人力效率的提高，是一个系统化的工作。

培训效能的提高，也是提高人力效率的途径之一。

通过培训效能，升级员工能力，促进餐饮人力的资本化。

通过培训效能，提炼出一套独立的餐饮知识和技能体系。

通过培训效能的提高，能使餐饮人力效率提高10%至150%。

餐饮人力，如何胜任大批量的产制和服务，如何实现人机的一体化，如何有效应对紧急事件，如何保证随时清洁，如何进行安检和排险，如何有效沟通，如何规划职业生涯等等，以员工为中心，什么都可以培训。

餐饮企业要塑造基于培训的竞争优势。

培训是一种理念，是一种方法，是一种能力，是一种战略。

麦当劳汉堡包大学的校训是：没有个人的成长，就没有公司的成长。

培训效能的最大化，就会使企业成为一所大学校，会产生出巨大的综合价值和效应。

2015年底，星巴克在中国的门店数超过了2000家。

2016年，星巴克计划一年新开设500家，这都有赖于包括培训效能在内的强大基础能力。如果培训效能很弱，是没办法有效地达成这个目标的。

3.6.1 培训式管理

培训式管理，就是通过培训的方式来管理。或者说，把管理尽量多的变成培训。

培训和管理相比，有其不同的地方，培训的柔性强一些，管理的刚性强一些。

上级就是老师。

美国的汉堡王，在全世界60多个国家，有1万多家门店，非常注重员工的培训——经理90%的时间在做培训。

上级就是教练。

教练就是拉着教、带着练，在场景之中体验、练习，是知行的统一，是直接掌握技能的一种方法。管理者都要具有教练能力。

把会议变成培训。

餐饮企业要把90%的会议变成培训。

会议与培训的对比表

培训让管理更有效。

培训可以让上级和下级，同时获得同样多的能力和成长。

通过培训式管理，形成一种全体员工教、学、练、干的企业文化氛围。

3.6.2 360度培训

餐饮企业应该培训什么呢？

培训以顾客价值和员工成长为中心。

培训包括：员工形象类的、素质类的、技能类的、知识类的——工作类的、生活类的——直接的、间接的——清洁卫生间、工具的正确使用——等等，以工作技能和员工素质为中心，什么都可以培训。

在美国军队里，如何预防性侵，也要进行培训，并且各级军人都要接受。

餐企360度培训的项目列示图

3.6.3 培训贡献率

在世界上，麦当劳是餐饮培训做得最好的公司。

麦当劳认为：它不是世界上一流的汉堡包公司，而是一流的培训公司。

从1961年到现在，平均约13小时，就开业一家麦当劳。在保证麦当劳的高专业水准上，贡献最大的就是培训部门了。

1961年，汉堡包大学在一间地下室成立，至今累计培养出近13万名经理。麦当劳认为：完善有效的培训，能使股东报酬高出1.6倍。

麦当劳是典型的公司+学校（培训）模式，培训是麦当劳的核心竞争力之一。克罗克说：若想走遍天下，必须培训为先。

麦当劳的培训体系，在公司价值（1000亿美元）当中，占比应该在20%至30%左右。也就是说，麦当劳的培训体系，价值至少在200至300亿美元左右。

3.6.4 培训工时

不同层级和岗位的员工，对培训工时的要求是不同的。

只有足额的培训工时，才能保证培训的效果和工作技能的稳定提高。

真功夫最基层的员工，每年有320小时的培训，餐厅初级经理每年有328小时的培训，餐厅的中高级经理每年有350小时的培训。

麦当劳的经理，要陆续接受2000小时以上的培训。操作岗位的培训，要占到工时的10-20%左右。

埃森哲作为一家知识型、咨询型、信息技术型的公司，在每年，每名员工仍然要接受超过60小时的培训课程。

3.6.5 培训费率

培训费是餐企的一个主要预算项目，所占收入的比重各有不同。

培训费占比低的，应该是一种维护性的策略。占比高的，是一种优势策略，或者是核心竞争力策略。没有直接或间接培训费预算的，这家餐饮公司的可持续前途是一个问号。

星巴克咖啡，把广告费降低，用于增加员工的培训费。

餐企的未来是知识化、技术化、工具化的，这是任何一家餐饮公司，都要面对的发展方向。这样，对知识、技术、工具性的培训投入，就会成为必然的预算安排。

从2010年，真功夫成立米饭大学，每年在培训上投入1000万元，约占营业额的0.3%。

在2011年，中国麦当劳是1400家门店，一年的人力培训投入是3500多万，约占营业额的0.2%左右。

要保证企业的可持续发展，就要持续增加对人力资源的投入。餐饮的培训费占到营业额的0.3-0.6%，占到工资额的1.5-3%，一般年均增长达到2-10%。

湘鄂情代表传统的中餐企业，在2012年的培训费投入是116万，占营业额（13.5亿元）的0.08%，占工资额的0.725%。显然，是比较少的，这可能也是它曾经的问题之一。

湘鄂情培训费与同期其它费用的对比列示表

3.6.6 培训覆盖率

通过培训覆盖率，是为了考察纳入餐企培训的范围和内容，主要包括：培训是否是——全员、全工龄期、全工种、全岗位、全技能、全内容、全方式。

麦当劳中国，在全国有9大训练中心和一所汉堡大学，全部员工，在全工龄期，都能得到逐级全面的培训，使员工全方位成为最好的自己。

真功夫的米饭大学，从2010年成立，其全覆盖的培训课程体系，为企业安全度过人才、人力危机，发挥了不可替代的作用。

单项的技能培训，可以使员工成为高技能型人力。全面覆盖的培训，可以使员工成为高技能、高素质的人力。完善有效、全面覆盖的培训，是构建人力资本体系的要素。

培训覆盖率，要按照企业发展的阶段和力量来规划——先紧要，后重要；先部分，后全部；先技能，后知识；先实用，后基础；先绩效，后素质。

3.6.7 培训分类

培训的分类，可以按培训方式、内容和内外，一共分为3种。

培训方式分为：现场式、课堂式、教练式、带领式、会议式、网络式，一共6种，以实现随时随地培训的目标。

现场式是指在工作环境中，直接讲授和训练。

课堂式是指学生上课式的学习。

教练式是指在场景之中，边教边练的学习方式。

带领式是指带着干、跟着学的方式。

会议式是指通过开会的方式，讲述、传达知识和内容。

网络式是指借助互联网式的视频、音频、文字、画面，通过投影、电视、电脑、平板、手机等终端来学习。

培训内容分为：文化、技能、知识、心态，共4个部分。

培训内容的分类比重参考图

餐企培训的师资和场地环境，要内、外结合。

餐企内外培训的分配比例参考图

3.6.8 培训效能的意义

在中国，富士康有100多万高科技产业工人。

富士康是一家标准的工厂+重培训的公司。它用3到6个月时间，可以将一名初高中生，训练成为世界一流的高科技产品制造能手。

培训效能的意义非常重大。

培训效能的10大意义