热门：快消品零售营销老板
第一节市值成长差距
市值成长差距包含市值差距和估值差距，可以通过市值表现和估值水平这两个指标来体现。
第三章 磁力点
高匹配，高感度纯粹物质性的商品很难引发消费者心理上的共鸣。对于女性而言，消费购物与社交密不可分。你必须超越产品物理特征与功能，从消费者身上找到彼此高度匹配的属性，才能触动其更为深层的需求。产品只是构建顾客关系的载体，心智层面的契合才能将普通的交易关系转化为心理层面的持续认同。
调动敌人，就要不断制造假象迷惑敌人
原文：纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。【详解类引】纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。这是在讲阵形。纷纷，是紊乱无序；纭纭，是众多且混乱的意思，这里是讲旌旗杂乱的样子，但这更多是“示形”，让别人战场上看上去着很混乱，只是表象，实际上是有条不紊的在进行，将领要保持“静以幽，正以治”的状态，指挥不乱，透过表象看本质，在错综复杂的环境中，抓住瞬间出现的战机，就能“斗乱而不可乱”。浑浑沌沌，原本是指水浑浊不清的样子，这里借指战场情势混乱不清，要“形圆而不可败”，即士卒一心，协调一致，成率然之势，浑然一体，首尾呼应，犹如一个人一样，故而不败。李零教授用足球来举例，他说这类似于足球，四三三、四四二、三五二、五三二，都是乱中自有章法，不懂的人看出来，所以“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”。曹操注解说：“旌旗乱也，示敌若乱，以金鼓齐之。车骑转而形圆者，出入有道，齐整也。”这是给敌人制造一种假象，让他觉得我方很混乱，或很弱小，实际上我表面上混乱、旌旗混乱，而行动却很严整，因为一直用金鼓在指挥。李筌说：“纷纭而斗，示如可乱，建旌有部，鸣金有节，是以不可乱也。混沌，合亲也，形圆，无向背也，示敌可败而不可败者，号令齐整也。”李筌的意思也是，看上去乱，实际上旌旗有部，金鼓有节，一切走在掌控之中。杜佑注解说：“旌旗乱也，示敌若乱，以金鼓齐之。纷纷，旌旗像，纭纭，士卒貌。言旌旗翻转，一合一离。士卒进退，或往或来。视之若散，扰之若乱。然其法令素定，度职分明，各有分数，扰而不乱者。车骑齐转，形圆者，出入有道，齐整也。浑浑，车轮转行；沌沌，步骤奔驰。视其行阵纵横，圆而不方，然而指趋各所应。”这段是说，将军“斗乱而不可乱”，士卒才能“形圆而不可败”。将军稳住“心”，指挥若定，准确判断战场情势，以此影响士卒协调一致、专心战斗。这段是讲调动敌人，想要调动敌人，向敌人示形，给敌人制造一种假象，让敌人看到的是混乱，而真正高明的将领，真正的内行，一眼就能看出是否真正混乱。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。乱与治，怯与勇，弱与强，是相对概念，在一定条件下可以转化，很大成分取决于对方，一方混乱，另一方就会严整；一方出现胆怯的心理，另一方马上就变得勇敢；一方虚弱，另一方就强大。没有固定的“治、勇、强”，也没有固定的“乱、怯、弱”，他们会因环境的变化、对方的状态、指挥的问题转化。李筌注说：“恃治之整，不扶其下而多怨，其乱必生。秦并天下，消兵焚书，以列国为郡县，而秦自称始皇，都关中，以为至万代有之。至胡亥矜骄，陈胜吴广乘弊而起，所谓乱生于治也。以勇陵人，为乱所败。秦王苻坚鼓行伐晋，勇也。及其败，闻风声鹤唳以为晋军，是其怯也。所谓怯生于勇也。吴王夫差兵无敌于天下，陵齐于黄池，陵越于会稽，是其强也。为越所败，城门不守，兵围王宫，杀夫差而并其国，所谓弱生于强也。”贾林注说：“恃治则乱生，恃勇强则怯弱。”