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第八节谨防失控：不能承受之痛
作为一家创业公司，能不能不分股权就发展做大？当然能，近几年有几家知名公司，比如公牛电器、农夫山泉，股权一直掌控在创始人手里，直到上市前才释放了少量股权，给一些特殊的投资机构。但是，这些公司从创立到做大一般都经历了十几年，甚至几十年的漫长岁月。因为他们不肯释放股权，只能靠时间换空间。如果想缩短时间，快速做大，就必须吸纳尽可能多的资金、资源、人进入企业，而这就需要不断地把股权分出去，给初始团队、给投资人、给核心员工。这在互联网行业是常规做法，到上市时，创始人手里还剩下20%左右的股权是比较常见的情况。企业释放了股权，得到了人、资金、资源。但在人、资金、资源进入企业的同时，创始人对企业的控制力也在不断减弱。当控制力降低到一定程度，就会出现一种风险——失控。如果创始人对此掉以轻心、麻痹大意，或者过于自信，认为没有人能撼动自己的地位，这种风险就有可能变成现实。按照严重程度，失控分为三个等级：
共同的价值观是经营哲学的核心
价值观就是人对待事物的态度，它是判断事物的最基本准则。价值观是经营哲学的核心，在了解了人心的特点和经营哲学的基础上，还需要了解如何进行经营哲学提炼，在这个过程中，员工价值观的统一是关键。组织与个人之间需要协同，特别是需要双方拥有共同的价值观和目标。只有在协同的前提下，解决组织效率和员工效率的问题，才能事半功倍。在莱宾斯坦的X效率理论中，X低效率的原因之一是员工个人和企业目标的不协调。从更深层次来说，只有保持价值观的一致才有可能达成目标一致。价值观一致性包括以下两个层面：（1）个人和组织至少有一方提供了另一方所需，形成补偿性匹配。一般来说，员工付出劳动得到需要的经济报酬，企业付出报酬得到需要的劳动，这是在任何企业几乎都存在的经济利益关系。为了能够让员工和企业的联系更加紧密，则需要在经济利益关系之外，增加情感和事业的联系。如员工需要安全感，企业需要忠诚度，这种需求关系的满足建立在双方充分信任的基础上。如员工需要实现自我价值，企业也需要实现企业价值，这就需要企业提供良好的职业环境，员工取得令人满意的绩效。（2）员工个人和组织之间存在某些相似的基本特征，形成相似性匹配。社会中存在着各种各样的价值观和个性特征，企业在选人的时候首先要考虑应聘者的个性特征与企业的匹配程度。与此同时，不同员工的生活观必定会存在差异，但至少要保持企业与员工“核心价值观”的一致，在管理工作中通过正向引导员工的核心价值观向积极、健康的方向转变，逐步改善员工的心态，提高员工的工作积极性。
二、以提升品牌影响力的，粉丝见面会活动
所谓粉丝见面会，就是通过组织线下活动，实现成员与企业主、品牌方的零距离接触。通常适合于公司形式的社群，又或者是已经有足够影响力的TOP级社群，这类社群的群主往往本身就是大V，已经积累了足够的影响力和粉丝数。例如前文提到的九阳策划的“粉丝见面会”活动，由小马鱼老师发起的“运营人圈子”社群等。这类活动的形式多样，既可以是简单的线下聚会，也可以是带有营销目的的线下促销活动，甚至可以是线下讲座等形式。其核心目的，就是加速用户关系的递进。如果说第一类活动是以提升用户黏性为主要目的的，那么粉丝见面会则更进一步。通常参与活动的成员对社群或者品牌方，本身已经有了一定的忠诚度，这种活动主要是加速从粉丝到铁杆粉丝的转变。小马鱼老师的“运营人圈子”社群是一个付费社群，大部分的社群成员都是冲着小马鱼老师来的。当这些人加入社群之后，通常会经过2~3个月的用户教育的过程，在一定程度上培养成员对小马鱼老师的进一步认可。之后小马鱼老师则会主动邀请其中比较活跃的社群成员，进行线下见面，形式一般就是简单的聚餐、下午茶等，通过聊天的方式来进一步拉近与成员的关系。