热门：快消品零售营销老板
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
7.督导老师工作职责
六、并购评价
任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现22。并购评价主要是对照并购战略、并购方案对并购达成的效果进行系统评价。如果有并购退出要求的，则需要对项目进行退出的评价工作。
会议主持人的四项行为准则
.会议主持人行为准则一：思考准则一个会议需要取得成功，需要主持人做大量的工作，具体到进行议程设计、进行发言模式设计、作讨论前的议题引导、利用会议工具、桌椅摆放方式等等——“我怎样才能把这些议题说得简洁明确”、“我应该如何调适会场气氛”、“会议桌椅如何摆放便于议题讨论”、“是否每人发言时屏幕有时钟跳动”……要想把这些工作完成好，是对一个职场人组织能力、协调能力、表达能力、专业能力的综合考验，因此，主持人必须要善于思考、持续学习才能满足岗位要求。会议主持人行为准则二：超然准则现实生活中每个人都难以做到“超然”，总会选边站。原因在于每个人都处在现实力场之中，各种各样的事务纠葛、利益纠葛、感情纠葛萦绕左右。而“超然”的目的是实现公平，要求主持人不偏向任何一方、任何一人。这是主持人的行为准则，丝毫不能动摇。虽然很难达到，但由于“一个宗旨”的存在，给了主持人超然物外的机会。会议主持人要记住，虽然他（她）也对议题有表达的资格/欲望，但他（她）不能在会议中表达自己的观点，否则必然会影响公平原则。处于超然的最好办法就是不要发表自身对议题的看法（基于客观现实的事实判断是可以说的，但相对主观的价值判断不要说），而是把关注点集中在提高会议的讨论质量上。会议主持人行为准则三：礼节准则主持人要对与会者清楚阐述自己的角色和会议规则，其中有几个礼节准则需要主持人在会议一开始就告知参会人员：-​ 尊重主持人。在会议室中应听从主持人的安排。-​ 发言礼节。参会人得到主持人允许后方可发言（与发言模式有关，此处指自由讨论发言模式下。头脑风暴发言、轮流发言和预定发言模式不在此列）。先举手者优先，未发言者优先于已发过言者。此外，主持人应尽量让意见相左的双方轮流得到发言机会，以保持平衡。-​ 讨论礼节。对事不对人。讨论应该就事论事，不得对他人进行人身攻击，包括质疑他人动机、习惯或偏好。如果有人身攻击主持人将立即禁止。-​ 争辩礼节。讨论时尽量面向主持人。在《罗伯特议事规则》中，要求参会者如果不同意另一人的意见，在反驳时要面对主持人，参会者之间不能直接争辩，这是预防争论升级的好办法。不过，在实际操作中这点不符合大多数人的习惯，难以做到。因此讨论时双方可以面对面争辩，但主持人将把控双方的争辩过程，一旦有升级的可能立即终止讨论。-​ 倾听礼节。在某参会人发言时，只要符合相关规则，参会者和主持人都不应该打断其发言，而应该认真倾听。
第二十九章怎样才能培养出中高层干部
和企业家交流得稍稍深入一些，就有一个问题绕不开，即企业的中高层干部不够用或者能力需要提升。前文中曾罗列出总经理需要做的35项具体工作，其中的第九项工作是“通过各种方式和手段促使公司的各级管理者成长”。这句话引出两个问题：1、到底有哪些方式和手段可以培养人？2、各级管理者指的到底是谁？德鲁克讲过一个真实的企业故事：“一位年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人，……在他的脑子里，人只是一个模糊的抽象概念。现在，他升任为公司总经理了。他开始自问：“我能做哪些别人没有做过的事，而如果做得好，能使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经理人才，那才是最有意义的贡献。本来，该公司多年来已有一套发展主管人才的政策。“可是，”这位新任总经理说，“仅有发展人才的政策是没有用的。认真执行这项政策，才是我应有的贡献。”于是从这时起，每星期三次，在吃过中饭回到办公室时，他都顺道前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室，他打开第一份资料，大致过目一番，然后接一通长途电话到某一分店去。