可见，斗争的心理状态是从比较中产生的，故将领创造有利的态势，目的就是使己方“治”，导致对方“乱”；己方“勇”，导致对方“怯”；己方“强”，导致对方“弱”。就像曹操带领八十万大军南下，不可谓不强，不可谓不勇，不可谓不治，却在追击刘邦，以及赤壁对峙中频频失利，最终被一场大火一败涂地。表面上的“治、勇、强”都靠不住，关键是将领的主观努力，创造有利的态势，而改变当下的状况。也就是说，治乱、勇怯、强弱的转化依靠主观条件的创造，在孙子看来要靠三个条件：治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。是“治”还是“乱”，关键看部队的组织编制是否健全、严密，纪律是否严明，这也取决于平日的管理，“行军篇”说：“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”是“勇”还是“怯”，关键取决于将领创造出来的战场态势，有利于己则勇，不利于己则怯懦。战场上的态势，直接影响着士卒的心理，影响着士气，也影响着战斗力。是“强”还是“弱”，关键取决于形兵的形态、形式、方式或方法的适用性，形兵与战场环境匹配，充分利用地利，充分调动士气，组合好不同兵种的优势，就可以基于现有资源、条件，发挥出强大的威力。就像脑白金每年三个亿的广告投放，产生三十亿的效果。曹操注解说：“皆毁形匿情也。”还是给敌人制造假象，隐藏我真实意图。张预也说：“能示敌以纷乱，必己之治也；能示敌以懦怯，必己之勇也；能示敌以羸弱，必己之强也。皆匿形以误敌人。”看似是乱，实际上是治，或说，混乱产生于严整之中；看似很怯弱，实际上背后隐藏着勇，给你假象要你来攻，曾国藩的战法就是围而不攻，让敌人来攻，这种战法就要向敌人示弱、示乱，误导敌人，让敌人来攻，以逸待劳。孙子同时给出了具体的方法：治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。治乱，靠的是“分数”，前文讲过，分数就是部队的组织编制，部队的组织严密、纪律严明，就不会产生混乱，如果部队约束不严，就容易产生混乱。勇怯，靠的是气势。战斗力如何，关键看制造出来的势，韩信让士兵背水一战，怎能不勇敢呢，士兵的士气马上被激发出来，士兵士气足，奋勇杀敌，就勇敢，士气不够就胆怯。强弱，关键靠形，靠准备，靠实力的积累；也是示形的问题。张预注解说：“实强而伪示以弱，见其形也。汉高祖欲击匈奴，派遣使者探察匈奴虚实，匈奴藏其壮士肥马，见其弱兵瘦马，使者去了十批，都认为可击，唯独娄敬说：‘两国相攻，宜矜誇所长，今徒见老弱，必有奇兵，不可击也。’刘邦不从，果有白登之围。”张预举白登之围的例子，说明向敌人示弱，示形于敌，给敌人制造假象，刘邦求胜心切，一厢情愿的相信了敌人的“示形”。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。其实，这段都是讲“动敌”。上文讲“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”、“治乱”、“勇怯”、“强弱”也有制造“混乱”的假象，以调动敌人的意思，制造我方混乱、怯懦、弱小的假象，向敌人示弱，来调动敌人，掌握战场主动权。所以，善于调动敌人的将领，示形于敌，敌人就一定会听从调动；给敌人抛一些“小利”，给出“诱饵”，敌人就一定会来夺取。形之，是利用“假形”来调动敌人，使其判断失误，做出错误的决策，进入我方预设好的“套路”当中。予之，是以利诱的方式来调动敌人，让其看到利益，我抛出诱饵，使敌人上钩，进入我的包围圈。孙膑为了调动庞涓进入其包围圈，给其十几城做“诱饵”，又通过“减灶”的假形，使庞涓做出错误的判断，最终歼灭于马陵。