通过反复多次的线下聚会，小马鱼老师的铁杆粉丝数会不断增加。小马鱼老师还有意将这些铁杆粉丝进一步培养，让他们以“运营人圈子”的名义不断发起新的社群组织，从而不断扩大“运营人圈子”社群的规模和影响力。“粉丝见面会”这类线下活动，一般适合企业主或品牌方，并对其知名度和影响力有一定的要求。而对于一些大V、KOL来说，想要策划这样的线下活动，则对自身的影响力和号召力有一定的门槛要求，至少是已经具备了个人品牌IP才会去组织、策划。
第三篇 跳出同质思维——成长模式创新三大路径
第十四章 HRBP如何呈现自身价值
一、流程管理的核心价值与实践案例
（一）华为“以客户为中心”的流程协同案例   （时间15：14）在华为的流程管理实践中，“以客户为中心”并非口号，而是融入基因的行动准则。我曾在华为消服流程IT部门任职，当时面临一个关键挑战：如何在职能部门的会议要求与客户服务需求之间找到平衡。我发现白天的会议大多低效，严重占用了为客户服务的时间。于是，我借助华为“以客户为中心”的文化，请求客户向我的领导发送邮件，说明我作为项目核心骨干需要更多时间为客户创造价值，建议减少非必要会议。这一举措显著减少了会议数量，使我既能高效服务客户，又能准时下班，实现了工作效率与客户满意度的双赢。这种做法的背后，有三个关键支撑：1.价值观植入：入职华为第一天的大队培训，通过一整天的洗脑式教育，让“以客户为中心”的理念深入人心。任正非强调“脸朝着客户，屁股朝着领导”的员工价值观，与我的职业理念高度契合。2.考核机制导向：华为的考核机制分为“一考”和“二考”。“一考”由业务单元（客户）负责，决定绩效等级；“二考”由直接领导建议，仅有微调权。这种机制明确引导员工将重心放在客户需求上。3、行动验证文化：我曾经历过一个案例，总裁办主任迟迟不签发会议纪要，在项目经理“不吹死他，我就吹死你”的指示下，我通过短信、邮件、电话多维度沟通，最终15分钟内解决问题，甚至让官阶更高的主任向我道歉。这一事件让我深刻体会到，华为的“以客户为中心”是真正落地的行动准则。总结华为的经验，破解部门墙需要做到三点：清晰提出价值观、干部带头践行、将价值观写入流程和制度。流程团队的领导者必须对结果负责，明确各环节的输入输出标准和职责界面，避免传统“接力赛”式的流程卡顿。华为构建跨部门高效协同机制成为流程化组织，其核心在于将“以客户为中心”的价值观深度融入流程建设与组织运作。在华为，每个业务域都设有流程内控建设部，如销服领域的流程团队，成员需打破职能壁垒，坚定拥抱业务需求。以具体实践为例，员工为服务客户减少无效会议，通过让客户向领导发邮件说明其作为项目骨干的价值，成功将会议量大幅缩减，既提升客户满意度又提高工作效率。这种做法的支撑源于三大要素：入职时通过培训强化“以客户为中心”的价值观；考核机制中业务部门对员工绩效有主导权；实际案例中即便基层员工也能通过流程推动高层解决问题，如总裁办主任因流程卡顿向普通员工道歉。华为通过清晰的价值观、干部践行与流程制度设计，让员工聚焦流程贡献，而非职能本位，真正实现以流程为纽带的跨部门协同，构建起高效的流程化组织。（二）设备制造企业的平台化转型案例（时间21：57）我曾辅导过一家设备制造企业，该企业在注塑机、压铸机、橡胶机等领域拥有三大核心事业部，年销售额约50亿。CEO具有战略眼光，意识到随着内卷加剧，需要从事业部制向集团平台化转型，以解决二代交班问题，避免过度依赖个人能力。我们采取了以下关键措施：1.成立EMT经营管理团队：效仿华为，从核心事业部、研究院、供应链等部门抽取高管组成EMT。每月召开会议，讨论战略、投资、管理变革等重大决策。