和企业家交流得稍稍深入一些，就有一个问题绕不开，即企业的中高层干部不够用或者能力需要提升。前文中曾罗列出总经理需要做的35项具体工作，其中的第九项工作是“通过各种方式和手段促使公司的各级管理者成长”。

这句话引出两个问题：

1、到底有哪些方式和手段可以培养人？

2、各级管理者指的到底是谁？

德鲁克讲过一个真实的企业故事：

“一位年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人，……在他的脑子里，人只是一个模糊的抽象概念。现在，他升任为公司总经理了。他开始自问：“我能做哪些别人没有做过的事，而如果做得好，能使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经理人才，那才是最有意义的贡献。本来，该公司多年来已有一套发展主管人才的政策。“可是，”这位新任总经理说，“仅有发展人才的政策是没有用的。认真执行这项政策，才是我应有的贡献。”

于是从这时起，每星期三次，在吃过中饭回到办公室时，他都顺道前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室，他打开第一份资料，大致过目一番，然后接一通长途电话到某一分店去。“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子，我知道你半年前曾说过要把他调职，好让他增加一些推销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？为什么不给他调呢？”

接着他再打开第二份资料，又挂一通电话到另一家分店：“史经理，我是总经理。你那儿有一位陆某某，年纪很轻，你过去建议要调他到会计部磨练磨练，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理，你是真正在为本公司培植年轻人，我很高兴！”

这位先生担任总经理的时间不长，没有几年就退休了。这段故事，发生在十多年前。但是直到今天，该公司上下每一位主管，都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。”73

在这个故事里，这位成功的总经理采用的方法是“岗位轮调”，这是很寻常的一个管理办法，不寻常的是，这位总经理真正投入了他宝贵的时间和精力在其中。另外，这位总经理做得很棒的一点在于他关注的是“年轻人”，不是“高层领导的继任者”甚至不是“中层经理”，这点很重要，因为，“早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。”

只有年轻人经过培养和提拔成为基层经理，继而成为中层经理，然后才可能作为高管职位的后备人选——在此之前，我们已经做出了培养的决策。如果一家公司的管理干部青黄不接或者说断档，那问题只能出在之前的决策上。

需要再次注意的是，这位总经理的关注点是“年轻人”而非“年轻干部”！我们的许多企业把注意力放在年轻干部身上，放在“好苗子”身上，这符合我们一般的常识。德鲁克对此有不同的意见：“一家公司所能做的最糟糕的事，是试图去培养‘苗子’而不顾其他人。在今后的10年里，80%的工作要由那些非苗子的人去完成。……有80%的人都没有被列入苗子的开发计划之中，他们当然会感到自己被忽视了，因而可能比以前更无效率、更缺乏建设性、更不愿意去从事新的工作。”

越是“好苗子”就越容易受到关注，这些“苗子”的轮岗、培训、晋升等机会自然就会比其他人高，企业内同样需要去关注、同样需要刻意培养的是那些不够优秀的、但还没有糟糕到不能随企业一起成长的员工，要知道，这些员工是数量最大的人群，这些人群的成长速度和愿望真正决定了一家企业中高层团队的数量和质量。