这就是，以此（示形、利诱）来调动敌人，然后用优势兵力预先设伏，将其一举歼灭。制造“混乱”的假象，是为了调动敌人，制造我方怯弱的假象，也是为调动敌人，向敌人示弱，也是为了调动敌人。因此，这里的“善动敌者”，是指能够“致人而不致于人”的将领，自己始终占据主动，让敌人跟着我的意图跑。这是真正的高手，真正高明的将领，他“形之”，给敌人制造假象，敌人以为真的一样，必定按照他的意图去做，这是是“伪装”高手，伪装得像真的一样。他予之，是用某种东西来引诱敌人；敌必取之，是说敌人一定会上钩。示形和利诱，有时候假象也要真做，孙膑在马陵之战中，“骗”庞涓上钩，前期真损失几座城给他，否则面对庞涓这样的名将很难上当。所以，有时候给小利是不行的。“以利动之，以卒待之”是说，用小利引诱敌人，然后用重兵收拾它。
（二）人力资源的标准化
以人力资源的标准化为例。我做人力资源管理工作的时候，经常问不同企业的门店店长：“你们门店定岗定编的标准是什么？”很多店长回答：“这个很难说。”这句话，我听过很多遍，什么叫“难说”，就是没标准。店长说：“3000平方米和5000平方米的门店不一样，装修也不一样。”我问：“有没有标准？”店长说：“没有，这要看各个店长的感觉和行业的平均值。”所有的门店都要定岗定编，定岗定编细化到什么程度、涉及哪些部门、整个门店的人员占比是多少、场次人员的比例是多少，甚至连管理和非管理层的比例是多少、收银员的比例是多少等，我们在定岗定编时，都做了明确的规定。这就意味着，只要告诉我4个变量——这家门店的面积、预估销售额、联营的比例、是新店还是老店，我保证在5分钟内全部测算完毕，准确率95%以上。这个标准是从哪里来的？是我们研究了100个零售企业以后，整理完同一个业态的统计数据后得出的结果。如果有100个新店长，我会把这些标准加到定岗定编手册里，很多事情都标准化了，我们的成功概率就大了。
（二）新企业如何取得IATF16949证书
3.​ 供应管理主动触发协同很重要
在日常工作中，尤其是采购管理工作中，现实就是跨部门协显得尤其困难。第一个障碍来自企业的采购部门。对一部分采购管理者来说协同意味着让渡部分控制权（或者决策权），为了保住这部分权力，很多采购人士在日常工作中会采取忍气吞声的做法，被动处于等着挨打的状态，处于防守态势；而其他人则会伺机寻找攻击机会，寻找刷存在感或者争取一点话语权的机会，甚至窥探采购决策权。第二个障碍来自协同的另外一侧，就是其他职能部门。常见的两种原因，一是屁股决定脑袋，大家站在不同职能立场，无法对共同利益达成一致；第二种就涉及到人的意识与权力的问题了。第三个障碍来自最高管理层。很多领导希望下属之间保持一定的争斗，正向看是为了促进员工之间的竞争与合理冲突，刺激员工成长；反向看是为了稳固个人的权利地位，希望下属之间相互制衡，利用这种争斗获取更多的信息，更好体现领导的价值。东方比西方国家更为严重，可能是长期的封建制度下的权术的区域文化的关系。最后一个障碍是来自采购权，采购权在一个企业内可能意味着话语权，也可能意味着各种利益关系，有人的地方就有利益，有利益的地方就有斗争，因此对管理层来说，如何理解和灵活应用采购权很重要。上述四个障碍加上协同双方的社交和行为方式，就影响了合作的融洽程度。3.1​ 突破囚徒与博弈困境，主动触发协同在中国，大部分人来说潜意识里都有“谁管钱包谁说了算”。随着经济的发展，尊重女权也日益常态化，大部分男士在家庭中都深陷没有财务权的困境，而这种困境会在潜意识增强了“谁管钱包谁说了算”的意识，职场高管男士普遍比例高于女士的特性更加加剧了“我没有采购权力凭什么配合采购”协同困境。如果我们将眼光放回家庭生活中，我们经常会对伴侣让步，单纯是服软认输吗？