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第二节创业板对募投项目的法规要求
2020年6月12日，中国证监会发布的关于创业板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第35号——创业板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容，以及对新旧法规对比增删改动的内容进行分析。
1.为什么所有人都爱听表扬，但，所有人都忍不住批评别人？
尽管行为科学和管理科学都一再向人们证实：表扬是比批评更加有效的激励手段。但实际生活中，不管是企业管理、家庭教育、政府管理，批评比表扬都要多的多。更严重的是，表扬是假表扬，批评是真批评，尤其恶劣的是，先表扬你几句，是为了接下来要批评你。老苗曾观察过一个自我标榜喜欢“正激励”、排斥“负激励”的老板，发现他对员工发自真心的表扬几乎没有，即使是言不由衷的表扬，也远不如批评用的多。但看得出，他已经很努力的尽量采用“正激励”了。表扬人真的那么难吗？老苗可以负责任的告诉你，真的很难，因为我们都很容易掉入一个“样本偏差陷阱”。同样在管理中，领导者也喜欢对表现好于日常的员工进行表扬，对差于日常表现的进行批评。其结果跟管孩子一样，批评过后，表现变“好”了，表扬过后，表现反而“退步”了。人们总是习惯于对极端状况进行激励，而不是日常状况。这就导致了“样本偏差”，从而形成了错误的个人经验。无论多么伟大光荣正确的理论，在个人经验面前也是不堪一击的。所以，大家会纷纷掉入“样本偏差陷阱”。最后的结果是，领导喜欢批评，家长喜欢批评，老师喜欢批评，好朋友之间也喜欢批评。对于“表扬”和“批评”的“样本偏差陷阱”，我们可以这样跳出。1.​ 相信科学而不是有偏差的个人经验，要坚定的相信表扬是比批评更有效的激励手段，我们的个人经验是因为“样本偏差陷阱”。2.​ 采用激励措施要贯穿在日常行为中，而不是出现极端状况时候，也就是说在他“90分”的时候也要采用激励。3.​ 表扬和批评都针对行为而不是针对结果，好的行为即使没有导致好的结果也要表扬，坏的行为即使有好的结果也要批评。4.​ 批评要慎用，要“言之在先”，双方形成“契约”，“勿谓言之不预”。这样的“样本偏差陷阱”可能并不会造成太严重后果，但接下来的就大不一样了。
12.顾客看完产品后说，你们的轮胎我以前用过，不太好
错误应对1.不可能，我们的轮胎非常好。2.哪里不好了？3.你是第一个说我们不好的。4.那我还有别的牌子，你可以试试。问题诊断对于轮胎这种特殊商品，消费者在更换时经常会有些自己的意见，往往是一些不愉快的经历。面对着这些差评甚至是批评的时候，有些销售员就慌了手脚。曾经有位学员跟我说，别人说他的产品差，他跟顾客争吵起来，后来发展到由语言冲突演变为肢体接触，最后还把警察给请了过来。你看，本来是小事，却酿成如此的后果，真是得不偿失。“不可能，我们的轮胎非常好。”乍一听，这回答似乎很有底气，等于拍着胸脯说自己的好。可是如果你是消费者第一感受是什么？你在驳我面子！要知道我说的都是自己的亲身经历，你却一口否定我，很受伤。“哪里不好了？”我们这行业有些销售员还不会调节自己的销售表情，“哪里不好了”这句本身就是充满质疑、否定的话术，如果再加上销售员包公似的脸，杀伤力绝对顶级。“你是第一个说我们不好的。”潜台词就是你多事，以前别人你都用得很好，可到你这就不行了。不是我们产品不行，而是你的使用有问题。“那我还有别的牌子，你可以试试。”这是很多销售员常用的方法。部分店主认为只要我把所有轮胎品牌都备齐，销售就万事大吉。