自由读 — 3. 供应管理主动触发协同很重要

在日常工作中，尤其是采购管理工作中，现实就是跨部门协显得尤其困难。

第一个障碍来自企业的采购部门。对一部分采购管理者来说协同意味着让渡部分控制权（或者决策权），为了保住这部分权力，很多采购人士在日常工作中会采取忍气吞声的做法，被动处于等着挨打的状态，处于防守态势；而其他人则会伺机寻找攻击机会，寻找刷存在感或者争取一点话语权的机会，甚至窥探采购决策权。

第二个障碍来自协同的另外一侧，就是其他职能部门。常见的两种原因，一是屁股决定脑袋，大家站在不同职能立场，无法对共同利益达成一致；第二种就涉及到人的意识与权力的问题了。

第三个障碍来自最高管理层。很多领导希望下属之间保持一定的争斗，正向看是为了促进员工之间的竞争与合理冲突，刺激员工成长；反向看是为了稳固个人的权利地位，希望下属之间相互制衡，利用这种争斗获取更多的信息，更好体现领导的价值。东方比西方国家更为严重，可能是长期的封建制度下的权术的区域文化的关系。

最后一个障碍是来自采购权，采购权在一个企业内可能意味着话语权，也可能意味着各种利益关系，有人的地方就有利益，有利益的地方就有斗争，因此对管理层来说，如何理解和灵活应用采购权很重要。

上述四个障碍加上协同双方的社交和行为方式，就影响了合作的融洽程度。

3.1 突破囚徒与博弈困境，主动触发协同

在中国，大部分人来说潜意识里都有“谁管钱包谁说了算”。随着经济的发展，尊重女权也日益常态化，大部分男士在家庭中都深陷没有财务权的困境，而这种困境会在潜意识增强了“谁管钱包谁说了算”的意识，职场高管男士普遍比例高于女士的特性更加加剧了“我没有采购权力凭什么配合采购”协同困境。

如果我们将眼光放回家庭生活中，我们经常会对伴侣让步，单纯是服软认输吗？不外乎两个原因，确实胳膊拧不过大腿；第二种原因，套用博弈论，我们让出一部分权利的时候，其实是在置换出来另外一部分权利，比如，我们接受老婆在大部分事情上拥有绝对决定权，那是因为可以换取在某些关键事件上的决策权，毕竟很少有伴侣会100%说了算，总的给对方一点空间吧。

退一步放开有时候是更好的选择

让渡部分决策权，换取协同。同样的逻辑，在采购管理过程中，我们也可以考虑主动让渡一部分的决策权，以换取跨部门与跨职级协同的可能性，满足一下一部分人被压抑的决策欲望不是一件很好的事情吗？通常情况下，得到了部分的满足，主动配合协同的意愿通常就会更好。（这可能也是很领导放水的原因）。

放开也是一种选择。采购决策的目的是为了做出对的决定，为企业创造更多的价值的同时个人的价值也会得以体现。控制权的争夺永远不会停息，放开也是一种选择，只要这种放开是在可控范围内。这就是主动触发协同，通过灵活应用采购权来主动触发协同，当然这种做法需要有前提条件的。

下面我们通过一个案例的分析，来感受一下主动触发协同的可能，以及前置条件，我们需要记住不是任何情况下都能用好主动触发协同。

Thomas是一家公司的采购负责人，经过3年的经营，采购决策权从0到1的过程，采购工作推进顺利，团队也渐入佳境，凭借着多年大企业的经验，也算游刃有余。然而有一天Thomas突然祭出全员参与采购的“资源开发B计划”，Thomas在采购管理层分享了一个准备发布的公告，我们且来看看。

资源开发B计划

作为一个设备与解决方案提供商，我们与外部供应紧密配合，随着公司业务_迅速发展，我们面临的挑战也越来越大，供应链优化与供应基础扩展是一个重要任务，因此我们将启动一个特别项目，“Source develop B-plan”, 中文名叫“资源开发B计划”，希望通过这个项目，激励大家积极推荐优秀的潜在供应商，参与赋能供应链优化与供应基础扩展。

在过去的几个月我们非常成功地完成了CL的本地化，在过去两年也我们完成了CR和PT的本地化，这是我们本地化最难的骨头之一。这些项目除了各部门通力协作外，同事们推荐的供应商也起到了至关重要的作用。这让我们意识到好的协同可以创造更多的价值。

1. 我们公司有很多行业专家，也非常熟悉行业的供应链，如果能在供应管理上发挥作用你们的专业性，这将可以产生更大的个人价值以及公司价值。

2. 一个有效的建议渠道有利于前期各职能部门进行预评估与后期工作的统一协调

3. 提高协作的有效性。采购部经常收到来自不同渠道的推荐，但是一直没有体系化推进。通过这个项目，希望可以做到成体系管理，压茬推进，有始有终，压实主体责任。

4. 帮助提升品类战略管理，最终提供更低的成本，更好的质量，更好的交付能力。

5. 我们的目标是建立真空行业最强的供应基础，为未来10年储备更加充足和优秀的资源。

在推荐之前，建议您思考并回答一些问题，比如这家工厂对于提高VAVE的竞争力有帮助吗？他们是否具备类似于我们现有供应基础的能力甚至更强的能力？他们适合为我们提供哪些产品或者服务？当然只要直接写下你的感受就可以，剩下的活让质量/工程/采购等组成的专业团队去完成。

