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理念四：用务虚讨论会“固结人心、纠合群力”
重构关键问题之后，接下来企业最主要的工作是统一干部的思想、激励干部朝一个方面努力，也就是“固结人心、纠合群力”，这件事的重要性怎样强调都不为过。企业界的“斯隆会议（也称底特律会议）”相当有名，一百年前的通用汽车CEO斯隆（AlfredSloan）每年要在底特律主持两次特别会议，讨论重要问题或敏感问题，以求达成共识。内容包括大会公布各分部（如制造部门、销售部门、金融服务部门等）的经营结果，探讨成败得失，并且就不同分部或核心管理层提出的建议展开辩论。与会者一般在200~300人左右，而且每次都有一定数量的人员被替换。所以，几乎每一个通用汽车的中高级管理者——自车间主任开始——都有机会了解公司的总体情况，以及自身在公司中所处的位置和公司的基本政策与规划。这样的会议斯隆坚持了10多年，并且取得了巨大的成功。由于底特律会议的参会人太多，因此各地的通用汽车分部召开了一些小规模务虚讨论会作为对底特律会议的补充（大小会陆续展开），小会可以让核心管理层的成员有时间与当地的分部管理人员建立联系、互动并达成共识。另外，分部也会邀请经销商举行类似的会议。这种定期的会议是斯隆成功管理通用汽车公司的关键之一。通过“斯隆会议”，他能够统一中高层管理者的思想、确保企业各部门之间的协调一致，保持公司战略的一致性，并及时作出调整以适应市场变化。同时，这些会议也促进了公司内部的沟通和信息共享，加强了公司内部协作。带领微软公司重新回到巅峰的现任CEO纳德拉（SatyaNadella）每周都要拉上微软的高级领导团队开会，每次都要开4个小时以上！而且有相当长一段时间是务虚时间，简直把务虚讨论会当成了例会来开！该会议在微软被称为“Insight”会议，参会者是微软公司高管和主要团队领导（SLT），每周定期举行，目的是促进跨部门合作和信息共享，并讨论公司的战略和发展方向。由各个部门的主管（高层）轮流主持，参会者要分享他（她）们所负责业务的最新情况和进展，并在会上进行深入的讨论和交流。57“Insight”会议被认为是微软公司在纳德拉的领导下实施文化转型的一个重要举措，强调团队达成共识、朝同一个方向努力的重要性，同时也促进了公司的创新和增长。按照纳德拉在《刷新》中的描述，“Insight”会议的主要作用是“固结人心、纠合群力”！其他大型企业的务虚讨论会没有纳德拉开得如此频繁，但同样开得也很勤。华为每隔两个月EMT（经营管理团队）就会专门召开务虚讨论会，围绕国际形势、网络安全、业务定位、利益分配逻辑等主题深入讨论。以上案例是大企业召开务虚讨论会的情况，中小企业同样需要务虚讨论会加持。德鲁克认为，中小型企业的最高管理层每年应该拿一个星期的时间开务虚讨论会。需要这么长的时间吗？在企业的初创期，业务较为单一，核心人员也比较少，一把手往往跟着感觉走、凭直觉迅速决策，这样的效率的确比较高。但当企业跨过生死关、业务规模逐渐壮大，业务复杂度提升、人员越来越多的时候，“固结人心、纠合群力”就应该成为中小企业一把手最关注的事情之一。试问一下，你所在的企业有TMT（topmanagementteam）团队吗？这个团队的状态是什么样？是各管一摊、彼此协同不多，还是精诚合作、拧成一股绳共同奋斗呢？如果团队的状态是前者的话，企业应该逐步改变工作习惯，定期开务虚讨论会，在核心团队中建立共识58。共识的作用巨大无比，要在核心团队中形成共识，需要相关机制保证，中小企业应该每年至少开一次2~3天的务虚讨论会。比较理想的时间安排可以是这样：-​ 年度务虚讨论会（外出3天）。议题安排：未来三年的战略讨论、明年的预算讨论、领导力培训等等。-​ 季度高管务虚讨论会（外出1~2天）。议题安排：季度目标复盘、绩效讨论、经营策略讨论、关键问题讨论等等。中小企业要开务虚讨论会，还因为务虚讨论会本身就是开放的一种象征，它是促进“化学反应”生成的最佳平台、是支持团队涌现59的最佳平台。
10.企业变革的“真相”