可是你想想，那么多的品牌，那么多的型号，作为一名零售商，怎么可能备齐。更何况靠这样做销售，那么我们就丧失了销售员基本的技能，久而久之销售员只会说型号报价格。销售策略顾客的质疑其实是我们成交的开始。不怕顾客质疑就怕客户闷不作声，悄无声息地离开。就像老百姓说的那样，从不吵架的夫妻未必是幸福的，偶尔吵架的家庭才是幸福的家庭，之所以小吵，那是因为他们心中装着家。1.追问原因顾客有些不愉快的使用体验很正常，我们要做的是找到这个不愉快的原因。就像医生看病，总得找到病理才能对症下药。现在我们很多医生，不管大病小病都会先做很多检查，其实就是查找病因，找到对口的药。其实轮胎销售亦是如此，每款轮胎会有不同的性能，顾客的体验也许是好的感觉，又或是较差的感觉，所以找到原因很重要。2.询问驾驶习惯轮胎使用感受往往跟消费者的驾驶习惯息息相关，不同的驾驶习惯会带来完全不同的感受。轮胎的有些性能在特定状态下才能表现出来。比如说噪音，很多消费者都会说某某品牌噪音小，某某品牌噪音大，可事实是如果一个消费者经常在市区开车，这种差别很难感受到，只有达到一定速度时才略有感受。3.找到差别点当一款轮胎某种性能较为突出时，那么其他性能必将受到限制。比如轮胎的舒适度，与之相连的性能是胎体较软，可是胎体软又带来了不耐磨的缺憾。你看尺有所短、寸有所长，总归会有不同的表现。明确顾客的需求才是销售中的上乘之招。语言模板销售1：谢谢您王先生，您能告诉我轮胎哪里感觉不好吗？（噪音比较大）噪音大？谢谢您。除了噪音大，还有其他的感受吗？（其他还好）其实噪音问题是轮胎企业研究产品的重要性能指标。我们的噪音指标总体上是比较好的，不过不同花纹在噪音表现上会略有不同。您这款是偏运动性能的，在噪音上会略显大。就像FI赛车轮胎与地面的摩擦都听得人热血沸腾。销售2：谢谢您王先生，不好意思问一下，您一般在什么路面开车比较多，我的意思是路面状况怎样？（主要是西宁郊外）那您主要觉得这款轮胎哪里不好呢？（不耐磨）那我知道了，咱西宁郊外的路面状况不太好，对轮胎的抓地力及耐磨性要求较高，可是您现在这款轮胎是偏舒适的，它静音好，可耐磨性相对弱些，您可以用这款（转入新品讲解）。销售3：谢谢您王先生，不过您车上这款轮胎不是我们的品牌哦，您看英文名字看起来很像，可是不是的哦。（啊，这我倒没注意）这很正常，很多车主对车很了解，可是对轮胎就不是很熟悉了。您现在这款轮胎耐磨性是相对较差的，它主要是偏舒适型，建议您使用我们这款花纹，不仅噪音小，耐磨性绝对有保障。（转入新品介绍）俞老师总结有意见的消费者，也是更有需求的顾客。
小企业需要“创业型文化”
小企业发展靠机遇，中型企业发展靠制度，大企业发展靠文化。作为一个团队，必须得有一个统一的思想模式，这样内部就不会有分歧，这种思想模式就是企业文化。企业文化有两种价值：第一种价值是预防性价值，即防止企业内出现错误、破坏性的思想氛围，这是企业文化的初级价值；第二种价值是建设性价值，能够主动引导企业员工创新、协作、负责，使员工的行为与企业愿景同向配合，这是企业文化的高级价值。有些人喜欢创业，所以创业；更多的人是因为创业成功的回报巨大，所以创业。无论出于何种原因，企业家本人都有内在的创业冲动。但是公司员工是否也有同样的创业冲动或创新动力呢？答案是很难、很少。公司不是员工的，让打工的人像企业家那样有动力、乐于创业，很难。员工在一定程度上像企业家一样有激情、热情去创新、去开拓，对公司的成长非常重要，这就是创业型文化的使命。在企业管理中，很多东西是可以直接或间接地向其他企业学习，但是企业文化必须在内部慢慢积累。企业文化就是老板文化，有什么样的老板，就有什么样的企业文化。