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3.6 培训效能
人力效率的提高，是一个系统化的工作。培训效能的提高，也是提高人力效率的途径之一。通过培训效能，升级员工能力，促进餐饮人力的资本化。通过培训效能，提炼出一套独立的餐饮知识和技能体系。通过培训效能的提高，能使餐饮人力效率提高10%至150%。餐饮人力，如何胜任大批量的产制和服务，如何实现人机的一体化，如何有效应对紧急事件，如何保证随时清洁，如何进行安检和排险，如何有效沟通，如何规划职业生涯等等，以员工为中心，什么都可以培训。餐饮企业要塑造基于培训的竞争优势。培训是一种理念，是一种方法，是一种能力，是一种战略。麦当劳汉堡包大学的校训是：没有个人的成长，就没有公司的成长。培训效能的最大化，就会使企业成为一所大学校，会产生出巨大的综合价值和效应。2015年底，星巴克在中国的门店数超过了2000家。2016年，星巴克计划一年新开设500家，这都有赖于包括培训效能在内的强大基础能力。如果培训效能很弱，是没办法有效地达成这个目标的。3.6.1培训式管理培训式管理，就是通过培训的方式来管理。或者说，把管理尽量多的变成培训。培训和管理相比，有其不同的地方，培训的柔性强一些，管理的刚性强一些。上级就是老师。美国的汉堡王，在全世界60多个国家，有1万多家门店，非常注重员工的培训——经理90%的时间在做培训。上级就是教练。教练就是拉着教、带着练，在场景之中体验、练习，是知行的统一，是直接掌握技能的一种方法。管理者都要具有教练能力。把会议变成培训。餐饮企业要把90%的会议变成培训。会议与培训的对比表会议培训形式僵化灵活多样内容枯燥内容丰富严肃、被动放松、互动边际效果递减边际效果递增内化作用差内化作用好会议室政令发布和议事方式培训是知识和技能的传授方式培训让管理更有效。培训可以让上级和下级，同时获得同样多的能力和成长。通过培训式管理，形成一种全体员工教、学、练、干的企业文化氛围。3.6.2360度培训餐饮企业应该培训什么呢？培训以顾客价值和员工成长为中心。培训包括：员工形象类的、素质类的、技能类的、知识类的——工作类的、生活类的——直接的、间接的——清洁卫生间、工具的正确使用——等等，以工作技能和员工素质为中心，什么都可以培训。在美国军队里，如何预防性侵，也要进行培训，并且各级军人都要接受。餐企360度培训的项目列示图3.6.3培训贡献率在世界上，麦当劳是餐饮培训做得最好的公司。麦当劳认为：它不是世界上一流的汉堡包公司，而是一流的培训公司。从1961年到现在，平均约13小时，就开业一家麦当劳。在保证麦当劳的高专业水准上，贡献最大的就是培训部门了。1961年，汉堡包大学在一间地下室成立，至今累计培养出近13万名经理。麦当劳认为：完善有效的培训，能使股东报酬高出1.6倍。麦当劳是典型的公司+学校（培训）模式，培训是麦当劳的核心竞争力之一。克罗克说：若想走遍天下，必须培训为先。麦当劳的培训体系，在公司价值（1000亿美元）当中，占比应该在20%至30%左右。也就是说，麦当劳的培训体系，价值至少在200至300亿美元左右。3.6.4培训工时不同层级和岗位的员工，对培训工时的要求是不同的。只有足额的培训工时，才能保证培训的效果和工作技能的稳定提高。真功夫最基层的员工，每年有320小时的培训，餐厅初级经理每年有328小时的培训，餐厅的中高级经理每年有350小时的培训。麦当劳的经理，要陆续接受2000小时以上的培训。操作岗位的培训，要占到工时的10-20%左右。埃森哲作为一家知识型、咨询型、信息技术型的公司，在每年，每名员工仍然要接受超过60小时的培训课程。3.6.5培训费率培训费是餐企的一个主要预算项目，所占收入的比重各有不同。培训费占比低的，应该是一种维护性的策略。占比高的，是一种优势策略，或者是核心竞争力策略。没有直接或间接培训费预算的，这家餐饮公司的可持续前途是一个问号。星巴克咖啡，把广告费降低，用于增加员工的培训费。餐企的未来是知识化、技术化、工具化的，这是任何一家餐饮公司，都要面对的发展方向。这样，对知识、技术、工具性的培训投入，就会成为必然的预算安排。从2010年，真功夫成立米饭大学，每年在培训上投入1000万元，约占营业额的0.3%。在2011年，中国麦当劳是1400家门店，一年的人力培训投入是3500多万，约占营业额的0.2%左右。要保证企业的可持续发展，就要持续增加对人力资源的投入。餐饮的培训费占到营业额的0.3-0.6%，占到工资额的1.5-3%，一般年均增长达到2-10%。湘鄂情代表传统的中餐企业，在2012年的培训费投入是116万，占营业额（13.5亿元）的0.08%，占工资额的0.725%。显然，是比较少的，这可能也是它曾经的问题之一。湘鄂情培训费与同期其它费用的对比列示表广告宣传费999万元通讯费306万元保洁费1586万元招待费962万元维修费767万元差旅费167万元洗涤费430万元汽车费620万元服装费372万元工资1.6亿元咨询、审计等中介费324万元办公费218万元差旅费560万元培训费116万3.6.6培训覆盖率通过培训覆盖率，是为了考察纳入餐企培训的范围和内容，主要包括：培训是否是——全员、全工龄期、全工种、全岗位、全技能、全内容、全方式。麦当劳中国，在全国有9大训练中心和一所汉堡大学，全部员工，在全工龄期，都能得到逐级全面的培训，使员工全方位成为最好的自己。真功夫的米饭大学，从2010年成立，其全覆盖的培训课程体系，为企业安全度过人才、人力危机，发挥了不可替代的作用。单项的技能培训，可以使员工成为高技能型人力。全面覆盖的培训，可以使员工成为高技能、高素质的人力。完善有效、全面覆盖的培训，是构建人力资本体系的要素。培训覆盖率，要按照企业发展的阶段和力量来规划——先紧要，后重要；先部分，后全部；先技能，后知识；先实用，后基础；先绩效，后素质。3.6.7培训分类培训的分类，可以按培训方式、内容和内外，一共分为3种。培训方式分为：现场式、课堂式、教练式、带领式、会议式、网络式，一共6种，以实现随时随地培训的目标。现场式是指在工作环境中，直接讲授和训练。课堂式是指学生上课式的学习。教练式是指在场景之中，边教边练的学习方式。带领式是指带着干、跟着学的方式。会议式是指通过开会的方式，讲述、传达知识和内容。网络式是指借助互联网式的视频、音频、文字、画面，通过投影、电视、电脑、平板、手机等终端来学习。培训内容分为：文化、技能、知识、心态，共4个部分。培训内容的分类比重参考图餐企培训的师资和场地环境，要内、外结合。餐企内外培训的分配比例参考图3.6.8培训效能的意义在中国，富士康有100多万高科技产业工人。富士康是一家标准的工厂+重培训的公司。它用3到6个月时间，可以将一名初高中生，训练成为世界一流的高科技产品制造能手。培训效能的意义非常重大。培训效能的10大意义⑴培训是100分的生产力杠杆⑵培训是形成人力资本的重要方法⑶培训能增强员工士气和团队精神⑷培训能提高员工技能和整体素养⑸培训是给员工的一项福利⑹培训是一种重要的沟通方式⑺培训是留住并吸引员工的有效措施⑻培训是企业存续的一块基石⑼培训是最有价值的投资之一⑽培训是最佳雇主的主要指标

