热门：快消品零售营销老板
第十章：子路问强，明道至上
子路问强。子曰：“南方之强与？北方之强与？抑而强与？宽柔以教，不报无道，南方之强也，君子居之。衽金革，死而不厌，北方之强也，而强者居之。故君子和而不流，强哉矫！中立而不倚，强哉矫！国有道，不变塞焉，强哉矫！国无道，至死不变，强哉矫！”——《中庸》第十章“明道”
六、仪表盘
显示有关度量指标的大量信息的常见方法是仪表盘。这组图表和图形可显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。仪表盘通常以电子方式收集信息并生成描述状态的图表。仪表盘通常提供高层级数据概要，并允许对起作用的数据进行深入分析。图8-20提供了一个仪表盘示例。仪表盘通常包括以信号灯图（也称为RAG图，其中RAG是红黄绿的缩写）、横道图、饼状图和控制图显示的信息。对于超出既定临界值的任何测量指标，都可以使用文本解释。图8-20仪表盘（图表来自PMBOK第七版）
谁将笑傲凉茶的江湖
既然品牌力和终端掌控力都很重要，那不妨就让我们把广药、加多宝、和其正这三大凉茶企业的整体作战能力对比一下。表16-1加多宝、广药王老吉、达利和其正市场关键要素对比因素广药王老吉达利和其正加多宝权重品牌力10890.3终端掌控力78100.2销售战斗力6890.2供应链管理7990.1整合营销传播7890.2作战能力合计7.78.19.21在作者看来，广药目前在凉茶行业的真正战斗力还不如达利集团，跟加多宝的确不是同一竞争等级上的。很多学院派的所谓专家总是过于强调了品牌定位在企业整体经营管理中的重要性，把其放到第一位，那么广药、加多宝、和其正的凉茶三国大战，就可以证明，企业的整体经营管理，每个环节都缺一不可。为了更好的让读者了解凉茶三巨头的优劣势，不妨选取终端掌控力和品牌力两个方面展开重点讨论。
如何建物流配送中心
建物流配送中心的第一步也是至关重要的一步，就是选址。考虑到员工以后上下班方便，罗静婷要求物流配送中心离市区越近越好。选来选去，最后在吉安市青原区买了12亩土地。选址之后，接下来的一步也是非常重要的，就是出设计方案。问题又来了，设计机构哪家强？罗静婷和万义忠商量后，万义忠的建议是吉安市设计院很权威。罗静婷也同意了。果不其然，吉安市设计院的效率确实很高，没过多久，初步方案就出来了。在拿到初步方案的那一刻，罗静婷突然觉得应该找行家再把把关。于是，她想到了许胜余老师。许老师给很多零售企业做过培训，堪称物流配送领域的专家。许老师一看吉安市设计院的设计方案，基本上全部否决了。“设计院的方案更多考虑的是整个建筑的美观、大气。而许老师则是站在专业角度考虑问题，比如入口、出口设在什么地方，货架要多高，消防该怎样布置，分拣区设在哪里，储存区设在哪里……”罗静婷回忆，“后来，吉安市设计院按照许老师的建议进行了修改。”甘雨亭要建的物流配送中心，有两个硬指标，第一个硬指标是一定要能满足每年5—10亿元的配送额；第二个硬指标是一定要使用5—10年时间。在这两个硬指标确定的基础上，再决定建多大规模的配送。否则等到建完之后再考虑这些因素就晚了。像罗静婷这样能事先把事情考虑得很周到的零售企业家并不多。在全国，50%—60%的零售企业在建物流配送中心的时候，都是拍着脑袋做决定的，很少有人想到要请专家给予指导，结果后期改造工作量非常大。在建物流配送中心之前，罗静婷就到外面学习。每次出去学习的时候，罗静婷都会关注那些讲师有什么特长，他们的特长对自己的企业将来有什么样的帮助，以后碰到不同困难的时候该找谁，这也是罗静婷坚持长期学习的主要因素。   甘雨亭在建物流配送中心的过程中，流程是先设计，然后请专家指导，再施工建设。其实也走了一点点弯路，最好的流程是先请专家指导，再由设计院设计，最后施工建设。
十五、用真名展示真实自我