明确EMT成员的核心使命是构建业务域的差异化竞争力，具体职责包括业务域战略规划、流程IT平台建设、团队专业能力提升和共享业务平台构建。2.后备干部培养与激励：启动EMT成员后备干部培养专项，引入DDI咨询，解决高管精力不足问题。同时，通过股权激励，给予大几十万到上百万的激励，引导高管关注集团能力建设。3.职能平台服务意识转变：推动职能部门从管控导向转向服务导向，招聘高素质职业经理人，建立沟通平台，扭转管理导向。这些措施取得了显著成效。以橡胶机事业部为例，三年前年销售额仅1.1亿，在平台化运作下，2024年销售额达到2.5亿，利润近5000万，同比增长40%以上。其核心原因在于借助集团50亿的平台优势，实现了对竞争对手的降维打击。（三）业务差异化竞争力的构建（时间29：00）陈立云在直播中提到，构建业务差异化竞争力需以端到端流程架构为核心，明确业务域负责人的使命与职责。以服务的设备制造企业为例，其EMT（经营管理团队）成员需承担四大职责：1.业务域战略规划：聚焦变革规划，从集团视角制定战略。如该企业在注塑机、压铸机等业务域打破事业部壁垒，通过战略规划挖掘新的价值空间。2.流程与IT平台建设：提升流程效率，强化信息化平台。例如优化研发到生产的端到端流程，减少冗余环节，推动流程与数字化工具结合。3.团队专业能力提升：针对核心环节培养人才，如产品经理、采购专家等岗位的专业技能，确保团队能力匹配业务需求。4.共享业务平台构建：整合中央研究院、采购认证、财经共享等资源，避免重复建设。如该企业构建共性技术平台，使一线团队可“呼唤炮火”，实现轻装上阵。他强调，任何业务域均可通过上述路径打造优势。例如奈飞以人力资源为核心竞争力，华为以流程IT驱动效率，企业需聚焦关键业务域形成差异化壁垒。（四）平台化运作带来的业绩增长与管理变革   （时间35：48）陈立云服务的设备制造企业通过平台化转型实现显著突破：·                    业绩增长实例：橡胶机事业部在平台化前12年销售额仅1.1亿，依托集团50亿规模的共享平台（如研发、采购、供应链），近三年销售额提升至2.5亿，2024年利润近5000万，同比增长超40%。其核心在于借助集团平台，将原本小体量业务嫁接到50亿资源中，形成对竞争对手的降维打击。·                    管理变革逻辑：企业面临二代交班时，传统依赖“超级家长”的模式不可持续。平台化通过将能力沉淀到流程与体系中，降低对个人的依赖。如该企业通过EMT团队建设、后备干部培养及股权激励，推动高管从“事业部利益”转向“集团价值”，实现管理模式升级。CEO提到，橡胶机事业部的增长得益于对集团平台能力的借力，使其在行业竞争中突破体量限制。（五）职能平台的服务意识转变与总结（时间38：23）陈立云在项目中推动职能部门从“管控”转向“服务”，具体措施包括：·                    机制重构：拉通职能与业务部门的沟通平台，引入高素质职业经理人，明确“服务业务”的考核导向。如华为案例中，流程IT部门以业务团队需求为核心，通过客户邮件减少无效会议，优先支持业务项目。·                    文化牵引：以“以客户为中心”价值观为基础，要求职能部门将业务团队视为“内部客户”。如设备制造企业的集团职能部门主动为事业部提供研发、采购支持，而非单纯下达指令。·                    总结：职能平台转型需结合“价值观-干部践行-流程制度”三位一体。陈立云强调，流程化组织的核心是“让听得见炮声的人指挥战斗”，职能部门需成为业务支撑而非壁垒。例如华为通过流程机制让职能部门对业务需求快速响应，设备制造企业则通过EMT职责定义与激励机制，推动职能与业务协同，最终实现企业整体效率最大化。