四、电影王国：电影发展概况和作品影星

印度人的艺术天赋和嗜好在电影艺术中得到了最好的展现。印度素有“电影王国”之称，其电影数量之大，居世界首位，影院之多，为世人惊叹。电影是二十世纪初传入印度的。1913年，“印度电影之父”巴吉尔成功拍摄了第一部无声电影《哈利什昌德拉王》，受到人民的欢迎，同时也吸引了商业剧团涉足电影业，使印度电影有较快的发展。1931年，印度摄制了第一部有声影片《阿拉姆·阿拉》，此后电影业获得了迅速发展，但基本被普拉巴特影片公司、新舞台影片公司和孟买有声影片公司等3家私人电影公司所垄断。这些商业电影公司拍摄了大量的娱乐影片，每年平均生产250部，到1940年，印度电影院达1500多家，影片产量占世界影片产量的百分之九，仅次于美国和日本，居世界第三位。在英国殖民统治时期，印度电影就存在两种发展趋势，一种是追求上座率的供人消遣的商业性质的娱乐影片，另一种是反映社会现实生活的艺术影片。这个时期，真正有社会内容的影片，像反映印度农民起义的影片《大地—人类的母亲》和描写工人运动的影片《宣传员》的不多，占据影坛的是以历史、神话为题材的音乐舞蹈和武打片，有的影片插入色情镜头。有人把这类内容贫乏、表演公式化、情节简单的影片归结为3头——拳头、枕头和噱头。独立以后，印度的电影业有了突飞猛进的发展。印度成立了“电影调查委员会”，提出了发展印度电影业报告书。1951年，印度政府建立“国家电影局”，对印度电影生产进行监督和指导，同时，电影审查委员会开始行使职权，旧的电影审查制度宣告结束。1954年，设立“国家电影奖”，后来改名为“全国奖金”。1960年，创办“电影金融公司”。1961年，建立“电影研究所”，后改为“印度电影电视研究所”。1964年，建立“国家电影档案馆”。在政府的大力支持和引导下，独立后的印度电影业发展神速，形成了孟买、马德拉斯和加尔各答3大电影摄制中心，特别是孟买有“印度的好莱坞”之称。从20世纪70年代开始，印度每年用印地语、孟加拉语、泰米尔语和马拉雅兰语等30多种语言生产800多部影片，产量一直居世界第一位，许多影片除在本国放映外，还向世界各地出口，享有“电影王国”之美誉。图3-7电影广告印度电影在发展过程中，经历了艰辛的探索，涌现出许许多多脍炙人口、影响深广、享誉世界的佳作。20世纪50年代，印度电影界的一些著名导演和电影工作者发起了“新电影运动”，抛弃了过去传统的公式化的艺术形式，使电影从商业化的娱乐手段变成一种严肃的艺术表现形式，把电影艺术推向新的高度。这个时期，在许多进步电影工作者的努力下，拍出了许多具有鲜明反殖民主义和封建主义色彩的现实主义影片，其中的代表性作品有《流浪者》《两亩地》《旅行者》《道路之歌》。这些作品获得了印度“最佳影片奖”、法国戛纳电影节奖和其他国际电影奖。20世纪60、70年代以后，由于印度社会矛盾的激化和各种政治力量的分化，电影业两种发展趋向竞争激烈：缺乏思想性的娱乐片充斥银幕，同时也涌现出一些优秀的现实主义影片，如《黑夜笼罩孟买》《远方的雷声》、《风暴》《萨吉纳》《掠夺》《奴里》《哑女》《大篷车》。进入21世纪，印度电影精品迭出，在世界和中国的影响也与日俱增。2000-2018年，印度出品了许多脍炙人口、传播广泛的电影，例如：《三傻大闹宝莱坞》《我的个神啊》《起跑线》《摔跤吧！爸爸》《小萝莉的猴神大叔》《厕所英雄》《苏丹》《神秘巨星》《我的名字叫可汗》《地球上的星星》《功夫小蝇》《未知死亡》《便当盒的小秘密》《印式英语》《宝莱坞机器人之恋》《巴霍巴利王》《芭萨提的颜色》《嗝嗝老师》等。印度电影的一大特点是，深深植根于印度文化传统的沃土之中，具有浓郁的民族特色。大部分印度电影以印度传统音乐为旋律，穿插大量的印度舞蹈和民族风味的插曲，几乎所有电影都插入大段大段歌舞，每部电影至少有3首歌曲伴3场舞蹈，影片中的男女主角有16个以上的音乐舞蹈节目。人们因此称印度电影为“三多”：歌舞多、闹剧多、对白多。印度电影中宏大的歌舞场面美丽而圣洁，梦幻多于现实。男女或奔跑于森林海边，或升腾于万里云霄，或穿行于神像之间。这种梦幻仙境符合印度人喜欢幻想的民族习性，同时也使身处财富不公、贫富悬殊的现实社会中的人有一种超越现实的享受，所以印度人趋之若鹜、乐此不疲。印度一位制片商曾说：“人们需要这类影片作为调剂生活和逃避现实的一种手段。”《流浪者》中的男主角拉兹的扮演者也说：“我们向观众出售的是他们想要看到的梦境。穷苦的人劳累了一天，花一点钱，坐在电影院里看看他们现实生活中所没有的东西、欢乐的东西，这也是一种享受。”印度电影明星深受印度民众的喜爱和崇敬，特别是那些扮演神圣人物和英雄人物的演员，其地位和声誉近乎神祇。印度南部有一个新建的庙宇，供奉的是著名电影明星罗摩·拉奥，他曾在150多部电影中扮演了印度神祇的形象，尤以扮演黑天神克里希纳著称。每天，都有许多人去该庙顶礼膜拜，虔诚地奉献鲜花和祭品。电影明星阿米塔布·巴占以扮演绿林好汉著称，他身材魁梧，动作敏捷，生就一双饱经忧患而洞悉人生真谛的眼睛，成为无数印度穷人心目中的英雄，他拍片时撞伤住院，成千上万的崇拜者涌到医院为他献血，并为他举行公众祈祷会。在电影《甘地传》中扮演甘地的演员，在印度被成千上万的人围住，人们匍匐在地，虔诚地吻他的脚丫，顶礼膜拜。在印度这个浸染于浓郁宗教氛围的国度，把电影演员视为神，与把圣者视为神，把甘地和尼赫鲁等民族领袖视为神一样，都出于同样的文化心理。在印度，人与神、现实与神话、日常生活与艺术现象，界限并不分明，往往混为一体。这也是印度电影兴旺发达的原因之一。今天，印度影视界有许多闻名世界的美女。2002年，《印度时报》举行了一次“上世纪美人”评选活动，100名候选者主要来自于演艺圈。其中既有传统型的印度淑女，也有开放大胆的欧化美女。评选规则只有一条，就是“只看相貌”。图3-8艾丝维亚·雷荣登榜首的是1994年的世界小姐艾丝维亚·雷，她在获得了世界小姐的殊荣以后，就一步跨入了影视圈，但是刚开始，她发展得并不顺利。