不外乎两个原因，确实胳膊拧不过大腿；第二种原因，套用博弈论，我们让出一部分权利的时候，其实是在置换出来另外一部分权利，比如，我们接受老婆在大部分事情上拥有绝对决定权，那是因为可以换取在某些关键事件上的决策权，毕竟很少有伴侣会100%说了算，总的给对方一点空间吧。退一步放开有时候是更好的选择让渡部分决策权，换取协同。同样的逻辑，在采购管理过程中，我们也可以考虑主动让渡一部分的决策权，以换取跨部门与跨职级协同的可能性，满足一下一部分人被压抑的决策欲望不是一件很好的事情吗？通常情况下，得到了部分的满足，主动配合协同的意愿通常就会更好。（这可能也是很领导放水的原因）。放开也是一种选择。采购决策的目的是为了做出对的决定，为企业创造更多的价值的同时个人的价值也会得以体现。控制权的争夺永远不会停息，放开也是一种选择，只要这种放开是在可控范围内。这就是主动触发协同，通过灵活应用采购权来主动触发协同，当然这种做法需要有前提条件的。下面我们通过一个案例的分析，来感受一下主动触发协同的可能，以及前置条件，我们需要记住不是任何情况下都能用好主动触发协同。Thomas是一家公司的采购负责人，经过3年的经营，采购决策权从0到1的过程，采购工作推进顺利，团队也渐入佳境，凭借着多年大企业的经验，也算游刃有余。然而有一天Thomas突然祭出全员参与采购的“资源开发B计划”，Thomas在采购管理层分享了一个准备发布的公告，我们且来看看。资源开发B计划作为一个设备与解决方案提供商，我们与外部供应紧密配合，随着公司业务_迅速发展，我们面临的挑战也越来越大，供应链优化与供应基础扩展是一个重要任务，因此我们将启动一个特别项目，“SourcedevelopB-plan”,中文名叫“资源开发B计划”，希望通过这个项目，激励大家积极推荐优秀的潜在供应商，参与赋能供应链优化与供应基础扩展。在过去的几个月我们非常成功地完成了CL的本地化，在过去两年也我们完成了CR和PT的本地化，这是我们本地化最难的骨头之一。这些项目除了各部门通力协作外，同事们推荐的供应商也起到了至关重要的作用。这让我们意识到好的协同可以创造更多的价值。1.​ 我们公司有很多行业专家，也非常熟悉行业的供应链，如果能在供应管理上发挥作用你们的专业性，这将可以产生更大的个人价值以及公司价值。2.​ 一个有效的建议渠道有利于前期各职能部门进行预评估与后期工作的统一协调3.​ 提高协作的有效性。采购部经常收到来自不同渠道的推荐，但是一直没有体系化推进。通过这个项目，希望可以做到成体系管理，压茬推进，有始有终，压实主体责任。4.​ 帮助提升品类战略管理，最终提供更低的成本，更好的质量，更好的交付能力。5.​ 我们的目标是建立真空行业最强的供应基础，为未来10年储备更加充足和优秀的资源。在推荐之前，建议您思考并回答一些问题，比如这家工厂对于提高VAVE的竞争力有帮助吗？他们是否具备类似于我们现有供应基础的能力甚至更强的能力？他们适合为我们提供哪些产品或者服务？当然只要直接写下你的感受就可以，剩下的活让质量/工程/采购等组成的专业团队去完成。在SharePoint上有一个文件，大家可以在上面填写您推荐的资源，我们承诺会认真对待每一个推荐和建议，链接如下：xxxxxxxxxxxxxxxx如果你觉得需要一些采购专业知识来帮助你做一些初步的分析，推荐两套书：CPSM教材（淘宝有售）/刘宝红《采购与供应链管理》俗称红宝书（京东有售）最后，为了感谢大家的支持，每一个推荐都将获得一定的奖励（稍后明确），不管最终您推荐的有没有被选上。非常期待听到你的声音！采购部---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在发布这个计划之前，Thomas将草稿发给几位采购经理下属，让下属思考一下这个议题是否合适发布，之后召集了一个会议，让大家各抒己见。