人问谁对以名吾与我不分明【原文解释】如果屋里人询问是谁，要把自己的名字清楚告诉对方。如果只回答对方“是我”，那别人就没有办法清楚的地知道是谁在外面。 在房间里听到门外有人敲门，会问“谁呀”，一般门外人回答“我”。其实只凭这个“我”一般还是不知道是谁。应该的回答是直接报上自己的大名，有的还习惯让对方猜，如果关系好开玩笑没事，如果是商务场合那就要规范。万一关系不到，猜不着，双方都会有些尴尬。 有一次接电话，听声音很熟悉，可就是一时想不起来是哪位，只能含糊的“嗯、对、是的”应着，通过对方谈到的关键词，脑海中不断地搜索着，但还是没有想到。中间只好插问了一句：“不好意思，我没听出来你是……”只听得电话那端说：“是我了！我你都听不出来了？”这样一说，就不好意思再追问。到最后，一直“竖起耳朵”努力听，可遗憾的是，直到电话放下，也没听出来对方是谁。直接说出名字多好，非要这样“吾与我”的折磨人？ 在给客户第一次打电话时，或者用固定电话拨打对方手机，对方可能不知道你是谁时，就需要自我介绍，报上自己的公司和姓名，以及简单的来电目的。我们在向客户做介绍的时候，一定要口齿清晰，提炼好前30秒的内容。名字特别重要，现在名字也是一个品牌。想当初，在网络上不想让别人知道自己的真名，用网名躲藏在幕后，看外界的表演，怕别人发现了自己，侵犯了自己的隐私。到如今，突然发现，应该“名真言顺”的回归到自己的真名，包括QQ、微信、微博、博客等，自己想保护的所谓“隐私”越多，证明见不得人的事情越多。只要行得正，不怕向所有人公开，坦坦荡荡做人。假如你注重礼节、真诚待人，努力向上而又随顺自然，能会生活得差吗？能会焦虑、失眠，还有一些乱七八糟莫名的烦恼吗？现在很多小孩，特别是明星的孩子，或者自认为是成功人士的孩子，喜欢给孩子起个英语名，父母平时喊的也是英语名。看到此景，心里有莫名的感叹：英语名真的就那么好吗？失去了对民族文化的认同，不仅仅失去了自信和自尊，还失去了自我的灵魂。
3.随季变化
产品陈列的位置，一定不是一年四季不变的，一定要随着季节的变化而变化。在本身应该陈列的我们产品的位置要有我们产品的陈列，到了季节，我们还要更加在别的位置突出我们的产品，比如端头和花车。在医药销售中，最典型的就是金银花露和阿胶，一到这两个产品的销售旺季，产品的堆头陈列就出来了。另外，要随着促销活动的变化而变化，我们产品做促销活动的时候，自然要陈列在多个位置，陈列的数量要多一些。4.傍品牌在陈列的时候，考虑到价格带的情况下，我们多要和大牌产品陈列在一起。消费者会觉得品牌药旁边陈列的也是品牌药。从店员的角度来说，品牌药被点购的概率高，那么我们的产品出现在店员的眼里的概率就高，店员的注意力在哪里，销量就在哪里，这么干很重要的一点也是为了加深我们的产品在店员心目中的印象。5.多位陈列这里谈到的多位陈列其实和第三点的“随季变化”有点接近，意思是在药店里可以在多个位置出现我们的产品陈列。比如你卖风油精的，除了在皮肤外用的地方应该陈列外，收银台也别忘了是我们重点陈列的地方。比如有些小伙伴，把自己的产品除了在自己的品类陈列里有之外，还展示在处方的玻璃柜上面。6.遥相呼应这主要是写给大厂家看的，他们喜欢在药店做一些“异形陈列”，比如说用陈列展示盒做成人形、飞机、大炮等，但是通常他们的异形陈列离产品的实物太远，这样会造成什么样的不好现象了？消费者被这个异形陈列吸引后，想进一步了解这个产品的时候，没有办法第一时间找到产品或者和产品相关的进一步资料，从而失去兴趣。我们的异形陈列尽量的离我们的产品近一些，可以用手绘POP做进一步的引导，引导感兴趣的消费者对我们的产品做进一步了解。案例一：广告产品或者品牌产品陈列有多重要我在一次跑门店的过程中，碰到了某外企的业务员，负责广告产品MDL，我说为什么你们一定要把产品放到显眼的位置上？他说来买我们的产品的消费者绝大多数是看了广告或者在医院被处方过MDL的，如果我们不把陈列放到最优的位置，消费者一进门看不到我们的产品，不能直接形成购买，店员就会问你找什么产品？消费者说MDL。店员说不就是多潘立酮吗？这里有，可能被店员拦截。