直到出演桑布哈什的《塔尔语》，艾丝维亚才确立了自己在影坛的地位，她出众的外貌以及认真的工作态度为事业的成功打下了坚实的基础。艾丝维亚·雷有宝莱坞女王之称，被誉为印度第一美女，在印度是家喻户晓的明星，且具有广泛的国际知名度。艾丝维亚·雷的容貌很难用言辞来描绘，是老天爷的一件得意之作，她那泛着绿光的眼睛，好似两颗闪亮的宝石，简直是美轮美奂。代表作有：《阿克巴大帝》《宝莱坞生死之恋》《宝莱坞机器人之恋》等。图3-9玛德休拉·戴丝特位列亚军的是玛德休拉·戴丝特，印度著名的导演和制作人特萨伯一手把她推上了超级明星的宝座，而玛德休拉的确才华横溢，气质非凡，即使是饰演一个最粗俗的村姑也能让观众体验到她骨子里的贵族气质。玛德休拉的歌喉曼妙动人，对各种类型的音乐都颇有造诣，尤其是打击乐，她曾以一首《柯达在哭泣》掀起了玛德休拉热潮。第三名是曾经在《圣雄甘地》中有过精彩演出的玛德休伯拉，玛德休伯拉在印度属于实力派演员，她的美主要在于她集中体现了印度妇女勤勉坚韧的传统美德。这种美德不仅体现在她的银幕角色上，也体现在她本人身上。玛德休伯拉在全盛时期患上心脏病，但她一直顽强地与病魔进行着抗争。20世纪90年代初期，在中国热映的影片《血洗鳄鱼仇》的女主角盖雅丽·黛丽，这一次名列第四，盖雅丽出身名门，受父亲和已故丈夫的影响，她一直渴望成为政界女强人，进入娱乐圈纯属是“无心插柳柳成荫”。成名以后的盖雅丽对政治的热情一直未减，与美国的明星简·方达一样，盖雅丽积极地投身于印度的公益事业和政治活动。值得一提的是，代表印度新一代女性形象的阿曼排名第六。从评选结果来看，人们选美女的时候往往会考虑她的个人经历，很难做到“只看相貌”。近年来，涌现出了不少明星美女，深受中国观众喜爱。朴雅卡·乔普拉出生于1982年7月18日，是2000年印度小姐和全球世界小姐的获得者，如今活跃于宝莱坞。她长相性感，一双大眼电力十足，丰厚的嘴唇一侧总是微微上扬，充满了魅惑的气质。代表作有：《巴菲的奇妙命运》《我们的故事》等。卡特里娜·卡芙出生于1984年7月16日，是一名混血儿，2008年被印度版《男人帮》票选为全球100名性感女星中的头号性感女星。她以模特身份出道，随后进入宝莱坞发展，出演了多部热门影片。卡特里娜·卡芙的美有一种独特的气质，尤其是她微笑时，嘴唇上扬的弧形散发出甜美气息，而明亮有神的双眼却透露出性感的光芒，让两种看似矛盾的美完美融合。代表作有：《爱无止境》《幻影车神3》《伴侣》等。迪皮卡·帕度柯尼出生于1986年1月5日，是当红的宝莱坞一线女星，在印度和巴基斯坦均享有超高的人气。最近为人熟知的作品是沙鲁克·汗的《新年行动》。迪皮卡·帕度柯尼的长相非常英气，一双大眼炯炯有神，很有气场，加之性感妖娆的身材和扎实的舞蹈功底，成功跻身一线明星行列，并拥有多部票房大卖的作品。代表作有：《弹雨里的爱情》《月光集市》《再生缘》《金奈快车》等。索娜姆·卡波尔出生于1985年7月9日，来自印度著名的电影世家卡普尔家族，如今是宝莱坞的一名演员。索娜姆·卡波尔的长相最大特点就是柔美，一双多情的大眼能溺死人，也正是如此她在影片中也多扮演柔弱多情的女子。由于其长相非常符合中国人的审美观，因而在中国的印度电影迷中拥有不少粉丝。代表作有：《季节》《灵魂奔跑者》等。阿姆瑞塔·拉奥出生于1981年6月7日，她算不上一线女星，作品也不多，但长相美艳，尤其是一双透露出宠物般萌态的双眼，令不少中国的印度电影迷倾倒。代表作有《婚礼》，影片表达了一种对婚姻坚守的传统理念，阿姆瑞塔·拉奥扮演的传统印度少女，乖巧柔美，令人印象深刻。卡佳·阿加瓦尔出生于1986年6月19日，她主要活跃于印度南部，出演泰卢固语和泰米尔语电影，并不是在大家熟识的印度北部的宝莱坞。尽管如此，她还是用自己的魅力征服了大批观众，即便在中国，卡佳·阿加瓦尔也拥有不少粉丝。康格娜·拉瑙特出生于1987年3月20日，2006年曾获印度最有前途的女演员奖，如今是宝莱坞的一线红星，同时也是宝莱坞公认的演技与美貌并重的女星，作品众多，人气很高。
第二节数字化转型与企业战略的关联关系
企业为了有效推进数字化转型，通常会制订数字化战略，或数字化转型战略，或数字化战略规划，数字化转型规划、数字化转型战略规划，大同小异，本质上就是规划策划数字化如何推动企业业务管理转型发展。中国企业通常会将某一个领域的最顶层的思考和约定，叫做“战略”，类似的有“企业创新战略”、“企业质量战略”、“企业海外战略”等，严格来看，数字化转型战略本身并不是严格意义上的职能战略，其思考在公司战略之下，又比业务战略和职能战略更宽，是要解决转型这个专项领域最顶层的方向问题。数字化转型战略，要回答数字化战略执行的愿景，即未来将是一个什么样的数字化（类似企业战略中的愿景）的样子（场景/效果），数字化转型转向什么方向（类似公司战略的H1H2H3地平线），数字化转型后要获得什么能力来支撑（类似公司战略中业务设计做什么业务），转型的路径策略是什么（类似业务设计中的业务价值或控制点），最后是转型的要求与代价是什么（类似战略中的企业人、组织、文化等）。因此，数字化转型概念在日常语境中，有两个不同的内涵外延，需要特别注意：1）广义的数字化转型：通常企业提及要进行数字化转型，广义上理解可以是整个企业要进行转型提升，但不确定从流程、组织或信息技术哪个方面开始转，或侧重在哪个方面的转型，或希望“全面都转”，这严格来看应该称为企业转型。2）狭义的数字化转型：企业已经想明白并清楚的认知到希望通过数字技术为抓手来带动优化，或明确转型的重心是数字赋能与信息系统建设等。本身广义与狭义的数字化转型仅仅是为了理解转型的侧重点与抓手，在具体的转型推进中是需要通盘考虑的，广义的数字化转型，即使是围绕组织和流程进行的转型，然后是数字技术在其中的助力和固化；狭义的数字化转型大致可以理解为以数字化相关系统和平台的建设为重心，狭义的数字化转型下的数字化战略与传统管理信息化战略基本等同，狭义的数字化转型战略可以归类到企业的职能战略中，其目的是让后续数字化的设计与建设的蓝图（应用架构、数据架构、技术架构）能与公司战略、业务战略和职能战略发展保持一致，并且这个建设发展的路径与过程与公司发展的实际情况是同频一致的。非常重要而基本的方法逻辑是：企业战略决定数字化战略，数字化战略对企业战略有能动作用，这是企业战略与数字化战略的辩证关系。但在具体项目中，往往由于企业战略“太虚”，或很多企业的战略本身就不完整，导致无法清楚的思考如何将将企业战略思考和推导出与其一致的数字化战略。因此，在方法论上，清楚的界定公司战略、业务战略、职能战略对数字化战略的关联与相互影响，就非常必要了。