在会议上，几位经理反应不一，我们来感受一下：罗经理，没有问题啊，我相信公司没有人可以找到比目前更好的供应商配置了，他们想玩就陪他们玩玩吧，但是我是真的可能没有办法腾出太多精力来对付这帮无聊的人。李经理，这个主意不错，但是要看每个人怎么看，不排除有些阴暗的人会怎么想，但是至少对于我们，让决策过程更加透明也是好的，至于他们怎么想，我们也管不到。「怎么说」有些人可能会觉得采购开门迎客，有些人可能会觉得我们是开门放狗。李经理说，我们好不容易把“人人是采购”的局面扭转了，你这一大方有把采购决策权扔出去了，以后我们就天天应付不靠谱的供应商推荐？对我来说，其实无所谓，间接采购很多决策权都做董事会办公室和老板们手里，就是大家要考虑一下以后的工作难度，比如财务总监推荐了不下30家供应商，没有一个能打的，连邻居开网约车的都能推荐来负责疫情期间的服务商，你问他疫情期间出省的管控和手续，一问三不知，财务总监还觉得挺好的，搞得定的。袁经理说，我觉得挺好的，他们不是一直说哪家好，哪家不好，那就让他们来推荐供应商，好的我们就用，不好的通不过评审就不用。谁都有权利推荐供应商，能不能用，还得走完公司规定的完整流程，买不买还是采购部说了算。在下属们畅所欲言发表了一通后，Thomas也表达了他的想法，你们的顾虑和想法我也认真思考过，我谈谈我的想法，我们目前的状况非常好，你们都非常优秀也很努力，基本上我可以说我们是公司最强的部门，你们任何一个人在不考虑专业性（比如财务知识/人事经验等）的情况下，单纯考虑能力和做事意愿，你们去任何一个部门担任负责人，都是绰绰有余的。但是也正是这样，问题来了，在采购决策上，公司没有人可以说的过你们，你们的方案总是让人没有反驳的余地，只能按照你们定的采购策略实施，对于很多人来说就是你们几个控制了整个公司的采购决策权。因此也就出现了目前的局面，部门之间协同效果不理想，你们把决策都做了，要其他部门来配合协同，其他人自然心存不甘，很多事情要靠领导们协调才能推动。而且很多人就盯着我们，等着我们交货或者质量出问题，就狠狠打上一把。与其被动等着挨打，我们不如改变一下打法，从全收切换到全开，难度在于我们能不能做到收放自如！之所以在今天这个时间节点做这个事情，是因为我认为我们准备好了。首先，更加开放是趋势，要记住采购权是为了把事情做的更好，同时采购权就像沙子一样，你捏得越紧它漏得越快，张开手，维持好手的姿势，就能hold住更多的沙子。我们也不能把自己打造成闭门造车的团队，有时候你越开放，别人越不知道怎么办。其次，我相信团队，你们已经成熟到足够强大，可以游刃有余应对日常工作和各种挑战了，你们的小团队也能做到各司其职了，同时与各部门的基本磨合也基本完成了。一次全员推荐供应商你们应该是可以应付的。再者，我相信现有的供应基础。目前的供应基础我认为非常的好了，新的潜在供应商要能够可持续提供有竞争力的产品和服务确实不好找了，就像罗经理说的，我相信公司没有人可以找出比目前更好的供应商配置了；但是我们也要看的现有供应基础的不足，在过去几个重大本地化过程中，其他同事推荐的供应商恰恰起到了关键作用。基于第二点和第三点，我的看法是我们准备好了，可以同时面对良性的外部建议与支持，也可以面对“带着想法”的建议与支持。实际上一直有不同渠道在推荐供应商，与其每天处理这些要求和推荐，不如建成一个常规的流程，相当于有了一个持续运行的筛盘，所有的推荐都是公开的，这就保证了透明度；公司的供应审核和使用流程不变。有流程就一定要有规矩。因此，看起来是采购部释放出管理权，而实际上是借助大家的力量，我们可以建立一个潜在供应商池，这比我们自己耗时耗力有可能效果会更好。一举多得不好吗？