很多企业办了十几年没有进展，很大的原因就是老板只想维持现状，只要有钱挣，老板就不想改。难道我们非要等到没钱挣的时候才改变吗？我们要懂得自破自立。我们个人也是一样，不要等到四面楚歌，大家都怨声载道时才想到改变，这恐怕就来不及了。所以，平时我们要懂得互相批评，互相在对方身上找毛病。我们欧博公司礼拜一的项目评审就是这样的，大家互相“打”对方，把项目的问题“打”出来。甚至把企业方的人约来跟我们一起“打”，非把项目的真相打出来。破掉假相才能见到真相。相破了，最后得到我们的本体。这个世界的本体只是一种能量。能量是生生灭灭，起起落落的。比如我现在身上很有劲，那能不能把这股劲保留下来。不可能。你只要两天不吃饭，就会饿得软绵绵。你要再次获得能量，就只有把新的能量补充进去。新陈代谢是唯一获得能量的方法。原来的能量没有了。原来的“相”自然而然要破，像肥皂泡一样。后面又进入新的能量，软绵绵的相又会破掉。这个世界就是这样一直一直生生不息的破着相的。这个世界时时刻刻、生生不息、永永远远的发生一件事：破相。你不破，它也要破。你不破它，它也要破你。所以，我们还不如顺其自然经常破相。有钱马上忘记自己多有钱；有经验马上忘记自己多有经验，有权马上忘记自己多有权。为什么？它们自己一直都在破，它时时刻刻都在破，你执着于它干什么呢？能量这个东西和物质这个东西不同。物质可以一直放在这个地方不动，能量不可能不动。这个水很高的温度刚烧开，它是100℃，我放在这个地方等一会是80℃、70℃、60℃。所以，企业做变革就是破相。自己不破市场会帮你破。自己不破，企业的员工充满了惰性，没有了积极性，把企业搞得没有活力、没有利润、没有钱赚，最后大家破产。破产就是集体破相。所以比尔盖茨经常跟他的员工说，微软离破产只有三个月。这是什么意思呢？他是为了让大家提前破相：别以为微软很了不起，微软也会破产。这就是智者。往往企业越大，假相越多。因为大家都会努力制造假相，都会带着假相跟别人说话，迷惑别人。都会做很多无用功，结果就是：企业越大，利润越差。破相就是把假相打掉，让我们找到真相。真相是什么？真相是大家凑到一起就是为了真正为企业、为客户、为市场创造好的产品。这才是真相。否则大家凑到一起靠什么生存？我们一定要知道：一个企业办久了以后，各人都会生出自己的目的来，自己的要求来。这些目的和要求相对于“为市场创造价值”，这个企业生存的根本的要求而言他们属于假相、妄相，必须破掉。你不破掉，不回到企业的本源上来，企业就没法搞下去。所以破相是理所必然。
6.4仓储管理提升
简单来说，仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理。具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、仓库管理、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、劳动人事管理、财务管理等一系列管理工作。不同类型的企业，其仓储管理的对象、内容与要求是不同的，因此仓储管理模式有很大差异，同一企业在其发展的不同时期，因其规模的发展及外界环境的变化，管理的要求也有差别，仓储管理模式也有所不同。
8.加价购
买××元后，再加××元，可购买原价××元的某产品，连带销售，提升带货率。比如买够100元，加1元可购买原价12元的牙膏1盒。这个就很有吸引力，用1元得12元的商品。9.预售、付定金、尾款优惠等为了促销活动，提前聚集人气，可以先交付定金，到时不但享受促销价，定金也有优惠，付清尾款还有优惠，你愿不愿意加入？先下单，下了单，就基本不会反悔，反悔的话定金没了，增强了黏性。图2-15付定金10.新人首单优惠，提高转化率只要是还没购买过的新顾客，首单立减××元。图2-16新人首单优惠11．粉丝专享价针对店铺粉丝人群定向发放粉丝专享优惠价格，以此来吸引粉丝关注。
第一节两化融合的重要意义
从中石化推进两化深度融合的过程可以看出，两化深度融合是企业内驱力自发推进的，国家政府层面推动两化融合只是顺应了新的经济发展潮流。两化融合贯标咨询首要的一点就是帮助企业充分认识到：两化深度融合是企业自身的需要，建立两化融合管理体系势在必行。
3.新年享果粒享美食：“食”刻美味健康
活动目的：提高门店客单价，增加消费者对餐饮门店的好评。活动方式：全桌点购任意可口可乐系列任意产品，即可获得美汁源果粒橙一客一杯赠饮，消费满128元送即可获得1.25L果粒橙1瓶。执行时间：1月25日-2月7日（年夜饭套餐赠饮活动）。生动化要求：店门口或店内显眼位置门型展架活动告知、主题堆箱、台卡、例招、收银台、窗贴、桌角贴等。执行计划表如表11-5所示。表11-5执行计划表执行图片如图11-7所示。图11-7执行图片
编后
此书编著过程中，承蒙中国著名书画大师李庆华老先生，题写书名并作序。王丽娟、张文萍、宋惠卿、解希新、范爱君焦昆生审核校对、编排。叶春民、郑义瑞拍摄，在此一并感谢！
