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2.“管理”是不是“学”
按照德鲁克自己在《管理：任务、责任、实践》的自序中所言：“本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验，它至少蕴藏了一套系统化的知识。”在德鲁克那里，“管理”作为一门学科是无疑的。然而，这种学科到底是一种什么样的学科？还值得探究。具体到中国的环境下，“管理”是不是“学”？到底应该称之为“管理学”，还是应该称之为“管理科学”？中国的“管理科学”在含义上同美国的managementscience有无区别？有很多学术讨论，往往同这种名词的含义不清有关。学者之间，往往用同一词汇表述不同理念，或者用不同词汇表述同一理念，各说各的。澄清其中的差别，可以避免许多无谓的口水仗。笔者认为，中国常见的“学”，有着极为广泛的含义。目前在管理学界的争论，与这种名词边界不清晰有很大关系。严格来说，学科之“学”，本身就是近代西学东渐的产物。中国的传统称谓中，“学”是没有“科”的界限的。现今十分常见的“科学技术是第一生产力”这一说法，如果要用中国的传统术语来表达，恐怕要说成“物理格致乃世间首义”，而且还有词不达意之嫌。当代中国各种各样的“学”，基本都来自于西学而不是传承中学，概括起来，恐怕和三个西语词汇都有密切联系。以英语为代表，这三个词汇是science，knowledge，-ology。勉强以汉语对应，可称之为科学、知识、学科。而且这三个词汇的含义本身已经十分广泛，就以“科学”为例，所谓“科学”到底是规律性和原理性的知识体系？还是某一领域（即突出分科之“科”，汉语的本意正是强调分科，即专业化）的知识集合？还是“智者”（现代的专家不同于古代的智者，恰恰是这种分科体系的表现之一）的思想展示？把笼统的概念解析细化，其中隐含的区别立显。这种区别正是争论的焦点。在我看来，这里面的关键，在于对学科之“学”的含义理解差异。我们很多人谈到管理学，首先是把它理解为一种知识体系或者知识集合，但问题往往就出在这里。很多人是从science角度，或者是从knowledge角度来理解管理学的。我以为，对于管理学来说，这两个角度都值得深究（当然，这两个角度毫无疑问都能够成为“学”，如science角度的物理学，knowledge角度的工程学）。严格意义上的学科之“学”，应当理解为academy，即scholars所形成的“学”，这种“学”是后缀为-ology的“学”。这个争论，中西皆然。西方有赞同管理学是科学的，也有反对管理学是科学的。这种赞同与反对，核心在于管理学能不能构成-ology。赞同管理学是科学的，情况也有很大区别，比如，管理学的开山鼻祖泰罗，其《科学管理原理》是从science出发来构建其知识体系的；而同时期的法约尔，显然是从knowledge的角度来构建其知识体系的。所以，泰罗对数学方法近于崇拜，而法约尔则反对在教授管理时讲过多的数学。后来西蒙批评法约尔的学说是“常识”和“谚语”，也是出于science的角度。但是，即使这些都属于赞同管理学是科学的学者，也没有一个人认为管理学已经构成了-ology（最多认为构成subject）。至今在英语中，尚未诞生manageology一词。而在自然科学领域，使用-ology的比比皆是。这种差异，值得学界重视。由此又会引出另外一个并非不重要的问题，就是用自然科学中的-ology学科来比照管理学，有可能是不大恰当的。关于科学、知识、学科的关系，20世纪中期，国际科学哲学界有着深入的讨论，其中最有代表性的是波普尔、库恩、拉卡托斯三人。波普尔（KarlPopper）提出了判断科学的“证伪”思想，库恩（ThomasS.Kuhn）提出了科学发展的“范式”概念，拉卡托斯（ImreLakatos）,提出了科学的“合理性”标准。