如何进行有效的培训需求分析？概括起来有三个层面，分别是组织层面、岗位层面、个人层面。零售企业有这么一个现象：企业的培训部门和人力资源部门在做培训调查的时候，不知道该怎么做。

通常情况下，大多数企业是这样做培训需求分析的：设计一个培训需求调查问卷，一年至少做一次，发放给企业的各级、各个岗位的人员填写，然后回收问卷。这些培训需求问卷由人力资源培训部门进行统一的分析和整合，最终把员工层面的培训需求统计出来。其实这样做的动机是好的，流程也是正确的，员工参与的积极性也很高，可是等统计结果出来以后，我们会发现这些需求非常分散。因为员工基本上是根据自己的兴趣和一时的想法在填问卷，可能不是人力资源和培训部想要的结果，但是又没有办法，因为这是前期已经做了大量统计、汇总、分析的结果。

当把这个统计分析结果做成年度或者是半年度的培训计划报到老总那里时，老总觉得这不是企业想要的结果，它和企业整个组织的目标以及岗位的要求还差的很远，不予批准。所以人力资源部在做培训需求分析的时候，不能只关注员工个人层面，而不去考虑岗位层面和组织层面。所谓组织层面的分析是指要根据企业下一年度的目标来研究组织在这个特定的市场竞争环境中所面临的机遇与挑战，找出组织存在的问题，通过培训来解决这个问题。岗位层面上，就要考虑岗位的职务说明书、岗位的要求，以及岗位的绩效目标。

所以，在做培训需求分析的时候，一定会考虑这三个层面，而不仅仅是把一个调查问卷发下去，然后收回来进行汇总统计就可以了。

1.高层访谈

在做组织层面分析的时候，有一个很好的办法，就是高层访谈。企业可以把高层管理者，列入访谈名单，然后来进行访谈，比如各个部门的老总。

如果要进行高层访谈，首先要明确调查的目的和访谈的对象，并制定访谈提纲。然后，提前把访谈的提纲交到你要访谈的人员手中，基本上是按照两人一组，或者三人一组的形式来组织访谈。访谈要有一个提问的人员，一个记录的人员。建议人力资源经理、总监或者培训经理作为提问的人员进行提问，专员可以做一些相关的记录。

高层访谈的提纲该怎么去列？以对老总的访谈为例：第一，老总对上半年整个培训工作的整体评价是怎么样的？优点是什么？不足在哪里？第二，企业的培训工作如何才能有效地推进战略的实施？第三，所辖的业务部门、培训部门发展的重点是什么？对重点人群的培训建议是什么？比如对店长、采购、专业技术岗位技术人员的培训建议有哪些？对培训体系的建设、内容、制度、培训方法、培训成果的转换与评估等等方面的建议有哪些？个人希望得到哪方面的培训和提升等等？做这个高层访谈的时候，我们列了20多个访谈的提纲。针对每一个岗位都会列出不同访谈的内容，这样的话，通过一轮的访谈基本上对组织层面的培训需求，就有了一个大概的了解。

2.岗位需求

如何来做岗位层面的需求调研？岗位层面的需求调研也要依靠需求调查表格来实现。这个表格是由各个部门自己来填写的。

例如：

n         企业对部门年度的工作目标要求是什么？

n         部门的人资现状是什么样的？

n         在现有的人资状况当中，他们的知识和技能是什么样的？

n         还有什么样的要求？

最后，培训部门通过其它各部门的填写情况，来进行分析与整合，从而得出各个部门的培训需求。包括基本的培训需求，专业的培训需求，管理的培训需求以及进阶的培训需求。

3.个人需求

在员工个人层面，要把调查的目的和意义，以及要达到的结果，跟各位员工做一个交流，之后让大家填一个问卷。首先问卷要填写基本的信息，如员工的姓名、职务、入职的时间。其次是需求调查，可以列很多的问题，

例如：

n         你认为目前企业对培训的重视程度怎么样？

n         你认为目前影响培训效果的因素是什么？

n         你认为通过培训最希望得到的提升是什么？

n         你认为企业的培训重点应该是什么？

并且要给员工提供一些课程的题目，比如说岗位技能类、管理技能类、领导艺术类，以及其他技能类等。

以上的问题均可以设置成选择题，让员工去打勾，问卷设计的越简单越好，但是在设计这个问卷的时候，一定要知道你想要达到的目的是什么，就是说通过这个问卷回收，你应该能够了解到你想要的信息。最后，还要有让员工发表意见的地方，比如：你对企业改进培训工作有什么更好的意见和建议？在培训内容、风格、时间安排方面有什么想法等等？这些设置是为了让员工把他的想法表达出来。