药店把我们的品牌产品作为吸客留客的利器，陈列的位置也改变了不少，但是我们的广告产品和临床产品仍旧要注意好陈列，对于广告产品和临床产品来说，你们最大的竞争对手，就是你们自己，做好自己的工作，减少店员对你们产品的拦截，也许你的销量就已经够好了。案例二：价格带陈列往往被忽视我之前跑一个治胃病的产品SQJW，当时有个药店做进去后1个月，居然一盒都没有卖动，按照大家常用的陈列方法，放在最佳的位置上。店员张姐看我也听不容易的，加上我虚心请教是怎么回事，张姐说：“小鄢，你放到第二层去，你的产品就卖动了。”我问为什么？她说：“你先做，等有销量了我告诉你。”果然有了销量，我向张姐请教其中的奥秘，张姐说：“原因很简单，你开始只知道说放到第一层，多放几个陈列面，多放几盒，这些基本的陈列法则，但是你忘了一点，就是价格带的问题。放在第一层的时候，旁边都是广告产品、流通产品，你的卖38元，但是旁边的产品都是18元、28元的，有时候我们给客户介绍了你的产品有多好，但是，客户一看旁边听说过的品牌比你的便宜，直接就买了旁边的产品。”所以，大家做陈列的时候，一定要注意价格带的陈列。
第三节文案创作逻辑及具体公式
前两个小节的内容，更多的是从战略、战术层面展开关于社群变现的底层逻辑部分。具体应该怎么做，如何落地，则需要我们从另一个角度来重新看一次社群变现的过程。用户从关注到最后完成变现，他的整个路径大致可以分为5个不同阶段。需要注意的是，这里的路径并不是指具体的行为路径，而是用户心理决策变化路径。这5个阶段分别是：引发关注、了解更多、激发欲望、决策对比和最后的付款。如图6-6所示。图6-6用户心理决策变化路径具体我们该如何运用用户心理路径的变化，对社群运营的每一个环节进行合理布局和执行呢？在回答这个问题前，我们先来思考另一个问题：我们感知外界事物，主要是通过五官“视、听、闻、品、触”，那么人与人之间的交流，我们主要依靠的是什么？社群运营过程中，我们与用户之间的交流，或者说用户感知价值，我们交付价值，整个过程最主要的是通过什么来实现的？答案显而易见，就社群运营而言，无论是内容的输出形式，还是与用户之间的交流，我们最主要是依靠文字这种形式来作为主要的呈现方式。我们回过头看，社群运营中从战略战术到具体的执行，最后的落点，其实最关键的是在文案这个维度上。我们需要通过用文案来引导用户，从引发注意、了解更多、激发欲望、决策对比到最后付款整个购买路径变化。在文案的创作过程中，不管是长文案还是短文案，不管是社群运营的日常维护还是社群活动的开展，其底层逻辑，或者说最基本的组合要素主要有5个部分，分别是好奇、诱因、解决方法、好处和号召。
6.2 塑造企业环境可以影响员工的行为
所谓“激励环境”就是指：从员工角度感受到的工作中的各方面环境要素。包括硬件的，比如办公大楼、地理位置、工作条件、办公桌上的一盆植物；更主要的是软件的，比如绝对薪酬水平、相对薪酬水平、工作绩效的考核方式、同事之间的人际关系、直接上级的领导风格、企业的价值观与文化环境、企业在社会上的声誉、岗位工作的社会认同感、在工作中与客户交流的方式、工作内容的难易程度、工作中的成就感、荣誉感、工作给人带来的种种体验等等。决定一个员工如何工作——是积极奋进还是消极怠工，是上下欺瞒还是坦诚相待——无非是两个要素：一个是员工自己的心理特点（如性格、爱好、动机等），另一个就是激励环境。可见，激励环境对于企业的人力资源管理来说，除了员工的选拔，几乎就等于一切。从众心理是一种很普遍的心理状态，人们会受到大多数人选择的影响，别人的选择构成了当事者的激励环境。而公司的决策大多是复杂、模糊、没有客观标准的，比如“是否应该在云南设立分公司？”“张三和李四的综合素质哪一个更好一些，更适合提拔到总监岗位？”“继续沿用目前的订单管理系统还是更换一个新系统？”有多少人会受到从众心理的诱导而失去自己本来具备的判断力呢？在这种情况下，我们如何信赖所谓的“集体的智慧”，如何信赖所谓的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。所以说，企业家应该是一个心理学家，这看起来要求太高了，但每一个成功的企业家无一不是深谙人性的。