“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子，我知道你半年前曾说过要把他调职，好让他增加一些推销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？为什么不给他调呢？”接着他再打开第二份资料，又挂一通电话到另一家分店：“史经理，我是总经理。你那儿有一位陆某某，年纪很轻，你过去建议要调他到会计部磨练磨练，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理，你是真正在为本公司培植年轻人，我很高兴！”这位先生担任总经理的时间不长，没有几年就退休了。这段故事，发生在十多年前。但是直到今天，该公司上下每一位主管，都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。”73在这个故事里，这位成功的总经理采用的方法是“岗位轮调”，这是很寻常的一个管理办法，不寻常的是，这位总经理真正投入了他宝贵的时间和精力在其中。另外，这位总经理做得很棒的一点在于他关注的是“年轻人”，不是“高层领导的继任者”甚至不是“中层经理”，这点很重要，因为，“早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。”只有年轻人经过培养和提拔成为基层经理，继而成为中层经理，然后才可能作为高管职位的后备人选——在此之前，我们已经做出了培养的决策。如果一家公司的管理干部青黄不接或者说断档，那问题只能出在之前的决策上。需要再次注意的是，这位总经理的关注点是“年轻人”而非“年轻干部”！我们的许多企业把注意力放在年轻干部身上，放在“好苗子”身上，这符合我们一般的常识。德鲁克对此有不同的意见：“一家公司所能做的最糟糕的事，是试图去培养‘苗子’而不顾其他人。在今后的10年里，80%的工作要由那些非苗子的人去完成。……有80%的人都没有被列入苗子的开发计划之中，他们当然会感到自己被忽视了，因而可能比以前更无效率、更缺乏建设性、更不愿意去从事新的工作。”越是“好苗子”就越容易受到关注，这些“苗子”的轮岗、培训、晋升等机会自然就会比其他人高，企业内同样需要去关注、同样需要刻意培养的是那些不够优秀的、但还没有糟糕到不能随企业一起成长的员工，要知道，这些员工是数量最大的人群，这些人群的成长速度和愿望真正决定了一家企业中高层团队的数量和质量。
一、科创板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应披露其募集资金使用管理制度，以及募集资金重点投向科技创新领域的具体安排。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。第八十六条募集资金用于研发投入、科技创新、新产品开发生产的，应披露其具体安排及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系。
第七节 注意网络营销的交接工作
我们公司经常会接手别人没有做好的网络营销工作，不管是接手企业的内部人员还是第三方外包公司，最怕的是企业方没有把之前的关系处理好，而影响到我们今后的工作。比如一个老板拍着桌子对已经工作了两年的网络营销人员说：“你做的什么，来了两年，就开发出这点儿业务，还不够养你的费用，我要换人。”或者对合作了半年的外包公司说：“光见钱花了，不见业务进来，我要换一家肯定比你们强。”这样做会害了企业和接任者。我总结了这么多年来碰到交接工作中的问题：①数据交接：一名老练的网络营销从业者接手一家企业工作的第一件事，就是读历史数据，分析到底哪些环节出了问题，对症下药。但前任如果有意识地删除了这些数据，那么后任者需要让有问题的网络营销系统再运行一段时间，才能做出正确的判断。这些数据包括网站统计数据、广告统计数据和客户咨询数据。②网站交接：每一个网站都有其不同于其他网站的后台和设置，有时甚至前任是一个网站建设高手，只是网络营销知识不足而已，网站的部分功能和缺陷可能只有前任清楚，而后任者只擅长网络营销技术而不擅长编程，结果就是前任的不配合，让后者无法修改某个缺陷。我们接手一家公司网站就遇到这样的问题，网站是用wordpress写的，有一段代码调用了google的字体，从而导致网站打开时间非常慢。前任是和公司闹僵了才走的，不可能帮我们解决这个问题。