他们之间的辩驳，对于后人理解什么是“科学”具有重大启发。而他们所说的“科学”，包含了本文所说的科学、知识、学科在内，是广义的。所以，讨论管理学是否形成科学、能不能构成一门学科等问题，可以也有必要把这一讨论的成果引入管理学。如果管理学界有人能够对此进行深入钻研，并将科学哲学界关于一般科学的讨论具体化到管理学领域，相信对管理学的建设会有所促进。具体到管理学，我的看法是，管理学在knowledge意义上已经构成了“学”，而在science意义上属于正在构成或正在走向“学”，但在-ology意义上，则根本不能构成“学”。从古代起，人类就有了管理知识的不断积累。正是这种积累，为当代的一些学者论证管理学“古已有之”提供了素材。但这种积累是非逻辑的。到了20世纪初期，以法约尔为代表，构建了管理知识的逻辑体系，这种关于管理的知识由此得到了系统化、体系化的表述，已经形成了具有内在逻辑关联的整体系统，所以，管理学界的多数人都以法约尔为管理学建立的开端，至今的各种管理学教材依然沿用着这一体系（即由管理职能构建的体系）。称管理学已经成为一门学科，显然是knowledge意义上的“学”。后来的不断发展，只是使其不断丰富而已。不管是穆尼还是古立克、厄威克，一直到当代的孔茨，都是在知识意义上诠释管理学。在知识的意义上，管理学已经是“学”无疑。从伽利略和牛顿开始，实验意义上的科学被建立起来。这一方向，对管理学形成了深刻影响，有不少学者开始构建科学意义上的管理学，而且同知识意义上的管理学相得益彰。这种相得益彰，主要表现在这一学科的理性逻辑发展上。知识意义上的管理学也有逻辑，但其逻辑是事实性的，也可称为经验性的。而科学意义上的管理学，其逻辑是数理性的，或称为实验性的。从差分机的发明者巴贝奇开始，到泰罗运用数学方法于车间生产，这种努力没有断线，再到二战期间运筹学（OperationalResearch）的诞生，在作业管理层次上，科学得到了广泛应用。发展到战后，诞生出了管理学中的管理科学学派。美国的《管理科学》杂志封面上的经典语言：“发现、扩展和统一有关管理的科学知识”，就充分表达了这种信念。这也正是狭义“管理科学”的由来。但是，这种science意义上的管理学，尽管已经有了很大成就，却不足以解释管理中的“一切”现象。而一门科学的成熟性，正是表现在它的普适性上。因此，从科学的角度看，乐观一点可以说管理学正在形成（或者说已经基本形成）一门学科，悲观一点也会承认管理学终究会形成一门学科（最起码不会否认它的走向是科学式学科的发展方向）。在科学的意义上，管理学是一门或者即将是一门“学”也没有疑问，但现在是否已经形成，则还有争论。然而，在-ology意义上，管理学没有形成也不可能形成“学”。其关键的问题，是术语、概念的不统一，范式的公认度较低，许多“原理”无法证伪。即使在管理学最为发达的美国，这种争论也十分明显。这恐怕是社会科学和自然科学的重大差别之一（当然，某种社会现象的研究也会形成-ology，如人类学、考古学，甚至谱谍学等等，但这种学科的研究方法和知识体系同我们所说的社会科学迥然有别，它们最起码会形成scholars的共同体，而社会科学的这种共同体就极少，管理学更没有形成）。我认为，对这一点，正是可以深究的，希望学界有志于此者专门撰文探讨。弄清这些差别，对管理学的讨论是有裨益的。目前，我国的管理学讨论，有些是自说自话，有些是理解偏差。比如，对于“中国管理学”这一概念，如果从Knowledge的含义上来说，逻辑上是可以使用的（但我本人不大赞成使用，主要因为歧义太多。即使从逻辑角度考虑，如果中国管理学成立，那么，我们是否还可以在更微观的层次上构建北京管理学或者上海管理学？