万吉乐也学王老吉组建了很庞大和复杂的销售组织架构，也有监察之类的部门和岗位。可惜，这些都水土不服，加之战线过长，导致很多区域的费用管理失控。一个新组建的企业，那怕你的武器弹药、军队装备、作战参谋部、后勤部门，应有尽有，看上去很完整，但是一打起仗来，战斗力就是不如领导者的看上去外表一样的军队。

图10-3 万吉乐的销售架构图

现在回想起来，万吉乐也应该把自己的销售管理方式跟王老吉的对立起来。除了几个地级市的样板市场、精耕区域可以采用王老吉类似的销售人员和管理方式，其他外省市场，用一定的价格承包给经销商，就可以省去很多麻烦，也不会出现费用管理的问题。

当样板市场的模式建立起来后，营销作战方式也成形了，企业的盈利方式也找到了，万吉乐就可以逐步从根据地向外扩张了。

品牌定位是企业经营的结果，不是企业成功的原因，也不是营销战胜败的唯一因素，充其量是关键要素之一。

其次，品牌定位理论是更接近哲学和心理学上的概念范畴，不像物理、化学、数学等有很客观的检验与评判标准。全中国有成千上万家品牌战略公司、策划公司、广告公司，可是有哪几个企业的品牌能真正有差异化定位的？难道都是企业没有听策划公司的错？

企业主与其总是幻想一战成名，指望虚无缥缈的小概率成功事件，还不如踏踏实实做好内部管理，特别是销售管理。当年上清饮、万吉乐的销售战斗力如果比加多宝还强，早就把市场做起来了。当时我们到一线去调研凉茶市场，部分区域的上清饮和万吉乐的经销商都被压了很多库存，之前企业（或是销售人员个人）承诺的很多政策与费用核销都没兑现，整个销售体系完全失控。

那些喜欢坐在办公室给凉茶企业写营销策略建议、品牌定位建议的专家们，有时间请到各类凉茶零售终端去调查下，对比下你们的策略能否行得通。