第四，做好大海捞针的准备。我相信会出现李经理说的，会有很多低级无效的推荐进来，我们有可能在1周内就会收到100条推荐信息，而其中99条对于你们来说可能是垃圾信息，那怎么办呢？1.​ 推荐信息必须按照我们设置好的标准提供，缺少信息的，我们不做初审，直接退回。2.​ 设置初审流程，比如审阅供应商的PPT介绍，通过天眼查等对供应商进行快速筛查，这部分可以有采购员完成，通过后交给采购经理进行初审。3.​ 设立推荐灰名单，一个人低质量推荐超过几次后，就不再审核他的推荐。第五，相信其他同事的专业水准。两层意思，第一，相信其他部门在采购这件事的专业水准不会太高，因此也不会有多少真正高质量的推荐；第二，相信不是每个人的水平都像财务总监那样不靠谱，不是每个人都是财务总监，一定会有优质的推荐资源浮出水面为我所用。另外，刚才有同事提到了“人人做采购”，是的，很多人都想做采购，也有很多人私下里在做着采购的活，与其这样，不如我们主动退潮，退潮方知谁在裸泳，让这种方式就让这种行为成为阳光下的动作，有整个公司员工的目视和监督。上面这个案例非常有意思，通过开放供应商推荐渠道，主动激活内部优秀的资源推荐，尝试通过此举主动激发内部协同，同时将推荐供应商这件事变成一个阳光下的事情，接受全员监督，采购部也减少各种私下进行的推荐而导致的困扰。这个项目目前还在推进中，暂时无法得知最后会产生什么样的效应，分享供大家思考与讨论。3.2​ 主动培养和建立协同基础采购与供应链参与者遍及整个组织，包括来自销售与市场、产品开发、运营、财务以及产品支持等部门的关键专业与管理人士，也通常包括各业务负责人及其直接下级，还可能包括其他关键的相关者。在书中很多案例中出现各种冲突/低协同甚至反向协同。可能有50%是由于相关职能部门甚至领导者对采购与供应链的理解不充分造成的，毕竟每个人的教育/经验/认知都是不同的，因此教育和培训是供应管理协同中的重要一环。根据我们的经验，大部分人都以为他们理解供应链管理，就像序言和开篇里说的，“采购很简单啊，不就是花钱嘛“，”给我采购权就也能做“之类的，但是，除非他们经过正规的教育和培训，否则实际情况并非如此。他们可能对“不可能完成的三角形”都不清楚，因此为内部人士提供专业培训也是采购管理的重要工作之一。上一个案例，Thomas在开启“全员寻源”项目的时候碰到了一些部门主管的阻力，他们担心同事们对采购的理解非常的匮乏，这会导致某些人不分青红皂白介入采购管理。这次Thomas又有了想法。Thomas为内部同事提供采购知识培训这个问题其实也困扰Thomas很久了，工作中的各种不顺畅，排除权力/利益等因素后，很多时候是因为内部人员自认为很懂采购，因此对采购的行为横加干涉甚至指责乃至下决策以至于对采购工作造成极大的困扰。Thomas考虑安排几轮的全员采购知识培训，这个想法又遭到了主管们的围攻，大体有几种想法，1.教会徒弟饿死师傅。2.对牛弹琴。3.精力不足。4.这帮人以后更加不懂装懂。而Thomas认为这些都不是问题，首先，如果这些同事参加了几天的培训就会做采购了，那我们的价值何在？对牛弹琴不存在，只要愿意来听课的，说明他们对学习是有兴趣的，多少能学到一些东西。这些人懂不懂采购都不是插手采购业务的原因，根本原因在于公司的流程和决策系统存在问题。精力不足确实是个问题，但是我们有4个采购经理，每个人抽一天还是可以的，各位都持有CPSM认证，应该准备时间也不会太长。况且希望同事们多知道一些采购知识，沟通起来也方便。德勤合伙人迈克尔-卡佐克说过，作为管理者，我们必须从繁杂的日常交易活动中释放出一定的资源，关注对于未来工作方式的改善。除了分享的各种益处，Thomas认为借此有机会可以推动协同提升，也有可能推动公司的供应链变革。最重要的是提高管理团队成长与转型可能性。在说服下属的同事，Thomas也意识到光培训还不够，得建一个采购与供应链图书馆，这样子有兴趣的同事可以随时借阅学习或者查询。于是Thomas向全公司发布了两个计划：采购与供应链图书角建立计划，采购与供应链知识培训计划。截止本书截止，这个项目尚在筹备计划，后续我们将继续跟踪项目进程和效果，看能否达到Thomas的预想。