他们并不需要知道类似“从众、群体无意识、晕轮效应、群体妄想、控制点”等等这些专业词汇，但是他们必须懂得什么让人激动、什么让人气馁、什么让一群人亲密无间、什么能在一瞬间让人心生芥蒂。而这些，才是管理。所以说，企业对人的管理就是在企业中营造一种环境，让身处于这个环境里的员工自觉自愿地为了企业的目标而努力，除此之外再没有什么其他重要的事情了。这看起来挺玄、也挺难。没错，确实不容易，但是企业的人力资源管理只有这一条路才能走得通，而且企业家和管理者一旦想明白了，就会觉得它也没有那么难，因为任何人打从出生开始就在不停地练习了。我们会发现，原来生活中的所有常识和所有经验都已经多多少少让我们具备这样的能力了，真正体现差别的是人生阅历和对人性的思考，而远远不是谁是硕士、谁是博士，谁学习过管理。
二、恒大警示
恒大有很多东西，值得后来者反思，比如：（一）盲目多元化恒大曾大张旗鼓地进入各个非相关领域，饮用水、足球、新能源车等。每次都投入巨资，但无一成功。（二）短期主义恒大进入多个非相关领域，都不是以长期主义深耕产业，而是寄希望于快速赚钱，甚至赚取暴利。短期受阻后，又轻率折价退出，而不是转型升级，这样造成了很大的沉没成本。（三）机会主义万宝之争时，恒大作为局外人，从二级市场杀入，不管最终盈亏如何，都是机会主义在主导。（四）产融失衡产业的事情做得太少，资本的事情做得太多。在产业端没有做好的情况下，盲目做大资本端。导致的后果是，放大负债增加的收益，覆盖不了增加的财务成本。最终盘子越大，亏损越多。（五）赌性太强许家印当年与郑裕彤赌过一次，赌赢了，使他后来的赌性更强。（六）高层腐化据说高层年薪几千万甚至上亿，生活起居有几十条的标准和要求，腐化堕落之风盛行。{道听途说？}这样的管理层，企业怎么可能会做好。或许，大家都已心不在此了吧。但是，作为高杠杆行业的产业巨头，你手里的钱，大多都是别人的血汗钱，是基于信任投资给你的，如此做法，岂不是对信任你的人最大的不负责任？真的没有考虑过后半生如何面对他们？愿后来者警醒，为自己，也为他人。
二、案例分析
首先，案例中H&S品牌连锁店新品失败的原因在于，它进行的只是常规促销的动作，并没有结合时机、活动的理由及周期，并未赋予品牌营销的本职，导致顾客有强买强卖的感觉，好端端的新品变成了尾货在甩卖。其次，要重视店面的营销工作，连锁店的营销主要包括“外”和“内”两方面。外，是指拉销，一般是由公司市场部门统一操作的规划。内，是指推销，一般是由销售部门或营运部门负责把产品卖出去。而案例中缺少很多外营的动作。店长要构建以自己店面营销为核心的内外结合系统。最后，店长通过“外”开展广告宣传把客人吸引到门店后，要尽量转化为“内”，即门店的工作人员负责推销产品。营销是要求全体团队成员合作的一个店面特色的工作任务。
第二节 成果展示
“囚徒困境”
 “囚徒困境”“最佳选择”未必输出“最佳结果”，单方面理性的最佳选择往往不是最优的。 学过管理学或经济学的人一定都了解一些博弈论方面的知识。在博弈论中有一个经典案例一定给大家留下了非常深刻的印象。这个案例就是“囚徒困境”。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现并且抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里。警方对他们共同犯的这个案子要进行审理。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，他俩都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。这样，他的同伙会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在再被罚款。其结果是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载