8.8 研发管理
研发已经成为企业的一种生存和发展方式。研发（R&D）就是研究与开发、研究与发展，是对产品、服务和技术等的一种创新性的探索活动。研发管理，就是建立创新、探索活动的体系和结构，对研发进行团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的各项活动。研发是创造竞争优势的一种能力。通过研发，优化商业模式和供应链、价值链。通过研发，推动餐饮品和服务技术的升级换代。通过研发，跟进技术趋势、创新顾客价值。通过研发，提高科学技术对发展的贡献率。在本节中，有9项议题，分别是：研发源于想象力、以餐饮品和服务技术为核心、通过研发设计未来、年度研发审计报告、可持续食物创新、5亿美元的食物研究中心、小肥羊的火锅技术创新、电商对店商的颠覆、马云的金融创新、研发才能领先。8.8.1研发源于想象力想象力是研发和创新的源头活水。没有想象力，就没有研发，也没有创新。在美国，有一个保护想象力的故事。有一天，一位小女孩与母亲在一起，看到“open”这个单词，她说认识“o”这个字母。母亲便问她：是从哪学到的？孩子说：是幼儿园老师教的。母亲听后，非常生气，随即就去找老师，说：过早地教给孩子这个字母就是“o”,影响了孩子的想象力。为什么不能把“o”看成是苹果、太阳、盘子、碗或者是其它什么呢？老师对此做了相应的解释，但这位母亲还是不同意。随后，母亲向法庭起诉了幼儿园，法官最后判幼儿园败诉。想象力是一种能力，也是一种资源和财富。所以，保护想象力，就是保护创新能力、保护创新资源和保护一种财富。8.8.2以餐饮品和服务技术为核心餐饮品和服务，是最大的顾客价值。所以，餐饮品和服务技术，是研发布局的核心。餐饮品和服务技术研发，不是单一的、临时的，是综合的、持续的，要建立一个框架和系统，要制定出一套方案、拿出一份清单。麦当劳的研发，就是以餐饮品、服务和运营技术为核心的。现在热推的“我创我味来”，就是从餐饮品，到服务，再到运营的技术创新。“我创我味来”，源于美国麦当劳，以自创汉堡、贴心服务和数字化点餐，作为用餐体验的特色。顾客在自助触屏点餐机上，通过6个步骤，有24种备选食材，可创制上亿种汉堡组合。顾客点餐后，可随意就坐，大厨现点现做，随后由服务员用木制托盘奉上。麦当劳的“我创我味来”项目，再一次体现了世界餐饮领袖的能力。8.8.3通过研发设计未来一切事物都是有生命周期的。研发，就是为扩展生命周期的未来而做的探索和设计。如果没有为未来的研发和设计，将会产生对“没有未来”或“未来不确定”的焦虑。但是，如果对未来的研发和设计“错误”，也会导致“未来的重大失败”。所以，最终的研发和设计，必须做到能够准确把握未来的程度。麦当劳的“我创我味来”项目，就是为未来的“研发和设计”，经过前期大量的测试后，已正式在全球推广。如果没有像这样的“研发和设计”成果，麦当劳的未来一样“堪忧”。8.8.4研发报告研发报告是研发的一种主要管理方法。研发报告，分为立项的、阶段性的、年度的和终结的，是对研发计划、进展和成果的介绍和总结。在立项之初，要有研发的计划和预算报告；在研发阶段、年度和终结，要报告计划和预算的执行情况和成果。研发报告是最主要的研发文件之一，与其它的研发资料，组成了研发的文档系统。8.8.5可持续食物创新食物创新一直是人类社会最重要的一个课题。2013年，比尔·盖茨投资支持了一个“可持续食物创新”项目，旨在研究替代肉蛋类动物产品的方法，生产廉价、环保和善待动物的食物。在2012年，比尔·盖茨说：所有消耗乳品、蛋类、家禽和牛肉等动物产品的公司，都可以主要使用植物产品来替代，这样更廉价、更健康、更善待动物，也会产生更少的温室气体，是一件很有意义的事情。比尔·盖茨在很多场合，都谈及替代畜产品的问题。