在SharePoint上有一个文件，大家可以在上面填写您推荐的资源，我们承诺会认真对待每一个推荐和建议，链接如下：xxxxxxxxxxxxxxxx

如果你觉得需要一些采购专业知识来帮助你做一些初步的分析，推荐两套书：CPSM教材（淘宝有售）/刘宝红《采购与供应链管理》俗称红宝书（京东有售）

最后，为了感谢大家的支持，每一个推荐都将获得一定的奖励（稍后明确），不管最终您推荐的有没有被选上。非常期待听到你的声音！

采购部

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

在发布这个计划之前，Thomas将草稿发给几位采购经理下属，让下属思考一下这个议题是否合适发布，之后召集了一个会议，让大家各抒己见。在会议上，几位经理反应不一，我们来感受一下：

罗经理，没有问题啊，我相信公司没有人可以找到比目前更好的供应商配置了，他们想玩就陪他们玩玩吧，但是我是真的可能没有办法腾出太多精力来对付这帮无聊的人。

李经理，这个主意不错，但是要看每个人怎么看，不排除有些阴暗的人会怎么想，但是至少对于我们，让决策过程更加透明也是好的，至于他们怎么想，我们也管不到。「怎么说」有些人可能会觉得采购开门迎客，有些人可能会觉得我们是开门放狗。

李经理说，我们好不容易把“人人是采购”的局面扭转了，你这一大方有把采购决策权扔出去了，以后我们就天天应付不靠谱的供应商推荐？对我来说，其实无所谓，间接采购很多决策权都做董事会办公室和老板们手里，就是大家要考虑一下以后的工作难度，比如财务总监推荐了不下30家供应商，没有一个能打的，连邻居开网约车的都能推荐来负责疫情期间的服务商，你问他疫情期间出省的管控和手续，一问三不知，财务总监还觉得挺好的，搞得定的。

袁经理说，我觉得挺好的，他们不是一直说哪家好，哪家不好，那就让他们来推荐供应商，好的我们就用，不好的通不过评审就不用。谁都有权利推荐供应商，能不能用，还得走完公司规定的完整流程，买不买还是采购部说了算。

在下属们畅所欲言发表了一通后，Thomas也表达了他的想法，

你们的顾虑和想法我也认真思考过，我谈谈我的想法，我们目前的状况非常好，你们都非常优秀也很努力，基本上我可以说我们是公司最强的部门，你们任何一个人在不考虑专业性（比如财务知识/人事经验等）的情况下，单纯考虑能力和做事意愿，你们去任何一个部门担任负责人，都是绰绰有余的。

但是也正是这样，问题来了，在采购决策上，公司没有人可以说的过你们，你们的方案总是让人没有反驳的余地，只能按照你们定的采购策略实施，对于很多人来说就是你们几个控制了整个公司的采购决策权。

因此也就出现了目前的局面，部门之间协同效果不理想，你们把决策都做了，要其他部门来配合协同，其他人自然心存不甘，很多事情要靠领导们协调才能推动。而且很多人就盯着我们，等着我们交货或者质量出问题，就狠狠打上一把。

与其被动等着挨打，我们不如改变一下打法，从全收切换到全开，难度在于我们能不能做到收放自如！之所以在今天这个时间节点做这个事情，是因为我认为我们准备好了。

首先，更加开放是趋势，要记住采购权是为了把事情做的更好，同时采购权就像沙子一样，你捏得越紧它漏得越快，张开手，维持好手的姿势，就能hold住更多的沙子。我们也不能把自己打造成闭门造车的团队，有时候你越开放，别人越不知道怎么办。

其次，我相信团队，你们已经成熟到足够强大，可以游刃有余应对日常工作和各种挑战了，你们的小团队也能做到各司其职了，同时与各部门的基本磨合也基本完成了。一次全员推荐供应商你们应该是可以应付的。

再者，我相信现有的供应基础。目前的供应基础我认为非常的好了，新的潜在供应商要能够可持续提供有竞争力的产品和服务确实不好找了，就像罗经理说的，我相信公司没有人可以找出比目前更好的供应商配置了；但是我们也要看的现有供应基础的不足，在过去几个重大本地化过程中，其他同事推荐的供应商恰恰起到了关键作用。

