重构关键问题之后，接下来企业最主要的工作是统一干部的思想、激励干部朝一个方面努力，也就是“固结人心、纠合群力”，这件事的重要性怎样强调都不为过。

企业界的“斯隆会议（也称底特律会议）”相当有名，一百年前的通用汽车CEO斯隆（Alfred Sloan）每年要在底特律主持两次特别会议，讨论重要问题或敏感问题，以求达成共识。内容包括大会公布各分部（如制造部门、销售部门、金融服务部门等）的经营结果，探讨成败得失，并且就不同分部或核心管理层提出的建议展开辩论。与会者一般在200~300人左右，而且每次都有一定数量的人员被替换。所以，几乎每一个通用汽车的中高级管理者——自车间主任开始——都有机会了解公司的总体情况，以及自身在公司中所处的位置和公司的基本政策与规划。这样的会议斯隆坚持了10多年，并且取得了巨大的成功。

由于底特律会议的参会人太多，因此各地的通用汽车分部召开了一些小规模务虚讨论会作为对底特律会议的补充（大小会陆续展开），小会可以让核心管理层的成员有时间与当地的分部管理人员建立联系、互动并达成共识。另外，分部也会邀请经销商举行类似的会议。

这种定期的会议是斯隆成功管理通用汽车公司的关键之一。通过“斯隆会议”，他能够统一中高层管理者的思想、确保企业各部门之间的协调一致，保持公司战略的一致性，并及时作出调整以适应市场变化。同时，这些会议也促进了公司内部的沟通和信息共享，加强了公司内部协作。

带领微软公司重新回到巅峰的现任CEO纳德拉（Satya Nadella）每周都要拉上微软的高级领导团队开会，每次都要开4个小时以上！而且有相当长一段时间是务虚时间，简直把务虚讨论会当成了例会来开！ 该会议在微软被称为“Insight”会议，参会者是微软公司高管和主要团队领导（SLT），每周定期举行，目的是促进跨部门合作和信息共享，并讨论公司的战略和发展方向。由各个部门的主管（高层）轮流主持，参会者要分享他（她）们所负责业务的最新情况和进展，并在会上进行深入的讨论和交流。57

“Insight”会议被认为是微软公司在纳德拉的领导下实施文化转型的一个重要举措，强调团队达成共识、朝同一个方向努力的重要性，同时也促进了公司的创新和增长。按照纳德拉在《刷新》中的描述，“Insight”会议的主要作用是“固结人心、纠合群力”！

其他大型企业的务虚讨论会没有纳德拉开得如此频繁，但同样开得也很勤。华为每隔两个月EMT（经营管理团队）就会专门召开务虚讨论会，围绕国际形势、网络安全、业务定位、利益分配逻辑等主题深入讨论。

以上案例是大企业召开务虚讨论会的情况，中小企业同样需要务虚讨论会加持。德鲁克认为，中小型企业的最高管理层每年应该拿一个星期的时间开务虚讨论会。

需要这么长的时间吗？

在企业的初创期，业务较为单一，核心人员也比较少，一把手往往跟着感觉走、凭直觉迅速决策，这样的效率的确比较高。但当企业跨过生死关、业务规模逐渐壮大，业务复杂度提升、人员越来越多的时候，“固结人心、纠合群力”就应该成为中小企业一把手最关注的事情之一。试问一下，你所在的企业有TMT（top management team）团队吗？这个团队的状态是什么样？是各管一摊、彼此协同不多，还是精诚合作、拧成一股绳共同奋斗呢？如果团队的状态是前者的话，企业应该逐步改变工作习惯，定期开务虚讨论会，在核心团队中建立共识58。共识的作用巨大无比，要在核心团队中形成共识，需要相关机制保证，中小企业应该每年至少开一次2~3天的务虚讨论会。

比较理想的时间安排可以是这样：

-​ 年度务虚讨论会（外出3天）。议题安排：未来三年的战略讨论、明年的预算讨论、领导力培训等等。

-​ 季度高管务虚讨论会（外出1~2天）。议题安排：季度目标复盘、绩效讨论、经营策略讨论、关键问题讨论等等。

中小企业要开务虚讨论会，还因为务虚讨论会本身就是开放的一种象征，它是促进“化学反应”生成的最佳平台、是支持团队涌现59的最佳平台。