著名的盖茨基金会，其主要的宗旨之一就是农业创新，相关的投资包括：可持续土地利用、为农民提供良好的教育、帮助贫困家庭等等很多方面。8.8.65亿美元的食物研究中心食物对人类的重要性，比我们体验和理解的多很多。美国人大卫•默多克，投资了5亿美元，建成一座最为先进的食物研究中心。大卫•默多克是全球最大的鲜果和蔬菜供应商。90岁的他，每天精力充沛，极少生病。他说自己的健康秘诀是讲究的饮食和生活习惯：以素食为主的杂食，每天吃20多份新鲜蔬果，吃3次包含香蕉皮和橘子皮的果汁、干果、谷类、豆类；把各项体育当做娱乐，交替进行；保持体重平衡；每天适度晒太阳；晚11点前睡觉，睡足6小时以上。他认为健康的饮食和生活习惯，可以让他活到125岁。8.8.7小肥羊的火锅技术创新小肥羊的成功，是从火锅技术的创新开始的。1998年，在呼市有一种涮羊肉，不用蘸小料，很好吃。获知这一消息后，张钢从包头赶过去尝后，就决定要做这种火锅。随后，跟对方谈了入股合作，对方不同意，最后谈成“一次性买断”。拿到技术配方后，为了改善配方，将口味做得更好，在张钢家里成立了“火锅实验室”。在一年多时间，用一张大桌子，每天请朋友品尝和提意见，并将各种配料和数量详细记录下来。开始，涮久了，汤料就没味儿了，不蘸料就不好吃。后来，经过不断的试验，发现有一种配方越涮越浓，非常好吃，立即就定了下来。1999年8月8日，第一家小肥羊火锅店在包头开业。在这之后的4年中，不到3天就开一家店，一共开出了600家。8.8.8电商对店商的颠覆10多年来，世界商业的最大创新就是电子商务。在中国，商业上的最大变革也是电子商务，阿里巴巴是领导者。2015年，中国网上零售额达到3.8万亿元，同比增长约34.5%；其中实物商品网上零售额是3.14万元，同比增长约33%；非实物商品网上零售额是0.6万亿，同比增长约42%。线上消费是线下消费增速的3倍。实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的10.6%。电子商务的整体增速是GDP增速的4倍。网购用户人均消费9000多元。整个社会互联网化了，整个商业电商化了，这是一个不可逆转的趋势。店商被电商颠覆了，并且，看不到进程的终点。店商到电商，不是修修补补的技巧，是思维和技术的一场革命。餐饮也在整体电商化。餐饮的电商化，也不是小打小闹的手艺，而是思维和商业模式的一次全面革新。8.8.9马云的金融创新思想研究推动应用创新。2013年6月，马云外滩金融峰会上说：中国的金融行业，特别是银行业，只服务了20%的客户，有80%的企业没有被服务。把这80%的企业服务好，中国经济的潜力就会被激发出来。必须用新思想、新技术去服务他们。基于以上的思想，马云在2014年10月，成立了蚂蚁金服集团，包括支付宝、支付宝钱包、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行、基金、证券、保险等。截至2016年3月，蚂蚁金服估值达到600亿美元，在移动支付市场占据80%的份额。预计在近5年内，公司价值将达到2000亿美元以上。餐饮的创新，也需要这样的基础思想。哪些人的餐饮需求还没有被满足，或者没有被满足好，怎么样用新思想、新技术来满足这部分人。思想和技术引领者产业和社会的发展，餐饮也是这样。8.8.10研究才能领先儒学是中国的国学，但不研究和发展，也会失去领先地位。据1984年的调查，韩国对儒学的研究和认同，在整个儒家文化圈排第一；日本第二；香港第三；台湾第四；大陆的上海排第五。这主要的原因，是中国在1949年后，逐步弱化了对儒学的研究和发展。当然，近年来的国学热，又一次使儒学回到了应有的学术地位，正在追赶和弥补与国际研究前沿的差距。基于以上事例，中餐这种国民艺术也是如此，若不持续研究和发展，同样会被人超越，变成别人研发和挖掘的资料库。研究和创新，是企业发展最内核的动力。