销售管理制度没有因地制宜
万吉乐也学王老吉组建了很庞大和复杂的销售组织架构，也有监察之类的部门和岗位。可惜，这些都水土不服，加之战线过长，导致很多区域的费用管理失控。一个新组建的企业，那怕你的武器弹药、军队装备、作战参谋部、后勤部门，应有尽有，看上去很完整，但是一打起仗来，战斗力就是不如领导者的看上去外表一样的军队。图10-3万吉乐的销售架构图现在回想起来，万吉乐也应该把自己的销售管理方式跟王老吉的对立起来。除了几个地级市的样板市场、精耕区域可以采用王老吉类似的销售人员和管理方式，其他外省市场，用一定的价格承包给经销商，就可以省去很多麻烦，也不会出现费用管理的问题。当样板市场的模式建立起来后，营销作战方式也成形了，企业的盈利方式也找到了，万吉乐就可以逐步从根据地向外扩张了。品牌定位是企业经营的结果，不是企业成功的原因，也不是营销战胜败的唯一因素，充其量是关键要素之一。其次，品牌定位理论是更接近哲学和心理学上的概念范畴，不像物理、化学、数学等有很客观的检验与评判标准。全中国有成千上万家品牌战略公司、策划公司、广告公司，可是有哪几个企业的品牌能真正有差异化定位的？难道都是企业没有听策划公司的错？企业主与其总是幻想一战成名，指望虚无缥缈的小概率成功事件，还不如踏踏实实做好内部管理，特别是销售管理。当年上清饮、万吉乐的销售战斗力如果比加多宝还强，早就把市场做起来了。当时我们到一线去调研凉茶市场，部分区域的上清饮和万吉乐的经销商都被压了很多库存，之前企业（或是销售人员个人）承诺的很多政策与费用核销都没兑现，整个销售体系完全失控。那些喜欢坐在办公室给凉茶企业写营销策略建议、品牌定位建议的专家们，有时间请到各类凉茶零售终端去调查下，对比下你们的策略能否行得通。
第二节公文筐测验
第四节调研分析两大步骤
儒履、道冠、释袈裟
周敦颐的本来就有禅宗的底子，他的太极学说又来源于道士陈抟，同时，他又从四书，特别是《大学》、《中庸》里面找到了精神架构的点，融会贯通以后才形成了《周子通书》。通书通三教，就是这么自然的结果。其实，三教相通的理念，从南北朝时期就已经有了，当时佛教传入中国的时间并不长。禅宗里有个公案，傅大士见梁武帝。在佛教传说里面，傅大士是弥勒菩萨的化身。化身不化身，我们不用管，但他确实是最早提出了三教相融的理念，虽然嘴上没说，却在行动上表达出来了。傅大士见梁武帝，头戴一顶道冠，身穿一件僧袍，脚上又穿着一双儒履。梁武帝看他打扮得这么奇特，就问他：“你怎么这身打扮呢？你戴着道冠，难道是道士吗？”傅大士就把自己身上的僧袍扯了扯，梁武帝就又问：“难道你是僧人吗？”傅大士又把脚抬起来给皇帝看，梁武帝看是儒履，就问：“难道你是儒士吗？”傅大士又扯了扯头上的道冠。这时候，皇帝就没有话说了。这个公案说明什么？说明他既不是道，也不是僧，也不是儒。但是呢，他又是道、又是僧、又是儒。梁武帝在中国历史上，也是很传奇的一个皇帝，他很喜欢佛教，一生几次出家，害得大臣们还花钱把他从庙子里面赎回来。面对这样一个皇帝，傅大士就是通过这些举止打扮来告诉他，你太执著于佛法了啊！你当皇帝就好好当，就是在普渡众生，就是慈悲为怀啊！你非要出家干什么呢？你还想把头剃光，穿一身和尚衣服，太着相了啊！所以傅大士就以这身打扮提醒他，不要太着相。戴道冠、穿僧袍、穿儒履，跟我这个心性本体有什么关系呢？真正该做的事，是你的心该往哪里放。他是希望用这身打扮来劝化梁武帝，跟他说明形式与本体是毫无关系的，要消除梁武帝对佛教的执著。同时，也体现出了三教相融最初的苗头。当然，后人从三教相融的角度来谈傅大士也很少。傅大士之后，达磨祖师才到的中国。如果大家喜欢看南怀瑾的书，就会发现后来禅宗的很多影响，都是从傅大士那里开始的。南怀瑾认为，傅大士是中国早期禅宗的代表人物，因为当时达磨祖师还没有到中国，还没有正儿八经传禅法。傅大士的行为很颠倒，说话也是东一句西一句，后期的很多禅师都继承了这一特点。比如他的一首偈子说：空手把锄头，步行骑水牛。人从桥上过，桥流水不流。像这类的偈子，都具备后世禅宗的行为特点，在达磨祖师那里，反而没有这些行为和语言。达磨当时到了中国，因为与梁武帝一言不合，于是到了少林寺，也不和人说话，找个山洞就面壁打坐，一坐就是9年。传法的时候也很实在，还要用《愣伽经》来印证。
第五章项目收尾阶段
  
    
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