梳理和抽象出企业战略到数字化战略的关键关联逻辑主线，以来确保在数字化战略的规划中，能充分引入企业战略的核心要求去约束和牵引数字化战略。如下所示：在上图中，企业战略决定数字化战略体现在A1、A2、A3线上，数字化战略对企业战略有能动作用体现在B2、B3线中。A1: 公司战略对数字化战略的决定，体现在数字化战略中的企业数字化愿景、定位与发展目标，要在遵循或引用公司战略中的愿景和发展目标，并在发展重点方向上，要与公司战略中战略主题或关键举措保持关联和一致，在发展路径和里程碑节点上，要与公司战略中H1/H2/H3的发展节奏，以及近期的关键行动结合起来。A2: 业务战略直接呈现到数字化战略的业务架构（核心价值链），其价值获取与价值主张，以及价值链定位决定企业主营价值链，直接决定数字化战略中应用架构的功能覆盖。例如业务战略中确定的渠道服务模式、委外制造、强化增值服务等价值定位，就确定了应用架构中有渠道分销、售后服务的功能，而没有制造环节的功能。A3: 各职能战略也是首先呈现到数字化战略的业务架构（支撑价值链），从而决定了应用架构的内容。其中，人力资源职能战略的组织架构与管控决定应用及其架构部署，也影响和约束治理架构；各职能战略中体现出的职能业务能力与公司战略要求的差异，决定了应用架构中各职能应用功能的增强，职能中对运营效率的要求和对管理精细化的诉求决定应用的细化程度，以及数据与集成架构。B2：体现数字化对业务战略的影响与改变。数据应用的新场景，可以在一定程度上改变或形成新的价值主张和价值链定位，也能形成新的战略控制点，例如医商企业，通过建立B2C的平台，将业务价值链从渠道经销延伸到终端用户的零售环节，再例如通过数据模型进行物流布局和高效配送，形成对竞争对手的新战略控制点，都是数字技术对业务战略的影响与改变。B3：体现数字化对职能战略的影响与改变。数据的应用可以在一定程度上改变职能管理的模式并赋能职能能力的提升和延伸，例如通过供应链数字控制塔，实现从采购到物流配送的科学和高效，通过主机厂与一级供应商的生产计划数据联动打通，改变一级供应商的库存模式，通过财务回款数据对客户进行画像，从而调整客户分级与授信，降低企业经营风险等，都是数字化对职能战略的重新赋能。之所以没有B1，是因为数字化战略很难有场景去改变整个公司战略。可以看到企业战略决定数字化战略体现在A1、A2、A3线上，这就是传统的信息化规划，信息化规划更强调信息技术对公司战略与业务的支撑。有B2和B3，就能更好的体现数字化战略对企业战略有能动作用，这应该是数字化战略规划还是信息化战略规划的主要区别，没有B2和B3，数字技术就没有对企业业务管理有促进和改变，就谈不上是数字化规划战略规划，数字化战略体现的“转型”，就是要通过更多的B2和B3场景，实现信息技术对业务管理的改变，这是数字化转型的真正内涵。此外，引申到对数字化战略方法论的思考，企业战略到数字化战略的推导过程，即A1、A2、A3的过程是有一定的逻辑推导过程，在方法论上可以遵循信息化规划的经典方法论。而B2和B3代表的数字技术对企业业务管理有促进和改变，本质上没有逻辑可以推导，需要创新性的思考和实践，不断的丰富点上的场景，这其中必然需要用到创新思维方式，包括IBM这几年比较推崇的DesignThinking和Garage，都是通过创新思维、敏捷迭代的方式，与客户共创出新的场景，来实现数字技术推动业务管理创新改变。
　　(三)
　需要指出的是，舍勒的伦理学理论的建立不仅对于传统西方的伦理学的批判、纠拨具有极其深远的意义，而且亦对中国古代伦理学本质的揭示提供了不可多得的方法论的参照系。这是因为，与传统西方的伦理学不同，就其方法理论而言，中国古代的伦理学与其说是以认知主义为宗旨，不如说是体现了一种极为典型的直觉主义。　　长期致力于康德哲学与中国哲学比较研究的牟宗三先生曾经不无正确地指出，康德哲学“以经验知识、思辨理性的界限误移作实践理性的极限，妨碍了对于实践理性底领域之真实地开辟，使道德全落于空悬之境地中”。26在他看来，这种道德的形而上、这种道德哲学的真空实际上是由中国哲学加以填充的。因为与那种停留在“外部指画”的境地中的西方哲学不同，中国哲学不是从认知性的理性中嫁接出伦理道德的属性，而是“面向事物本身”，从本然的道德生命中直接地开发出伦理道德的属性。　　这实际上为我们点画出了中国伦理学学说的直觉主义性质。在中国古代伦理学奠基人孔子和孟子那里，伦理道德表现为自我固有的至善情性的率然流露，而对伦理道德的把握则体现为对这种情性的直接体验和证悟。故孔子以人心之“安”与“不安”点仁，并提出了“仁远乎哉?我欲仁，斯仁至矣”(《论语·述而》)的观点。孟子的看法更为明确。他把仁、义、礼、智称作为人之生命的“四端”，而把见孺子入于井所产生的“恻隐之心”看作是人的“良知良能”的直接体现。这最终导致了古典儒家的“人之性善也，犹水之就下也”这一“性善论”的推出。而这种“性善论”表明，“乃若其情则可以为善”，道德人格之确立不是依赖于一种“理性”的立法形式，而是只能“反求诸己”、“求其放心”地求助于人的“本心”之揭显与发现。　　人们看到，这种伦理学的直觉主义性质在宋明新儒学中则被进一步推向了其发皇鼎盛。尽管宋明新儒学融会《论》、《孟》与《易》、《庸》，使伦理学上升到宇宙本体论的高度，同时也尽管这种“道德之形上学”较之传统的儒学更具有思辨的特性和更关注宇宙的“理性”，但这一切并不能改变原始儒学的伦理学的直觉主义的初衷，相反，它却从一个更为深入的层面对这种直觉主义性质予以了深入的发明和论证。　　在周敦颐那里，这种伦理的直觉主义体现在其所提出的“无思而无不通为圣人”这一“无思之思”上；在张载那里，这种伦理学的直觉主义体现在其所揭示的有别于格物之知的“见闻之知”的天德良知的“德性之知”上；在胡五峰那里，这种伦理学的直觉主义体现在其反对格物穷理而所主张的“逆觉体证”上。而在王阳明那里，这种伦理学的直觉主义表现得尤为激进和彻底。他不仅提出“吾平生讲学，只是致良知三字”，把所谓“致良知”视作其全部学说的宏规和总纲，而且从其反对程朱的“格物致知”路线的立场出发，坚持“不睹不闻，是良知本体”(《传习录下》)，“德性之良知，非由于见闻”(《答顾东桥书》)，提出得此“良知”者“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”(《传习录上》)，而把这种中国传统的反认知主义的直觉主义的观点推向了极致。　　这最终导致了王阳明的伦理学也即中国古代伦理学中的一个堪称最为重要的命题——“心即理”的推出。