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列，而且每个企业都有自己的特色。企业家在企业里，应该把自己的创业精神和创新冲动融入到企业中，形成创业型文化。 联想的文化有柳传志的个人色彩，海尔的文化有张瑞敏的个人色彩。他们都把个人的价值观和对管理的了解融入到企业文化中。联想文化强调：讲贡献、讲效益的价值观，跻身于国际市场的共同理想，同舟共济、协同作战的整体意识，求实进取、拼搏创业的公司精神，高技术企业的社会形象。海尔文化强调：以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本，日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。 企业文化只能是内生的，不能抄袭。这些企业都同样成功，但是企业文化则各具特色。成功的小企业大多从一开始就有意识地建立一种企业文化，在其发展的过程中不断演化，逐渐成型。地域文化的特点、企业领导人本身的性格在很大程度上决定了企业文化的特点。初步成功的小企业仍然很年轻，年轻的企业可塑性强、未来的变化空间大，在企业文化方面不必一开始就刻意雕琢，只需粗线条地勾勒出大致的轮廓，然后在以后的发展中慢慢修正就可以了。企业文化固然是一种规范人们行动的软性力量，但同时还有一个很重要的功能：让员工快乐、让公司的气氛活跃。无论是制造型企业，还是创新性的企业，企业营造让员工快乐的氛围、让大家快乐地工作，最终会转化为生产力、竞争力。谭木匠企业文化的内核是诚实、劳动、快乐，盛大企业文化的内核是沟通、创新、乐趣，虽然由于行业的差别有所偏重，但是共同之处都是强调快乐。员工快乐的工作是企业竞争力、创新能力的源泉。企业在创业时期独有的创业文化，经过一段时间的积淀之后，往往被过分异化，失去了原有的涵义，反而发挥了有害的作用。很多小企业是在初步成功之后才开始刻意地建设企业文化，这是非常有必要的抉择。企业小的时候，领导人的感召力、亲和力和领导力就能集聚员工的向心力，但是领导人个人魅力的“辐射半径”终归有限，企业大了以后，就必须依靠企业文化。小企业长大之后，有很多新员工加入进来，他们没有前期创业的经历，也没有和老板亲密接触的机会，这时候，企业内部很容易出现思想混乱的现象，原来创业期自发形成的企业文化也可能会被异化。 盛大在创业时期有“睡袋文化”，因为业务繁忙，员工常常自觉加班，包括陈天桥在内。1天24小时，一有召唤，马上就赶到公司。但是随着企业的成长，创业型文化开始出现“异化”，加班不是出于员工自愿或工作需要，而是成为了一种义务，似乎员工必须加班，加班是正常的，不加班就是不正常的，这种氛围让员工享受不到工作的乐趣。为了改变这种状态，盛大努力提倡“沟通、创新、乐趣”的企业文化，希望在公司创造一种乐观、快乐、轻松的工作氛围。 良性的企业文化能够发挥制度无法发挥的作用，而且管理成本很低。一味地以强化制度来管理，必然会产生不良后果，扼杀了创造力和员工的工作热情。创业型文化的本质有两点：第一，持续提高业绩，永不满足；第二，创新，管理创新、工作方法创新。要建设良好的创业型文化，应该从以下几个方面入手： 宽容失败 创新有风险，追求更高的业绩目标，也会有失败风险。如果失败了，相关人员就会付出很大代价，而成功之后得到的回报却非常有限，那么创业型文化就不可能落地生根。大家就会得过且过，规避风险、逃避责任会成为大多数人的选择。所以，要建设创业型文化，不仅要奖励成功，还必须宽容失败。有这种风气，就会把大家引导到积极进取的道路上来。 