基于第二点和第三点，我的看法是我们准备好了，可以同时面对良性的外部建议与支持，也可以面对“带着想法”的建议与支持。

实际上一直有不同渠道在推荐供应商，与其每天处理这些要求和推荐，不如建成一个常规的流程，相当于有了一个持续运行的筛盘，所有的推荐都是公开的，这就保证了透明度；公司的供应审核和使用流程不变。有流程就一定要有规矩。

因此，看起来是采购部释放出管理权，而实际上是借助大家的力量，我们可以建立一个潜在供应商池，这比我们自己耗时耗力有可能效果会更好。一举多得不好吗？

第四，做好大海捞针的准备。我相信会出现李经理说的，会有很多低级无效的推荐进来，我们有可能在1周内就会收到100条推荐信息，而其中99条对于你们来说可能是垃圾信息，那怎么办呢？

1. 推荐信息必须按照我们设置好的标准提供，缺少信息的，我们不做初审，直接退回。

2. 设置初审流程，比如审阅供应商的PPT介绍，通过天眼查等对供应商进行快速筛查，这部分可以有采购员完成，通过后交给采购经理进行初审。

3. 设立推荐灰名单，一个人低质量推荐超过几次后，就不再审核他的推荐。

第五，相信其他同事的专业水准。两层意思，第一，相信其他部门在采购这件事的专业水准不会太高，因此也不会有多少真正高质量的推荐；第二，相信不是每个人的水平都像财务总监那样不靠谱，不是每个人都是财务总监，一定会有优质的推荐资源浮出水面为我所用。

另外，刚才有同事提到了“人人做采购”，是的，很多人都想做采购，也有很多人私下里在做着采购的活，与其这样，不如我们主动退潮，退潮方知谁在裸泳，让这种方式就让这种行为成为阳光下的动作，有整个公司员工的目视和监督。

上面这个案例非常有意思，通过开放供应商推荐渠道，主动激活内部优秀的资源推荐，尝试通过此举主动激发内部协同，同时将推荐供应商这件事变成一个阳光下的事情，接受全员监督，采购部也减少各种私下进行的推荐而导致的困扰。

这个项目目前还在推进中，暂时无法得知最后会产生什么样的效应，分享供大家思考与讨论。

3.2 主动培养和建立协同基础

采购与供应链参与者遍及整个组织，包括来自销售与市场、产品开发、运营、财务以及产品支持等部门的关键专业与管理人士，也通常包括各业务负责人及其直接下级，还可能包括其他关键的相关者。

在书中很多案例中出现各种冲突/低协同甚至反向协同。可能有50%是由于相关职能部门甚至领导者对采购与供应链的理解不充分造成的，毕竟每个人的教育/经验/认知都是不同的，因此教育和培训是供应管理协同中的重要一环。

根据我们的经验，大部分人都以为他们理解供应链管理，就像序言和开篇里说的，“采购很简单啊，不就是花钱嘛“，”给我采购权就也能做“之类的，但是，除非他们经过正规的教育和培训，否则实际情况并非如此。他们可能对“不可能完成的三角形”都不清楚，因此为内部人士提供专业培训也是采购管理的重要工作之一。

上一个案例，Thomas在开启“全员寻源”项目的时候碰到了一些部门主管的阻力，他们担心同事们对采购的理解非常的匮乏，这会导致某些人不分青红皂白介入采购管理。这次Thomas又有了想法。

Thomas为内部同事提供采购知识培训

这个问题其实也困扰Thomas很久了，工作中的各种不顺畅，排除权力/利益等因素后，很多时候是因为内部人员自认为很懂采购，因此对采购的行为横加干涉甚至指责乃至下决策以至于对采购工作造成极大的困扰。

Thomas考虑安排几轮的全员采购知识培训，这个想法又遭到了主管们的围攻，大体有几种想法，1.教会徒弟饿死师傅。2. 对牛弹琴。3. 精力不足。4. 这帮人以后更加不懂装懂。

而Thomas认为这些都不是问题，首先，如果这些同事参加了几天的培训就会做采购了，那我们的价值何在？对牛弹琴不存在，只要愿意来听课的，说明他们对学习是有兴趣的，多少能学到一些东西。这些人懂不懂采购都不是插手采购业务的原因，根本原因在于公司的流程和决策系统存在问题。

精力不足确实是个问题，但是我们有4个采购经理，每个人抽一天还是可以的，各位都持有CPSM认证，应该准备时间也不会太长。况且希望同事们多知道一些采购知识，沟通起来也方便。

德勤合伙人迈克尔-卡佐克说过，作为管理者，我们必须从繁杂的日常交易活动中释放出一定的资源，关注对于未来工作方式的改善。

除了分享的各种益处，Thomas认为借此有机会可以推动协同提升，也有可能推动公司的供应链变革。最重要的是提高管理团队成长与转型可能性。在说服下属的同事，Thomas也意识到光培训还不够，得建一个采购与供应链图书馆，这样子有兴趣的同事可以随时借阅学习或者查询。

于是Thomas向全公司发布了两个计划：采购与供应链图书角建立计划，采购与供应链知识培训计划。