸取款”业务,只需客户走到ATM前露个脸,再用手机输入手机号码、取款金额和密码,就可以取款成功。由于同时应用人脸识别、手机验证和密码三重验证,客户的资金安全也更有保障。20一系列有条不紊的举措可见，招商银行的“轻型银行”轮廓已经初现。从招商银行的上述“轻型银行”战略举措中我们可以看出，招商银行在发展应对上能敏锐地把握市场发展动态，并对自身优势做出积极的战略判断。超强的零售、专业的金融资产组织和风险控制能力，是招商银行的最大优势，其充分利用这些优势，结合互联网金融，积极做减法，以更少的资本消耗获得较高的收入增速，战略上取得了显而易见的成效，在互联网金融大潮滚滚而来的今天，依然保持了其国内零售银行标杆的地位。

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