网站的命运常常是一朝天子一朝臣，换了服务商，也就意味着网站重新建设，造成浪费。③SEM工作交接：搜索推广积累着关键词、否定词、广告语等要素，这些也只有前任最清楚哪些重要、哪些无用。如果为了给后任者制造麻烦，将重要的要素删除，保留不重要的要素，后任者需要花好长时间才能弄清楚。④SEO工作交接：SEO有许多小机关设置，前任如果在这些地方做手脚，每一个都有可能让后任者暂时做不出成绩。这就像地雷，埋起来很容易，成本也很低，但发现并排除的工作量大、成本高，最终可能导致已经有好的排名的网站被弃之不用。⑤灌水工作交接：假如前任技术不行，但很勤奋，已经发布了大量的免费信息，里面都是前任的联系方式，那么后任者想要修改回来也需要花同样的代价。如果联系手机和邮箱还是个人的，有可能修改不了，而成为永远的伤痛。如果前任技术还不错，已经让许多灌水信息有排名，但也可能为了给后任者制造麻烦，而修改标题和关键词让这些排名消失。⑥广告语陷阱：前面我们也讲了，2015年新的广告法对于违法企业最低处罚是20万元以上，但许多企业对此没有概念，在广告上、网站上仍然大量使用“最大”“第一”等词。泄愤的员工或者外包公司在离任前，悄然加上这些违禁词，然后再到工商局举报，一旦立案，企业至少损失20万元，对小微企业的网络营销就等于判了死刑。⑦非法证据：如果企业伙同招来的人或者是外包服务公司采用了非法手段做网络营销（如买数据、在网站上装恶意插件等），在不欢而散时，有可能遭到前任举报而受到司法部门的调查，因为他们手头有确凿的证据，尽管他们也曾参与甚至是主谋。鉴于这些可能性，企业老板在换人或者服务商时要放低姿态。尽管对于前任工作不满，也要好聚好散，甚至在和新人合作后也要给前任部分费用，或者让其兼职一段时间，这样前者就能积极配合好后者的工作。另外，在合作之初就签订好劳动合同或合作协议，里面特别注明有关违法、泄露数据、损害网络营销事务的处理条款。在合作期间，坚持让网络营销人员或者第三方服务公司提供周报表或者月报表，报表中详细记录所做的工作，也可以有效防止歹人做破坏。最后，在交接中讲求策略，企业不但要找水平更高的网络营销从业者，还要在前任不知道的情况下悄然接手，把大量的数据备份好再采取中止行动。业内流传一个故事：一家企业老板觉得第一个网络营销外包公司没有成绩，请来了第二家外包公司，这回不是老板高调，而是第二家外包公司高调。在交接会上，毫不留情地指出第一家公司的种种问题，说得对方一无是处，结果惹火了对方。两家外包公司全面开战，导致这家企业的网站打不开（DDOS攻击），广告费被大量恶意点击……结果害得他们不得不和第二家公司解除了合同，网络营销工作有一年多都处于停滞状态。
第三节、团队行不行
第三节、团队行不行 企业家既然这么重要，那么，企业家一个人单打独斗能成事吗？显然不能。从古至今，凡成大业者无不是有一众好汉相帮的，你看：三国时期的刘关张桃园三结义及“五虎上将”，隋唐评书演义里的瓦岗山上四十六友众儿郎，宋朝的水泊梁山一百单八将，更有成吉思汗铁骑踏遍欧亚大陆的“四獒”、“四杰”……从企业发展的迭代角度而言，凡是能持续稳健发展的企业，基本上都是企业家在早期“事必躬亲”地带头并带领企业发展后，逐渐培养和发展了团队，带动了一个机制、一个队伍发展的结果。反之，那些消逝的或者说陷入困境的企业，多数是没有解决“从带头到带动”的问题。企业家是神，企业家是仙，但是没有一支自己的“天兵天将”，当其衰老或遇到问题时企业就会陷入困境。企业家再厉害，也要有一个品德好、志同道合且专业强能独当一面的团队来实现企业的战略决策，这样才能让企业稳步向前推进。所以，打造品牌的第二关键是团队作战。 
4.HRBP团队应抓好的五件事
和李健沟通后不久，哲涛就组织公司高层管理者在酒店开展了一次以“HRBP团队如何做好业务伙伴”为主题的研讨，这个酒店坐落在湖中心小岛上，岛上翠绿的树丛中停着很多白色的水鸟，像一团团白色的花绽放在树冠上。十多位高层管理者进行了激烈的观点碰撞，这使哲涛感到压力很大，因为HRBP团队不断接受业务的追问：“HRBP对业务的价值究竟是什么？HRBP呈现业务价值的关键成功领域是什么？”讨论的结果，大伙把HR团队的价值聚焦在以下五个方面：​ 促进经营目标达成。​ 推动战略举措的落地。​ 持续激发组织的活力。​ 建设高绩效团队。​ 提升组织运营效率。为了实现上述几点价值，HR团队应该聚焦在哪些关键成功领域呢？