作为陆象山心学路线的继续，王阳明提出“理也者，心之条理也。是理也，发之于亲则为孝，发之于君则为忠，发之于朋友则为信。千变万化，至不可穷竭，而莫非发于吾之一心”(《书诸阳卷(甲申)》)，提出“理一而已矣，心一而已矣，故圣人无二教，而学者无二学(《博约说(乙酉)》)，“心即理也，天下又有心外之事，心外之理乎”(《传习录上》)。实际上，王阳明这里所谓的“心”并非是一种笛卡尔式的“思维之心”而是一种孟子式的“道德之心”(moralmind)。故其“心即理”无异于为舍勒所导倡的所谓的“心有其理”，即指人之道德情感具有自身固有的规律。因此也正是在这里，舍勒为自己的思想找到了真正的知己；也正是在这里，西方现代的伦理学思想已经与中国古老的伦理学思想灵犀相通、不期而遇了。　　这样，正如在舍勒的伦理学里，人的道德理性与道德感性、是非之心与好恶之情、伦理与生理已归于统一一样，在中国古代的伦理学里，上述的种种区分和对立已开始失去了其存在的意义。对于中国古人来说，我的伦理行为已不再是西方传统的“原罪主义”伦理学所谓的“痛苦的超越”、所谓的“灵魂的拷问”，而是“制欲非体仁”地成为“率性而行”的东西。故孔子提出“从心所欲不逾矩”，孟子提出“礼义之悦我心，犹刍豢之悦我口”(《孟子·告子上》)，“君子所性，仁义礼智根于心。其生色也睟然见于面，盎于背，施于四体，四体不言而喻”(《孟子·尽心上》)，张载提出“所谓天理也者，能悦诸心，能通天下之志之理也”(《正蒙·诚明》)，胡五峰提出“天理人欲，同体而异用，同行而异情”(《知言疑义》)，吕祖谦提出“天理常在人欲中，未尝须臾离也”(《东莱左氏博义》)，陆象山提出“天理人欲之分，论极有病”(《象山全集》卷三十五)，王夫之提出“故不离人而别有天，终不离欲而别有理也”(《读四书大全说》卷八)，以及戴震提出“理也者，情之不爽失也。未有情不得而理得者也”(《孟子字义疏证》)，如此等等。因此，整个中国古代伦理学说史的内容表明，尽管在中国历史上曾出现过以程朱为代表的析理与欲为二的思潮，但该思潮不过是为牟宗三先生所指责的“别子为宗”，而并非能代表中国伦理学的主流和正统。就其基本取向而言，不是坚持理欲的二分而是坚持二者的“兼体”、“合两”，实际上成为中国古代伦理学一以贯之的传统。　　同时，也恰恰是基于这种伦理与生理相统一的精神，使“道德自律”在人的沛然莫之能御的生命中找到其坚实的依据，从而使其在中国伦理学中真正成为理论上的可能。故孔子提出“为仁由己，而由人乎哉”?孟子提出“君子欲其自得之也”，《中庸》提出“道不远人”，陆象山提出“收拾精神，自作主宰”，朱熹提出“盖仁者，人所自在而自为之”。在中国古人看来，只要我们不病其求、不自暴自弃，我们不仅可以在道德上不断完善自己，而且还可以如孟子所说的“人皆可以为尧舜”、王阳明所说的“满街都是圣人”那样，而与至高无上的、屹立千古的“圣人”比肩并立。　　因此，较之西方传统的那种派生于外部世界的认识的伦理而言，中国古代的这种源于人的内在生命需要的伦理似乎更体现了人类的伦理精神。而中国古代社会之所以几千年以“伦理之邦”而屹立，中华民族的社会伦理生活之所以摆脱了神祇的托庇而没有给“上帝”留有栖身之地，不正是可以从这里找到问题的真正谜底?!
先人谋而后鬼谋
“是故变化云为，吉事有祥，象事知器，占事知来。”前面我们说过“以动者尚其变”，一个有所行动的人，要注意通过易道来把握变化，对时节因缘，对社会人事的吉凶悔吝要有所掌握，这是学易的基本功夫。有了这一套基本功以后，再去做事情，当然是成竹在胸，就可以有所作为。为什么要学通易道的变化，才能有所作为呢？因为“吉事有祥”，不吉之事则有不祥。所谓祥，是祥瑞的预兆，一个好事情要冒出头，它一定有预兆，不会空穴来风，天上掉馅饼。有些人晚上做梦踩到狗屎，第二天醒来高兴得很，按四川话说，踩到狗屎要发财，这也是“吉事有祥”。当然，这是民间的说法，有人相信这个东西，同样，不好的事情也有不好的预兆。你真的学通了《易经》、学懂了易道，就能够知机，这个预兆一冒出来，别人忽视了，没有看到，你却能看到。所以你才能“变化云为”，才能真正有所作为。“象事知器”，是对易卦之象的体会，就是通过易象，能够辨别、使用乃至发明、创造一些对人类社会有用的器具。在《系辞》下传的第二章里面，从“古者包牺氏之王天下也”开始，举出一系列的例子，不管是上山打猎，下河摸鱼，还是坐牛车、坐马车，乃至于修房子、弯弓射箭打仗，等等，都有易象为证，所以是“象事知器”。“占事知来”，就是能占卜事情，了知未来的一些情况。前面讲过“以卜筮者尚其占”，这也是《易经》的一个基本功能。《易经》之所以能够流传下来，在秦始皇焚书坑儒的时候成为漏网之鱼，主要就是把它当成了一个预测占筮之书，是实用工具类书，所以留下来了。如果把它作为思想文化书的话，早就被秦始皇一把火烧掉了。“天地设位，圣人成能”，天地乾坤，各有其位，天在上地在下，乾为主坤为从，乾健坤顺，这些都有各自的位置和特点。落实到人道来说，对于天下之大事，所谓“定天下之位”，就是让天下人各安其位，不要让大家找不到位置，也不要让大家坐在位子上不能安分守纪，搞军阀割据混战，搞得天翻地覆。如果真的天下大乱了，有本事出来收拾局面的，只有“圣人成能”，把万事理顺，把世道按平，只有少数的圣人才有这个能力。“人谋鬼谋，百姓与能”，至于说普通老百姓的婚丧娶嫁、生老病死，乃至于做生意发不发得了财、当官的还有没有希望再高就一步等等，这些说白了，都是小事情。这些小事情只需要“人谋鬼谋”。人谋，就是用人的理性思维、逻辑思维来判断一件事情，这事可不可为？该不该为？做了以后会有什么样的结果？等等。“人谋”必须在“鬼谋”之前，也就是说先要用理智把事情分析清楚，实在不行了，退一万步说确实是遇到了左右为难的事情，不晓得该咋办，急得抓头挠耳，这时也不妨打一卦、抽个签，“鬼谋”一下。为什么？安你的心嘛！你这么做了，管它准不准，总之心就有定了，是吉就去做，是凶就不做。不管怎么做，你心里就不再忐忑不安了。做人做事，最怕的就是犹豫不决，拿不起放不下，一旦做了决定，不论结果如何，反正当时的心里就搁平了。这样的话，先人谋，不行再鬼谋，那么普通老百姓的事情也就能搞定了。所以，通过“天地设位，圣人成能；人谋鬼谋，百姓与能”这几句，就从平定天下这样的大事，到我们普通老百姓的日常小事，都一举解决了。我们再来看下面一段，“八卦以象告，爻彖以情言，刚柔杂居，而吉凶可见矣！”八卦都是指单八卦，其特点是比拟自然的物象，来告诉我们每一个卦的卦义之所在。我们看“乾坎艮震巽离坤兑”这八卦，都是比拟自然物象，跟人没啥关系，跟吉凶悔吝也没啥关系，只有在六爻重卦里面，才有这些是是非非的东西。“爻彖以情言”，一说到爻，就是指重卦，单卦不能称爻，它只能称仪，阳仪阴仪，只是拟象而已。“爻彖以情言”，也就是说六爻重卦中的每一爻，都是告诉我们易象中蕴含的社会人生意义。每一卦的彖辞，也是具体告诉我们关于社会人事中的现实情形、具体的情状。这个地方的“情”，不是感情或情趣，它指的是情况、具体的状况。“刚柔杂居，而吉凶可见矣！”一个卦的组成，是由阳爻、阴爻错综复杂组合在一起，然后显现出各种事情所具备的吉凶变化的形势。我们说这一章是总结，这些内容在前面各章中也讲得非常具体，涉及到错综复杂的卦变，等等。这里大体上给大家提示一下，就不再重复讲了。
