（一）华为 “以客户为中心” 的流程协同案例    （时间 15：14）

在华为的流程管理实践中，“以客户为中心” 并非口号，而是融入基因的行动准则。我曾在华为消服流程 IT 部门任职，当时面临一个关键挑战：如何在职能部门的会议要求与客户服务需求之间找到平衡。

我发现白天的会议大多低效，严重占用了为客户服务的时间。于是，我借助华为 “以客户为中心” 的文化，请求客户向我的领导发送邮件，说明我作为项目核心骨干需要更多时间为客户创造价值，建议减少非必要会议。这一举措显著减少了会议数量，使我既能高效服务客户，又能准时下班，实现了工作效率与客户满意度的双赢。

这种做法的背后，有三个关键支撑：

1.价值观植入：入职华为第一天的大队培训，通过一整天的洗脑式教育，让 “以客户为中心” 的理念深入人心。任正非强调 “脸朝着客户，屁股朝着领导” 的员工价值观，与我的职业理念高度契合。

2.考核机制导向：华为的考核机制分为 “一考” 和 “二考”。“一考” 由业务单元（客户）负责，决定绩效等级；“二考” 由直接领导建议，仅有微调权。这种机制明确引导员工将重心放在客户需求上。

3、行动验证文化：我曾经历过一个案例，总裁办主任迟迟不签发会议纪要，在项目经理 “不吹死他，我就吹死你” 的指示下，我通过短信、邮件、电话多维度沟通，最终 15 分钟内解决问题，甚至让官阶更高的主任向我道歉。这一事件让我深刻体会到，华为的 “以客户为中心” 是真正落地的行动准则。

总结华为的经验，破解部门墙需要做到三点：清晰提出价值观、干部带头践行、将价值观写入流程和制度。流程团队的领导者必须对结果负责，明确各环节的输入输出标准和职责界面，避免传统 “接力赛” 式的流程卡顿。

华为构建跨部门高效协同机制成为流程化组织，其核心在于将 “以客户为中心” 的价值观深度融入流程建设与组织运作。在华为，每个业务域都设有流程内控建设部，如销服领域的流程团队，成员需打破职能壁垒，坚定拥抱业务需求。

以具体实践为例，员工为服务客户减少无效会议，通过让客户向领导发邮件说明其作为项目骨干的价值，成功将会议量大幅缩减，既提升客户满意度又提高工作效率。这种做法的支撑源于三大要素：入职时通过培训强化 “以客户为中心” 的价值观；考核机制中业务部门对员工绩效有主导权；实际案例中即便基层员工也能通过流程推动高层解决问题，如总裁办主任因流程卡顿向普通员工道歉。

华为通过清晰的价值观、干部践行与流程制度设计，让员工聚焦流程贡献，而非职能本位，真正实现以流程为纽带的跨部门协同，构建起高效的流程化组织。

（二）设备制造企业的平台化转型案例 （时间 21：57）

我曾辅导过一家设备制造企业，该企业在注塑机、压铸机、橡胶机等领域拥有三大核心事业部，年销售额约 50 亿。CEO 具有战略眼光，意识到随着内卷加剧，需要从事业部制向集团平台化转型，以解决二代交班问题，避免过度依赖个人能力。

我们采取了以下关键措施：

1.成立 EMT 经营管理团队：效仿华为，从核心事业部、研究院、供应链等部门抽取高管组成 EMT。每月召开会议，讨论战略、投资、管理变革等重大决策。明确 EMT 成员的核心使命是构建业务域的差异化竞争力，具体职责包括业务域战略规划、流程 IT 平台建设、团队专业能力提升和共享业务平台构建。

2.后备干部培养与激励：启动 EMT 成员后备干部培养专项，引入 DDI 咨询，解决高管精力不足问题。同时，通过股权激励，给予大几十万到上百万的激励，引导高管关注集团能力建设。

3.职能平台服务意识转变：推动职能部门从管控导向转向服务导向，招聘高素质职业经理人，建立沟通平台，扭转管理导向。

这些措施取得了显著成效。以橡胶机事业部为例，三年前年销售额仅 1.1 亿，在平台化运作下，2024 年销售额达到 2.5 亿，利润近 5000 万，同比增长 40% 以上。其核心原因在于借助集团 50 亿的平台优势，实现了对竞争对手的降维打击。

（三）业务差异化竞争力的构建（时间 29：00）

陈立云在直播中提到，构建业务差异化竞争力需以端到端流程架构为核心，明确业务域负责人的使命与职责。以服务的设备制造企业为例，其 EMT（经营管理团队）成员需承担四大职责：

1.业务域战略规划：聚焦变革规划，从集团视角制定战略。如该企业在注塑机、压铸机等业务域打破事业部壁垒，通过战略规划挖掘新的价值空间。

2.流程与 IT 平台建设：提升流程效率，强化信息化平台。例如优化研发到生产的端到端流程，减少冗余环节，推动流程与数字化工具结合。

3.团队专业能力提升：针对核心环节培养人才，如产品经理、采购专家等岗位的专业技能，确保团队能力匹配业务需求。

4.共享业务平台构建：整合中央研究院、采购认证、财经共享等资源，避免重复建设。如该企业构建共性技术平台，使一线团队可 “呼唤炮火”，实现轻装上阵。

他强调，任何业务域均可通过上述路径打造优势。例如奈飞以人力资源为核心竞争力，华为以流程 IT 驱动效率，企业需聚焦关键业务域形成差异化壁垒。

（四）平台化运作带来的业绩增长与管理变革    （时间 35：48）

陈立云服务的设备制造企业通过平台化转型实现显著突破：

·                     业绩增长实例：橡胶机事业部在平台化前 12 年销售额仅 1.1 亿，依托集团 50 亿规模的共享平台（如研发、采购、供应链），近三年销售额提升至 2.5 亿，2024 年利润近 5000 万，同比增长超 40%。其核心在于借助集团平台，将原本小体量业务嫁接到 50 亿资源中，形成对竞争对手的降维打击。

·                     管理变革逻辑：企业面临二代交班时，传统依赖 “超级家长” 的模式不可持续。平台化通过将能力沉淀到流程与体系中，降低对个人的依赖。如该企业通过 EMT 团队建设、后备干部培养及股权激励，推动高管从 “事业部利益” 转向 “集团价值”，实现管理模式升级。CEO 提到，橡胶机事业部的增长得益于对集团平台能力的借力，使其在行业竞争中突破体量限制。

（五）职能平台的服务意识转变与总结（时间 38：23）

陈立云在项目中推动职能部门从 “管控” 转向 “服务”，具体措施包括：

·                     机制重构：拉通职能与业务部门的沟通平台，引入高素质职业经理人，明确 “服务业务” 的考核导向。如华为案例中，流程 IT 部门以业务团队需求为核心，通过客户邮件减少无效会议，优先支持业务项目。

·                     文化牵引：以 “以客户为中心” 价值观为基础，要求职能部门将业务团队视为 “内部客户”。如设备制造企业的集团职能部门主动为事业部提供研发、采购支持，而非单纯下达指令。

·                     总结：职能平台转型需结合 “价值观 - 干部践行 - 流程制度” 三位一体。陈立云强调，流程化组织的核心是 “让听得见炮声的人指挥战斗”，职能部门需成为业务支撑而非壁垒。例如华为通过流程机制让职能部门对业务需求快速响应，设备制造企业则通过 EMT 职责定义与激励机制，推动职能与业务协同，最终实现企业整体效率最大化。