通过深入的讨论，大家讨论出HR给业务创造价值的五个“抓手”：组织能力提升、人才供应、人才管理、人才激励、价值观建设。​ 组织能力提升：如何确保组织持续增长，赢得外部竞争优势的根本？它包括内部资源的组织方式、组织面对快速变化的市场的灵活性、产品的转化能力、异地扩张的经验与能力复制、流程建设与风险管控能力等。​ 人才供应：如何确保有人可用，支撑业务快速扩张与公司战略举措落地？它包括了人才供应的效率与质量，还包括用工策略、用工模式等。​ 人才管理：如何让人才持续产生高绩效？通过不同人才群体的使用、评估、流动、晋升等管理策略，持续激发人才热情、提升人才能力、提高人才绩效。​ 人才激励：如何通过各种激励方式，给予人才应有的回报？它包括物质激励与非物质激励、短期激励与中长期激励等方式，同时考虑不同特点的人才群体，采用不同的激励方式。​ 价值观建设：如何建设与强化企业文化建设？通过价值观的宣导，使员工的行为与价值观保持一致，共同为客户创造价值。
第3节扣非净利率：利润有多厚
利润，是企业永恒的追求。没有利润，企业就是在毁灭价值，而不是创造价值。衡量企业利润获取能力的指标是利润率，包括毛利率、净利率、扣非净利率。其中，最重要的是扣非净利率。扣非净利率是9C系数的重要函数之一，其计算公式为：扣非净利率=扣非净利润/营业收入什么叫扣非净利润呢？所谓扣非净利润，即扣除非经常性损益后的净利润，这是单纯地反映企业经营业绩的指标，把资本溢价等因素剔除，只看经营利润的高低。这样更能准确地判断企业经营业绩的质量。非经常性损益是指企业发生的与经营业务无直接关系，以及虽与经营业务相关，但由于其性质、金额或发生频率影响了真实、公允地反映企业正常盈利能力的各项收入、支出。具体来说，非经常性损益包括以下项目：（1）处置长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、其他长期资产产生的损益。（2）越权审批或无正式批准文件的税收返还、减免。（3）各种形式的政府补贴。（4）计入当期损益的对非金融企业收取的资金占用费。（5）短期投资损益，但经国家有关部门批准设立的有经营资格的金融机构获得的短期投资损益除外。（6）委托投资损益。（7）扣除公司日常根据企业会计制度规定计提的资产减值准备后的其他各项营业外收入、支出。（8）因不可抗力因素，如遭受自然灾害而计提的各项资产减值准备。（9）以前年度已经计提各项减值准备的转回。（10）债务重组损益。（11）资产置换损益。（12）交易价格显失公允的交易产生的超过公允价值部分的损益。（13）比较财务报表中会计政策变更对以前期间净利润的追溯调整数。（14）中国证监会认定的符合定义规定的其他非经常性损益项目。我们通过一个案例来感知一下净利润与扣非净利润的差异。图2-7是某知名家电零售企业2011—2019年的净利润情况，感觉怎么样？图2-7某知名家电零售企业2011—2019年的净利润情况前几年不行，但2017—2019年利润猛增，感觉还不错，是吧？你要它的扣非净利润，感觉就不好了。如图2-8所示。图2-8某知名家电零售企业2011—2019年的扣非净利润该企业2017—2019年扣非净利润不但没有增长，2019年还暴亏，这意味着它的质地在急剧变坏！该企业撑过了2020年，但到2021年实在撑不下去了，创始人无奈，只好折价转让了控制权，最终被阿里巴巴接管。简单理解，净利润是面子，扣非净利润才是里子。扣非净利率，即企业凭真本事赚长钱的能力。这是一个剔除了运气、偶然、意外等因素之后的硬指标，它反映的是企业赚钱的真本事。最后，需要说明一下，扣非净利率是有缺陷的，它对财务调节和财务造假不能免疫。手段高明又花样繁多的财务“魔术师们”，可以很容易对它进行调节，甚至实现某种程度的操控。识别财务调节和财务造假是一项复杂的技能，普通人难以驾驭。不过，有一个指标可以使用，那就是收现比。收现比不能识别出所有财务调节和财务造假，但能在很大程度上降低中招的概率。重要的是，它极为简单，普通人也可以很容易理解和掌握。
5操作盘点
盘点工作的实际操作部分决定着最终的盘点结果是否可靠。有三个关键点需要关注：一是盘点小组配置；二是复核盘点；三是盘点现场管理。
第三章收集项目信息
  
    
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