认定+坚持+四面埋伏=成功！
笔者的第一份工作是这样找到的：笔者在学校联系同学，他们说苏州这边的工作都还不错，希望笔者一起过去，所以，就陆续在网上找苏州的工作。笔者在网上每天都花点时间浏览不同公司招聘IE的要求，也按照要求进行了简历包装，投了几个公司，就等着公司打电话了。一天天过去了，还好，我等待的消息终于来了，也是一家服装公司，是在苏州，得知这个消息太高兴了。其实，当时自己不确定职业发展方向或者说是苏州这座城市到底在哪个位置（中国太大了，但是相对我们的工业工程专业学生来说，目前主要集中在珠三角和长三角城市，苏州是其中一个城市）。面试时，面试官拿出一件女士吊带背心（图6-2），希望笔者能够把这件衣服的工序写出来。笔者看了一会，开始写了，写的不是很好，但是她很希望部门有一个男生加入，因为目前都是女生。图6-2服装款式图她说道：“你目前对我们公司的服装工艺还不是很了解，所以，薪资给的不会很高，但是，如果你努力，薪资后续会给你提升的。目前只能给你1300元/月。”因为笔者的理想企业并不是这家，所以就回复说考虑一下，第二天回复。就这样，笔者顺利通过了这次面试。回到合租的住处后，晚上和同学聊到面试的企业，他告诉说：“你不错啦，来苏州就能找到面试的公司，我在南京和苏州瞎找了3个月呢，都没有找到。那会，都想实在找不到就去做普工，要养活自己啊。”第二天，准备好简历后，笔者顺利地来到这家台资服装企业。走进大厅，就感觉到了正规，感觉到了气派，看到这家公司合作的一些品牌，如Nike、addidas、kappa、李宁等大型品牌，感觉找到了梦想的企业。就这样，笔者顺利通过了面试，相当于第二份工作也没有经历什么坎坷，入职了。
十一、干部任用与职业经理人价值发挥
绝大多数企业都说自己缺干部，其实是因为没有从长期主义的角度来构建干部任用机制。HR长期主义者会牵引组织做好干部任用的规划、干部任期价值的管理等。引进职业经理人是一把“双刃剑”，需要握得好、使得好，才能披荆斩棘，否则就会遭其“反劈”而伤己。
四、案例解读：“38女王节”场景营销盘点
“38女王节”刚刚过去，我们一起来盘点珠宝行业的营销案。除了周大福、莱绅通灵、潘多拉少数品牌,以及少数商家如南京新百、万象城、星光珠宝的营销让人眼前一亮外，很多品牌和终端的营销还停留在仅仅“玩价格”的阶段：折上折、免工费换新款、限时特惠、满额减等。
5.由军阀混战转变为头部公司
B超、DR等常规类医疗器械产品有上百个厂家在做，经过若干年的市场竞争，最终会出现头部公司，即四个厂家会占据80%的市场份额。心脏支架就是这样，乐普、上海微创、吉威、辽宁垠艺占据心脏支架80%的市场份额，医疗器械细分市场其他领域也会是这样。
5.3.4企业有效提升OPE/OEE效率十步法
在了解设备运作效率后，如何进行设备综合效率提升呢？笔者根据多年的辅导经验总结了OPE/OEE改善十步法。（1）成立OPE/OEE项目组织应依据OPE/OEE涉及的功能部门选取人员来组成OEE小组，例如设备、生产、供应链、研发、模具、工装夹具等；也应依据OEE改善所必需的延伸来决定所需的组员，例如财务、客户、设备供方、维修供方等。OEE小组应定期、不定期召开OEE改善会议；会议场所可以是会议室、车间现场等。（2）数据收集针对核心设备，我们从性能稼动率、时间稼动率和不良品率三个方面对设备管理停机、异常停机、实际产量等要素进行数据收集。笔者为大家提供一份常用OEE数据收集表格，如表5-7所示，它能帮大家针对性收集影响设备综合效率相关数据。表5-7常用OEE数据收集表格单位：小时日期20日21日22日23日24日25日工作时间161616161616计划停止用餐休息　　　　　1其他　　　　　　负荷时间161616161615异常停机换模调机　　　　0.883换色调机　　0.367　　模具故障　　　　　　机器故障　　　　　　品质异常　　　　　　待料停机　　　　　　停电停气　　　　　　其他停机　　　　　　小计0000.36700.883稼（开）动时间16161615.631614.12有效工时数11.9311.9311.8111.629.1229.932生产量生产数323032303038319425442776不良数1026162028良品数322032283032317825242748时间稼动率100%100%100%97.7%100%94.1%性能稼动率74.6%74.6%73.8%74.3%57.0%70.4%良品率99.7%99.9%99.8%99.5%99.2%99.0%OEE74.4%74.5%73.7%72.3%56.6%65.5%常见的影响设备OEE的问题点：​ 设备切换效率：切换次数×切换标准工时，对每次产品切换的时间进行记录，对比标准换线时间与实际换线时间差异，责任在生产部门​ 质量损失：不良品×实动工时，根据不良品的产生的原因划分部门。​ 设备故障：基于异常停机记录，责任在设备部门。​ 物料停线损失：由于缺料导致的装配线停机，责任在物管部门。​ 点点停损失：点点停产生的原因多种多样，例如工人的作业速率低于标准速率、内部返工、找寻工具、物料切换不规范等。这个点点停的占比在5%~15%，那种自动化程度很高、很少异常发生的设备操作点点停比例较低；手工操作的机台的点点停比例很高。事实上，只要能计算出点点停损失，车间班组通过简单的一下管理改善就可以快速减少点点停30%以上。通过人工记录来收集OEE数据，因生产繁忙、人员意识不强等原因，容易出现数据漏记或失真，故在条件可行的情况下，应尽量为设备加装OEE数据自动记录装置（并带有自动停机、报警等功能）。应同时记录OEE各构成项数据的来源岗位、人员姓名等信息，以便准确安排他们参与后续的改善活动。一般通过3~5周的记录，我们基本上可以了解设备OEE损失的具体分布、原因，并给各相关部门设定目标。接下来，可以设定一系列的改善课题来逐一解决。相对简单的课题可以采用PCDA的QC项目形式，复杂一些的可以采用六西格玛方法推进。