第六章 医院整改方案
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。
第一章 新产品开发概述
第三十一计：美人计
【原典】兵强者，攻其将；将智者，伐其情。将弱兵颓，其势自萎。利用御寇，顺相保也。【释义】对拥有强大兵力的敌人，应当攻击他的将帅，对拥有智谋的将帅，应当打击他的情绪。将帅被打倒了，士兵也就颓废了，士气自然就萎靡不振。利用敌方缺点，以己方优势相攻，自然能够保全自己。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中的两个方面：一是要注意时刻保持自己的职业形象，不要求咱们搞OTC销售的是帅哥美女，但是要有良好的职业形象和气质。二是，我们要学会赞美客户，在无声无息处赞美客户。聪明的销售人员总是擅长赞美客户，而愚昧的销售人员总是喜欢和客户据理力争，通常是赢了嘴巴，输了生意。
第七章 营销人从何处来到何处去
本书最后一章，貌似跟“营销按钮”不相关，实则却有本质联系。营销是人做的，本章涉及传统营销人的思维误区、如何思维转变、如何理念转变以及职能转变。可口可乐都取消CMO了，国内号称8000万的营销人是该考虑下怎么走了。
（四）防错管理
1.防错的定义及作用防错也叫防呆，是通过增加或改变某种装置的设计来防错，让异常不发生或发生的概率降到最低。例如路上有车随意掉头，导致拥堵，交管部门就增加中间的隔离带，汽车就没有随意掉头的机会，这就是防错法。防错法做好后，也要验证有效性，平时运行时要点检是否正常，有没有带来潜在的其他问题。从上表中可以看出，错误和异常发生，主要是人的问题。要解决人的问题一般有两种方法，一是问责和培训，二是用防错法。用防错法才能从根本上解决问题，问责和培训的方式效果很差。2.防错方式防错方式有三类，一是警告方式，二是控制方式，三是停止作业方式。警告方式指没有按要求作业，马上发出警告。比如汽车油量不足，一直亮红灯。控制方式就是控制条件不让错误发生，如模板治具、定位栓、限位器、插头形状等。停止作业方式就是发生异常时停止作业防止错误发生。例如感应水龙头在人走后自动关水；设定产品尺寸后，设备加工到这个尺寸就停止生产。3.防错思路当异常频繁发生或问题已经发生并产生严重后果时，就要考虑防错法。先从消除错误条件入手，例如锁住调整参数的控制面板，在马路中间设置隔离带防止车辆随意掉头。如果不能从源头消除，就用工艺替代法，例如人工检测改为全自动外观检测。如果没办法自动化就优化工艺，能简化就简化，能合并就合并，例如切内径和切外径两个模具合并成内外径同时切的一套模具。如果以上方法不能奏效，就用结果检测法，例如全自动端子机一边打端子一边检测。错误结果产生后，使用减少损失法，例如化学品仓液体泄漏后，用二次容器装液体，防止继续外流。防错法思路参见下表：4.防错的三种水平一级水平，让错误的条件不可能发生，例如锁住控制面板，让作业员不可随意调参数。二级水平，产生了错误的条件，探测到后，立即停止操作或报警，例如没有系好安全带，汽车会发出警报声。三级水平，产生了错误的结果，探测到后，异常或错误结果不会流入下道工序，例如自动端子机会一边打端子一边检测。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载