索尼公司曾经很有创造力，也创造了很多革命性产品。但是后来，索尼似乎江郎才尽，在数码产品日新月异的大潮中，几乎看不到索尼推出让人眼前发亮的产品，公司业绩也一路下滑。这种现象引起了很多人的思考，有一种观点认为：索尼的失败源于索尼过于苛细的绩效考核。以前索尼的研发部门非常有活力，能够产生很多新点子、有很多新尝试，虽然大多数没有成功，但少数的成功就能创新产品。但是当绩效考核越来越细致、越来越“科学”的时候，员工开始为绩效考核工作，而不是为自己的乐趣、理想而工作。结果就是：那种风险比较高、失败概率比较大、前景不太明朗的研发，大家都不做了，只做看得很清楚的工作，这样考核成绩就会很好。而代价是：索尼的创新能力直线下降。 有效沟通，沟通无障碍 对于企业的领导者来说，保持团队的活力是头等重要的任务之一，应该为团队的沟通尽量提供条件。我们经常见到的工作环境是由办公隔断将每个人的办公区域分成一个个独立的工作空间，设计这样的环境的初衷是想避免互相干扰。有形的隔断是必要的，需要防范的是无形的隔断。无形的隔断，使部门之间、人与人之间的沟通变得非常艰难，甚至不可能，无形的隔断基本都是有害的。建设创业型文化，就一定要创造条件使公司内部沟通彻底“无阻”。沟通不需要“郑重其事”，沟通不是在开会时才发生的，沟通存在于我们工作的全部过程中。当我们有一个很细微的小问题时，我们就应当问问别人，简单的问题不需要自己冥思苦想，甚至不用翻手册，也许旁边的同事就很清楚，一问便知的事不要研究，这样效率才会提高。除了在工作中随时交流沟通，还应当利用一些适当的形式进行集中的交流。例如，某公司每周六都会针对某个主题进行交流和探讨，这些主题可以是工作中的难题，也可以和工作没有关系。经常性的沟通，使大家养成了一种习惯，沟通成本降低、沟通效率提高，很多工作都能开展起来，很多创意都是在这种沟通过程中产生的。 尊严激励之道 B公司是一家老国企，经营汽车、渡船业务。由于疏于管理，员工不求上进、纪律散漫、企业运转效率低下。特别是车渡部(负责车辆过磅收费、随车旅客售票、车辆旅客配船的部门)，工作人员普遍为了个人利益，千方百计延缓车辆过磅收费的时间，以便收取小费。因此，港口每天都严重拥堵。为了解决这个问题，公司曾出台过奖励措施，但由于员工薪酬优厚且小费收入可观，物质奖励根本起不到作用。公司也制定了较为严厉的处罚措施，但由于“稳定压倒一切”，国企很难开除员工、总会存在上级说情的情况。因此，如何激发员工积极性、提高港口运作效率、加快车辆旅客登船过海的速度，成了一项棘手的工作。经过仔细分析，公司发现了激发员工积极性的几个关键点。（1）车辆排队堵港的原因不是港口通过能力不足和船舶周转的问题，主要是车渡部工作效率低下、员工工作没激情，甚至故意延缓车辆作业时间。因此，提高车渡部员工积极性，激发他们的工作激情是关键。（2）以前的激励方案，奖金激励已经失效。其实效率低下的原因就是偷懒和收小费，这是车渡部人员心照不宣的事情。基于上述分析，B公司先后采取了一系列措施。（1）为了增强班长的荣誉感，公司决定每个班均以班长的名字命名。车渡部有五个班，每个班每天处理的车辆数量都单独做精确统计。（2）在部门的公告栏上，每天以图表形式公布各个班当月处理车辆的累计量，五个班的排名一目了然。（3）设立“单班车辆纪录”奖，即某个班组在八小时内处理的车辆数量，如刷新过去创下的纪录，每刷新一次，就将全班人员的名字刻在钢牌上，悬挂在售票厅的墙上。这些制度推出之初，大家不以为然，仍然我行我素。但一段时间下来，看到别的班组处理车辆数量远远超过自己，个别班组也不断地创出单班车辆处理量新纪录。落后的班组再也坐不住了，纷纷振作精神、奋起直追，整个部门很快形成了竞争局面。