（3）数据分析计划工作时间为8小时，专业计划维护20分钟，自主维护上下午各10分钟，早会5分钟，故障23分钟，换产2次（每次25分钟），一件产品的理论加工周期3分钟，共生产了105个产品，返工率3%，报废率4%，我们如何求该设备的OEE值。负荷时间=8小时-20分钟-(10分钟×2)-5分钟=435分钟停机时间=23分钟+25分钟×2=73分钟开动时间=435分钟-73分钟=362分钟时间工作效率=（435-73）/435×100%=83.2%性能工作效率=3×105/362×100%=87.0%一次合格品率=（100%-3%-4%）=93.0%则OEE=83.2%×87.0%×93.0%=67.3%整线OEE：依据“瓶颈管理”原理，可得知整线产能取决于最弱环节，故对于多台（套）设备组成的连续生产线，其整线的OEE值取最低者。OEE财务化：应分别计算出时间工作效率、性能工作效率、合格品率，然后求出OEE值；企业应设法将OEE值转化为财务数据，可以让设备所创造的、损失的价值更直观。数据分析：应采用柏拉图（Paretochart）或其他恰当的方式，对单机和产线OEE的构成部分数值进行排序、对单机和产线OEE值进行排序；应进行投入产出比估算，以准确判定优先改善哪些单机OEE、产线设备。换言之，OEE改善应为企业获取整体收益最大化，继而为达成企业经营战略目标做出贡献。值得注意的是，若单从效率角度看，有的OEE构成项导致的现有损失可能并不严重（排序可能并不靠前），但若这些OEE构成项具有重大安全隐患，则应作为优先改善的对象。（4）改善目标OEE改善目标应符合“SMART原则”：Specific(具体成果)、Measurable(可测量)、Achievable(可达成)、Realistic(符合现实)、Time-bound(时限)。应确定量化的主要目标与分解目标，并分析将会遇到何种阻力，继而策划消弭阻力所需的措施。例如提供培训让相关人员理解OEE的本质与意义；实施激励来消除人员的抵触情绪；提供必要的工器具与监测装置；在已估算投入产出比的前提下，提供必要的资金以确保项目有效达成等。（5）原因分析、改善方向应采用恰当的方法，分析OEE各构成项效率损失的根本原因，然后确定改善方向，确定的改善方向应与原因分析结果逐一对应。有时候，消除一个根本原因可能需要不止一个改善措施。日本设备维护协会给出了OEE效率低下的主要原因及改善方向，可以归纳为九个方面：计划停机时间（定期维护、早会等其他活动），故障停机，换模（换产），小停机(5分钟之内)，速度下降，不合格品，调整、调节，暖机，内部物流。（6）改善实施通过OEE收集数据，我们可以看出，影响OEE较多的主要集中在交接班停机、清洁停机、换线和打样四个主要方面。第一，对于交接班等管理停机，我们只要明确交接的主要工作内容就可以快速减少停机时间。如表5-8所示。表5-8交接班作业基准书第二，减少清扫作业的时间：明确清洁作业内容、判定是否必须停机清洁，对于必须停机清洁的内容内容，需开发清扫工具，明确清洁的周期及标准时间。如表5-9所示。表5-9清洁作业基准书第三，明确所有管理者的责任范围，把OEE项目进行分解，从质量事故、异常订单、工艺执行、合格率、停机率、换线、产量、人均效率、安全、现场3S、作业完成、T3会议等方面对管理人员进行考核，每月进行汇总评分、排名、奖罚。如表5-10所示。表5-10交接班现场巡检表第四，针对影响打样的时间改善比较有一定的难度，影响打样时间的因子比较多，我们通过鱼骨图进行分析。如图5-9所示。图5-9鱼骨图针对鱼骨图中的问题点，我们可以从以下方面改善：​ 制作工艺卡制作流程。​ 原墨检测作业流程。​ 现场数据收集，确定实验室专色标准配，更正配墨系统专色配比。​ 制定调色配墨作业基准书。​ 要求称量添加。​ 制作红黄蓝对比色谱。​ 专色按照实验室标准配比进行打墨。​ 原墨调整按照蓝红黄配比色谱进行对比等改善。第五，快速换色。由于印刷行业点品种多、订单小的特点，往往一天内需要多次生产多个订单，每个订单转换时必须要进行换色，换色过程比较烦琐，版辊重，颜色清洗麻烦，换色调试的过程对员工的经验要求比较高，不仅会浪费大量的生产时间，还会影响成品的品质和成本，往往调试一个产品需要浪费1~2小时，严重影响设备的效率和产生大量调机材料的浪费。所以，很多印刷企业宁愿多压一些库存也不愿意安排频繁换模，这样导致企业生产车间和仓库积压大量的产品，不仅会使产品生产周期变长，还会产生更多的品质问题，如上批和下批颜色差异问题。如何缩短换模时间？提升人机配合效率，快速建立起多品种、小批量订单的精益生产体系是印刷行业的一个突出难题，快速换色是印刷行业提升企业经营业绩，快速满足客户需求的一个重要需求。产品切换一般是指从上一个产品结束到下一产品调好生产这段时间，我们把这种产品切换所产生的时间称之为换线时间，这也是印刷行业影响OEE最大的地方。如何有效地快速换模，同时降低换模作业对品质的影响，减少工人的劳动强度呢？我们用人机操作分析法对一个换色周期内员工的工作进行人机操作工程分析，如表5-11所示。表5-11人机操作工程分析我们可以清晰地看到，整个换色的时间为8596秒，差不多2个半小时，真正参与换色工作的增值时间占总换线时间的59.5%。在这里，我们要明确一个概念，内换模和外换模。所谓的外换模，是指在设备不停机的情况下进行的换模；内换模是指必须设备停机进行的换模。只有不断地减少内换模时间，把内换模的工作转换成外换模，我们才可能有效减少换模时间。如图5-10所示。图5-10内换模和外换模从表5-12中，我们可以通过区分内外换模，对换模流程进行改善、提升效率。表5-12换模流程改善序号项目线内时间/s线外准备改善时间/s1包缠绕膜正常生产时不能放下转印辊、包缠绕膜336缠绕膜提前准备好放在机台旁边2擦版辊生产时不能擦版辊145线外准备抹布、溶剂143拆版必须停机拆版辊1105版辊清洁由版库人员来做9814拆刀架挡纸正常生产时挡纸不能拿掉会有溅墨，刀架必须固定好172线外准备好垃圾桶5冲版冲版辊、摇下墨盘等必须停机做590拿水壶装溶剂等准备工作提前做好306换挡纸装挡纸必须停机来做682挡纸准备工作放在线外做2497换刮刀停机摇起刮刀架才能换刮刀295新刮刀准备工作线外做8换压辊停机才能换压辊1676压辊的清洁及搬运等工作可放在线外做13699架刀生产时刀架必须固定19410开机打样230电、气等检查工作可在线外做5011上墨上墨工作必须停机361油墨的准备线外做12抬刀生产时刮刀不能乱动77提前准备好钳子、垃圾桶13卸墨必须停机卸墨1515垃圾桶提前准备好14准备版辊版辊的准备工作可在线外做698版辊清洁、版面检查线外做好46815装版辊243将对应版辊搬运到相应单元可在线外做5916装料277装料工作可全部放在线外做277合计85962128做好线外工作目前可节省25%的换线时间标准作业重组：在对内部换模和外部换模进行改善后，所有员工的工作内容必须根据工作内容调整为并行作业，这样会极大地减少内换模的时间，此时需把工作内容进行罗列，根据工作的难易和技术要求，对相关人员进行工作的重新分配，如有必要须进行在岗培训，确保换模时间有效削减。