4.年度需求调查表

要想建立一种更全面、更详实的培训需求调查，就需要做年度需求调查表。最好每年做一次。具体可以这样来设置问题：

第一，先对企业的培训现状进行一个调查，比如你进入企业以来，接受过哪些方面的培训？

第二，回顾你参加过的所有内部培训，请你客观地做出评价，整体效果怎么样？让员工对参加过的所有内部培训，做一个评价，然后让他来分析一下原因：是培训组织不好，还是企业整个的讲课授法技巧、培训前的宣传灌输不够，没有引起大家足够的重视？还是培训后跟进不足？在你参加过的内部培训当中，培训组织工作的质量如何？培训日程的安排、培训场地的准备、培训教材的准备如何？等等。

第三，如果你作为培训讲师，实施过某内部培训，请你做个简要的评价。从岗位工作的要求来看，你参加过哪些外部培训，还需要参加哪些必要的外部培训？

第四，为了提高你所在岗位的工作技能，你需要参加何种必须的外部培训？为了提高管理水平，团体协作，希望你的管理者，或者是自己的团队要参加何种外部培训？为了让自己的企业求的更好的发展，你希望企业固定去组织何种的培训内容分享？

第五，为了更好的整合培训资源，若请你担任培训师，你能够分享何种培训项目？这一条非常重要，企业可以通过这个培训需求的调查，了解到哪一些员工有这样的意愿来担任内部培训师。

如果说，你的企业没有真正做过培训需求调查，建议你一定要做一个综合全面的年度培训需求调查。

5.综合分析

一般稍微大一点的企业，都会在每年十月份开始考虑做培训需求的调查，并进一步思考来年的年度培训计划。总之，当组织层面和岗位层面的需求分析出来以后，要综合来考虑如何确立企业整个的培训需求？

在分析的过程中，要参考三个原则：一个是优先性原则，一个是成本效益原则，一个是事业性和前瞻性原则。所谓优先性原则，就是说企业层面的培训需求，要以它为方向，然后再去结合部门的需求和员工个人的需求，去制定来年的培训计划；所谓成本效益原则，就是要根据培训的重要性和紧迫性来进行定位和把关，比如说个人需求的重要性和紧迫性可以占到40%，部门需求的重要性和紧迫性可以占到60%。同时，还要考虑到事业性培训和前瞻性培训。作为一个企业的人力资源总监和培训总监，不但要满足现阶段的岗位和个人层面培训的需求，同时还要考虑未来两到三年，企业对人才需求的培养计划，要考虑它的前瞻性。

   例如企业明年的战略发展规划是什么？假设明年企业要开十家门店，那么这个战略发展计划定出来以后，培训就要紧跟着这个组织目标,制定自己的培训目标，去推动企业发展目标的实现。相关负责人就要计算：10个门店就需要10个店长， 30个处长和100多个科长，这些数据就是你将来的人才培养计划。

对于事业性和前瞻性的培训，人力资源总监还要有一种意识：不单单是要考虑某个人现在的职位，同时还要考虑他在未来的两到三年当中的发展情况。比如说他现在是一个店长，或者是一个采购，如果把他现有的业务技能进行一个很好的培训和提升，是不是他将来可以能够上升到营运总监、采购总监的位置？因此，岗位的交叉培训，也是非常重要的，需要提前考虑。

最后需要明确的是：企业的人才培养计划，要紧跟着组织的发展目标。作为培训经理和人力资源总监，你的培训不能偏离企业的发展战略。比如说企业明年要再开10家门店，而你觉得现在有某一个层面的培训最重要，而不去培训你的店长和干部的业务技能和综合技能，这样的话，你的培训可能就得不到企业的认可。再比如，企业今年要上ERP系统，我们知道，ERP是一个系统工程，是整个企业的流程再造，那你的整个培训，就要围绕着流程和岗位的职能梳理来制定，而不能偏离主题。