班组的排名靠前或创出新的单班车辆纪录，使全班组都充满成就感。 少数小企业在成功之后，仍然认为企业文化“没有用”，它们认为还是应该依靠制度。殊不知良性的企业文化能够发挥制度无法发挥的作用，而且管理成本更低。一味地以强化制度来管理，必然会产生不良后果。所有成功的企业的企业文化建设，都不是短时间内形成并被所有员工认同的。企业文化的形成是从小企业时代就开始的，然后随着企业的成长而逐渐变革、逐渐渗透的。企业文化要与企业本身的发展壮大同步并相辅相成，企业越大，企业文化发挥的作用就越大。 
四、助力文化
助力文化，强化企业价值观与正能量，是实施招聘的第四个原因。企业文化是“星星之火，可以燎原”的火把，是全体员工众志成城的行为标准。招聘，可通过筛选匹配企业文化的候选人，培养成为企业稳定持久的合作伙伴，强化企业文化与价值观，助力企业组织能力的全面提升。因此，人才招聘在企业发展中起着由点到面（个体到组织）、由实至虚（岗位至文化）的重要作用。但是，企业在想方设法寻找招聘捷径、提高招聘效率的同时，经常无意踩入的招聘“雷区”对于中小企业同样不可小觑。
四、流程变革项目绩效评价：
流程变革项目不同于其他项目，项目绩效评价难以量化。不能客观评价项目绩效，对流程变革项目的伤害还是挺大的。我结合个人经验整理出以下评价表格：以上表格的设计依据：第一，对项目输出的数量和及时性进行考评。流程变革项目首先能直观看到的还是文件数量和项目进度，在规划时间内完成规划的文档是项目要完成的首要目标；第二，对业务的改进作用。不管是基于战略驱动还是问题驱动，都要同业务紧密关联起来，项目所涉及到的核心业务KPI是衡量项目绩效的评价因素之一；第三，项目客户的评价。流程有流程客户，对项目来说，项目也是有客户的。这就要回归到项目初衷，为什么要实施这样的项目？这个项目对谁的帮助最大？让项目受益人来评价项目，是比较客观合理的绩效评价方式之一；第四，公司领导的评价。公司领导可以从战略和经营的角度对项目实施情况进行评价，这也是有效的评价方式之一。综合以上评价因素，我认为这个项目绩效评价工具是可以广泛用于流程变革项目。只是针对所在公司的实际情况，可以适当调整权重，这样评价结果才会更合理。
四级文件××-04-088汽车机种目标统计表
汽车机种目标统计表编号：××-04-088/A0
31.绩效考核没效果，为什么
OB电子实业公司、BH实业公司都是在大陆创办一、二十年的港资企业，人数也有一两千人。老板花了很大力气，推动企业上KPI（关键指标考核体系）项目，但结果却很不理想。请了知名的咨询公司，设计了很好的KPI指标体系，但企业为什么却没有改变呢？ 因为企业没有考虑员工的内心。推行KPI的第一个关键就是确保表单数据的真实。企业的KPI体系推出那么多表单，员工高兴吗？不高兴。不高兴就不会认真填，甚至不填。员工不高兴、不乐意就会集体抗拒，最后就会让企业的方案付诸东流。所以，管理实施过程中，突破人心的障碍是最难的，用佛教的说法，就是突破员工的“受、想、行、识”这四个方面障碍。任何事情，我们都要想到员工不执行时的对策，即员工难受（受）时的对策，员工动妄念（想）时的对策，员工坏习性（行）起来时的对策，员工凭经验（识）自以为是时的对策。这就叫破“受、想、行、识”四关。员工内心的这四关没有破，任何事都做不下去。 在OB公司项目中，欧博变革时做的第一次攻关效果不明显，于是很多人想放弃。但是我们的许兆峰老师并没有这么做。他仍然继续做，而且还不动别的念头。如果换做其他企业，很可能就会另搞一套方案。但许兆峰老师知道，这不是另一套方案的问题，他没有动妄念，而且他让企业的人也不要动妄念，然后把工作做得更细。