如表5-13所示。表5-13标准作业重组单位：秒在OEE改善的过程中，相关人员应进行恰当的宣传，营造改善的氛围；应在设备或产线旁建立展示板，动态地反映OEE改善的进度、成效、阻力等；责任人员应全过程予以跟踪，及时对不足之处进行纠偏；应定期召开沟通会、现场交流会等，把取得的成果及时分享、收集更多意见，把对象设备或产线改得更好更快；相应的阶段性激励措施应予以兑现。（7）标准化应对有明显改善效果的做法，予以及时提炼，形成对应的OEE管理机制（程序文件、指导书、记录表格、软件、绩效考核办法等）和OEE管理机制，应通知、发放给培训相关人员，并监督、验证其落实情况及有效性。如表5-14所示。图5-11OEE管理机制表5-14工艺卡制作流程（8）OEE人才育成为了使OEE管理成为企业的新常态并行之有效，有必要培育一批对OEE有深刻理解且能进行有效改善的人员。这类人员应掌握的知识与技巧，包括但不限于：设备或产线的原理与结构、OEE结构图及计算方法；数据收集；数据分析；原因分析；改善方法与策划；改善实施；标准化；OEE管理机制的设计；等等。（9）OEE管理评价应就OEE管理建立评价准则（计分、或分级），并定期、不定期对相关部门的OEE工作进行检查、评比（可并入其他工作的检查、评比），以动态检查本企业OEE的管理水准，并促使OEE管理成为企业日常运行的一部分。应按照PDCA的原则建立OEE管理评价准则，包括但不限于：职责与权限；对设备和产线的原理与结构的掌握程度；对OEE结构图及计算方法的理解程度；OEE改善目标；数据收集；数据分析与排序；原因分析与排序；改善策划；改善进度管理；改善结果与投入产出比；标准化工作；OEE人才育成；验收与激励；持续改善；等等。OEE管理评价应偏重改善的有效性（例如被明显改善的设备，是整个制造系统的瓶颈环节，或已获较高的投入产出比等）。应将评价结果及时予以公布，并实施对应的激励措施。我国尚有不少设备密集型制造企业，并未借OEE来开展设备效率改善活动。其原因比较繁杂，但有两点是显而易见的：不理解OEE改善对提高制造系统效率的重要性；怕麻烦或畏难情绪。总的来说，与欧美日发达国家的同行企业相比，我国制造企业的OEE普遍偏低、差距明显。
2.邮件看板
部分企业信息化程度不高，开发能力也不强，可以采用邮件的形式来同步看板。仓内将数据变化，以天、周、月、季、年的形式，形成不同维度的报告，向使用部门定期发送。此种方式有一定的滞后性，不同时期的数据相叠加分析存在一定的困难。但好在线上有邮件留底，不论是数据还是动作都能留有痕迹，方便查询。
3.全面试行的组织管理
全面试行建立在企业管理体系建设基本完成（制度、流程、标准配套）的基础上，同时全面试行也是企业管理体系全面运行的前奏，是企业管理体系建设从项目设计到运行的转折点。试行好坏，影响巨大；承前启后，意义深远。项目专家务必精心组织，全面谋划，确保试行圆满成功。因此，全面试行的准备工作就是全面试行组织管理的重点！全面试行的准备工作与试行跟踪的组织工作如下：（1）培训到位。项目成果的培训也是一项大工程，绝非一日可成，规模大的企业，没有三个月的集中宣贯、集中培训，根本无法让企业员工鸟瞰全貌。培训是让员工从“知道”到“做到”的开始，培训到位是体系运行的前提和保障。要像“应知应会”一样界定每个岗位员工应该知道或必须熟记的内容，并据此设计培训计划。在项目设计阶段启动的单项培训只能说为全面试行培训奠定了基础，决不可代替试行准备培训。前面所做的各项制度、流程、标准的集中培训，最后一定要落实到岗位员工个人。每位员工履职所需遵循的制度流程标准，其培训效果至少要达到其中两条：“员工看得见”“员工找得到”或“员工说得出”。所有培训都需要员工签字承诺。项目秘书每日每周跟踪培训进度，每月收集培训签字资料，最后整理归档。项目专家设计不同岗位员工的考试试题，分别组织考试，帮助员工加深理解、加深记忆。（2）人员到位。在组织培训的同时，项目专家还得和企业负责人一起筹备全员岗位竞聘活动。新管理体系调整了组织架构、设置了全新的岗位，重新界定了所有岗位职责，打破了原来的职责不清、责任不明格局，而且最重要的是调整了薪酬结构——按岗定薪取代了按人定薪。如果不重新竞聘上岗，新的管理体系根本无法运行。竞聘上岗的前提是员工认同企业管理体系，认同岗位工作标准，认同企业新的薪酬制度、新的绩效管理制度，接受新岗位的任职要求。也就是说，只有全程参与培训，培训合格的员工才有资格参加岗位竞聘，不参加竞聘就视为放弃与企业合作。这就为管理体系全面试行扫除了人员障碍，同时也扫除了思想障碍。如何组织竞聘下一章节有详细介绍，此处略。管理体系试行的充分必要条件就是通过竞聘上岗的方式使人员到位。（3）组织到位。体系设计到位、培训到位、人员到位——上述工作组织到位，企业就可以选择恰当时机，宣布新的管理体系全面试行启动。通常新任管理干部就职宣誓大会就是试行启动大会，下一章节有介绍，此处略。全面试行的突破口或者说试行重点就是工作计划管理和新的绩效管理制度。工作计划管理是抓手，绩效管理是核心。具体操作方法详见下一章节《以工作计划为抓手，以绩效分析为核心》。试行时间视企业规模大小而定，通常3~6个月为宜。项目专家重点指导各主管做好每月工作计划和工作总结（也叫绩效分析或绩效总结）。试行期结束，项目专家与企业负责人一起组织企业高管进行试行总结，肯定成绩、表彰先进、找出不足、分析原因，制定完善措施或补充方案。管理体系试行与正式运行并没有本质上的不同，唯一的区别就是试行期间允许干部员工犯错，并且试行期间履职所犯错误只做记录不做处罚（当然仅限于工作失误或延误，损害企业利益的行为不在此限），其目的是检验新的体系是否符合企业的实际情况。同时，帮助干部员工了解新体系适应新体系。因此，试行结束，就会正常转入正式运行阶段。
  
    
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