五、盈余分红率
如果上市公司有足够多的经营活动产生的现金流量净额，可以对股东进行分配。上市公司现金分红是实现投资者投资回报的重要形式，对于培育资本市场的长期投资理念、增强资本市场的吸引力和活力有着非常重要的作用。修订后的《中华人民共和国证券法》在“投资者保护”专章新增了关于完善上市公司现金分红制度的规定，从立法层面体现了对上市公司现金分红的重视。一般来说，上市公司进行分红需要满足以下三个条件：​ 公司能够实现盈利，有可供分配的利润。​ 公司的利润能够变成真金白银流入企业。因为公司分红分的是现金而不是会计报表上的数字，且合理的分红现金来源应该是经营活动的造血能力。​ 根据公司未来投资计划等资金安排，公司选择进行分红。以上三个条件分别体现了上市公司的盈利能力、变现能力、投资发展决策及资金管理情况。分析上市公司的盈余分红率，可看两个指标：利润分红率和现金分红率。利润分红率=分红÷净利润，通过比较分红与净利润的比例，能够一定程度上反映公司进行分红的意愿，该比例越高，一定程度上反映公司分红的意愿越高；现金分红率=分红÷经营性净现金流，通过比较分红与经营性净现金流的比例，则能够一定程度上体现公司的分红能力。公司利润分红率一定的情况下，现金分红率越高，说明公司的分红能力越弱。以贵州茅台为例，2019年，贵州茅台利润分红率为49%，行业平均水平为32%，对标企业五粮液为47%，公司分红水平高于行业平均水平以及对标企业；2019年，公司净利润分红率相较前四年上升2个百分点，前四年公司累计净利润分红率为48%。如图8-20所示。图8-202015-2019年贵州茅台盈余分红情况此外，2019年，贵州茅台每100元经营性现金净流入中，有47元用于现金分红，行业平均为30元，对标企业五粮液为37元，分红水平高于行业平均水平和对标企业。由此可见，贵州茅台的分红水平高，每年都派发较大额的现金股利。一方面是由于公司经营过程中积累了充裕资金，现金流有保障；另一方面高额的分红体现公司管理当局对于企业未来经营业绩的坚定信心。通过以上经营变现率、投资自给率、债务偿还率和盈余分红率四个方面的分析，我们对一家上市公司的现金流水平就有了全面的了解。分析完现金流水平后，接下来我们对上市公司基本面的三项表现的最后一项——资产质量做深入分析。
6.管理文档清单
三、问题导向习惯
问题导向习惯是指组织发展要养成紧盯问题和解决问题习惯。组织发展工作中，我们要把解决问题作为关键，以当前存在的矛盾问题为牵引，在解决问题中推动组织更好地发展。
一、产融≠产融结合
产融结合，一般指一手经营实业一手参股或控股金融机构，是在二十年前就已经存在的商业打法。此类企业往往能在短短的几年便膨胀为数百亿的庞大商业帝国。但商业世界风云变幻，大多数产融结合的企业，在经历了从兴盛到繁荣、从繁荣到衰败的轮回之后，都已化为过眼云烟。极少数幸存的企业，已成稀有物种。产融结合作为一种模式，不再是商业的显学。笔者无意炒冷饭，更无意与趋势为敌。所以，本书不是探讨产融结合，本书的产融也不是指产融结合。
四、课程安排
课程安排与教学设计中的目标一致，与讲师手册、演示文档和教辅材料一致。表4-12课程安排（示例）日程模块内容时间第一天开场建立联系40分钟第一模块锁定教学目标60分钟第二模块厘清教学内容250分钟第二天第三模块匹配教学活动350分钟第三天第四模块生成教学资源350分钟第四天第五模块迭代教学效果320分钟收场学习总结30分钟
  
    
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