检查的密度加大，检查的频次增加，结果第一次攻关（现场改善）的波峰不良数立刻从三万多降到了七千多，效果就出来了。 员工感觉难受的时候怎么办？我们要查；不交表单怎么办？还要查，要死死地查。难受（受），我们也必须做，还要控制妄念（想）。然后通过反复检查改变人的行为习惯（行）。企业人的习惯改过来了，坚持按新的要求做了，业绩就会体现。企业人的观念（识）就会改变。他们经验当中许多不可能就会变成可能，员工就会爆发出巨大的潜力。比如，BH公司通过变革采购准交率从56%提高98%，打破了他们认为不可能的判断（识），企业的人全身心投入进来，又取得了接二连三的攻关成果。很多企业不知道推行KPI要改变什么，推行ERP要改变什么，推行ISO要改变什么，所以没有成功。推行KPI、ERP、ISO要改变我们的行为习惯，改变习惯就要克服内心的障碍，克服“受、想、行、识”的障碍。千万不要以为KPI就是一套方案，把一套方案丢到企业，会泥牛入海，毫无用处。解决管理问题要一刀捅向问题的心脏！问题也像个活的东西，也长得奇形怪状，它也像人一样长了眼睛，长了鼻子。你打鼻子、打眼睛没有用。要打哪里？打心脏。心脏是什么？就是管理过程中所涉及的每一个人的“受、想、行、识”。
第三节 有机的分销渠道
谈了太多的工厂、生产方面的话题，我们还是回到营销方面来吧，如何打破渠道壁垒、提高流通效率，先要从分销渠道的系统设计切入。
第1章 常见的用人难题
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业何尝不是这样。成功的企业，现金充沛、利润丰厚、市场广阔、管理规范、人才充裕、政府扶植……几乎处处占尽先机。处在困境中的企业，情况就大相径庭了：有的企业市场非常好，资金也不是问题，但就是团队能力始终无法支撑业务发展；有的企业拥有很好的技术，市场需求也很旺盛，但是找不到足够的资金；有的企业已经处于行业领先位置，但是所在行业却江河日下，亟须重大战略转型……即使同样是团队能力不足，有的企业是因为地处偏远，招聘不到优秀人才；有的企业是已经招聘了大量人才，但是内部文化冲突，人才的作用发挥不出来……具体的原因也是五花八门。本书从问题开始讨论，以问题切入内容，是希望能对在实际企业环境中的读者有针对性的指导意义。但是，关于企业人力资源管理的问题太多了，每家企业都独具特色、很少雷同。本书的介绍方式是，把大多数企业的人力资源管理问题拿出来，挑选其中最具共性、最有代表的问题。我们找到了四个有中小企业用人方面最有代表性的问题，它们是：人才短缺问题、员工责任心主动性问题、员工流失问题、核心管理团队的问题。下面将对这四个问题进行逐一分析。
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
三、股权融智
股权融智，就是指企业的股东通过释放一定的股权，吸引优秀的人才，从而获得人才的智慧。这里的人才一方面是指企业内部的核心人才，可以通过股权激励的方式，将核心人才与企业的发展进行长期的结合，使人才能够通过个人的努力，获得对应的股权收益。另一方面是指企业外部的专家智者，他们在某一领域拥有很强的专业知识或者技能，而企业正好需要这方面的支持，由于专家的服务费用相对较高，企业为了降低现金的支出，同时也为了能够让专家的能力为企业提供更优质的服务，可以通过股权运作的方式，让专家在公司持有一定的股权，尽心尽力用自己的智慧助推企业发展。
  
    
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