因为地区之间的差别同国家之间的差别在逻辑上是可比的）；而在science意义上，就根本不能使用，因为科学是没有国界的，如果要把物理学分为美国物理学和中国物理学，则会徒增笑料。从相关争论也可以看出，倡导“中国管理学”的，往往强调其知识上的特殊性，而批评“中国管理学”的，则往往强调其原理上的普适性。管理哲学显然具有高屋建瓴的意义。然而，在管理学本身概念混乱的前提下，管理哲学似乎缺乏必要的基础。恕笔者直言，中国现在讲管理哲学的，基本上是把哲学概念套在管理知识上进行“重组”，其内容不外是本体论、认识论、方法论，或者加上价值论、伦理论等等。这距离真正的管理哲学还十分遥远。哲学究其本意，应当是智慧之学。以历史学为例，确实既有历史学，又有历史哲学，但历史哲学绝不是对历史知识加以哲学名词的修饰、阐释、重组就能构成的。如果读过黑格尔的《历史哲学》或柯林伍德的《历史的观念》，就能体会到什么是历史哲学。再以政治学为例，如果读过罗尔斯的《正义论》，也就能对政治哲学有一个大致了解。然而，现今所谓的管理哲学，无论中外，根本到不了这个层次。历史哲学、政治哲学、法哲学之所以出现，同历史学、政治学、法学有几千年的学术积淀关系极大。管理哲学在当今，充其量只是一些思想的闪光而已。德鲁克把他提出的目标管理看作是对管理哲学的贡献，正是出于他对目标管理的非技术因素的强调，突出其中的自我控制性质而言的。也就是说，他为管理哲学贡献出的是一个聚焦于一点的思想，而不是管理哲学全部。关于管理学的这种名词讨论，不是简单的概念游戏。孔子曰：“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”（《论语·子路》）管理学在中国发展到今天，有必要对这些名词进行学术上的辨析。名词使用上的混乱，既是学科发展生机的表现，也是学科水平低下的表现（较之其他高度成熟的学科而言）。类似的现象，在美国的管理学界也出现过，适当进行这一方面的讨论，对于中国的管理学建设，善莫大焉。
第六招，培训、旅游增进感情
在商家条件允许的情况下，组织终端商开展“××品牌登山之旅”活动，将终端商聚集在一起组织旅游。然后在旅游的过程中，选择一家酒店集中对他们进行有价值的培训，让终端商不仅能游玩还能学习卖酒的知识，同时拉近和终端商的关系，这也是客情维护的有效办法。
第11章像交易者一样思考
如果把交易简化成最简单的形式，那么交易就是辨认形态的数字游戏。我们利用市场分析去辨认形态并界定风险，决定什么时候获利落袋。交易不是成功就是失败，不管是成是败，我们都要继续进行下一笔交易。交易就是这么简单，却绝对不很容易。事实上，交易很可能是你最难有成就的事情。原因不是交易需要智能，正好相反！因为你知道得越多，成功的机会可能越少。交易很难，是因为即使你的分析经常“完全正确”，你却必须在不确定的状况下操作。在不确定的状况下操作，你必须正确管理自己的期望。要正确管理自己的期望，你必须调整心态，以便坚定地相信5种基本事实。我在本章要让你做交易练习，让你把5种与市场有关的事实，整合进你心中的实用层面。在这个过程中，我会引导你经历交易者发展的3个阶段。第1个阶段是机械阶段，你在这个阶段中必须：（1）在任何环境中建立交易所需要的自信。（2）学习如何完美地执行交易系统。（3）训练你的头脑用概率的方式思考（5种基本事实）。（4）创造强而有力且无法动摇的信念，相信自己可以成为长期成功的交易者。第2个阶段是交易的主观阶段。一旦你完成了第1个阶段，你就进入了交易的主观阶段。在这个阶段中，你要利用你所学到的与市场波动本质有关的一切做你想做的事情。这个阶段很自由，因此你必须学习怎么监督你容易犯交易错误的内容，这个内容是我第10章中所提到的自我评价内容没有解决的问题。第3个阶段是直觉阶段，凭着直觉交易是最进步的发展阶段，就像在武术中赢得黑带一样。不同的地方是，你不能想办法变成具有直觉。因为直觉是自动自发的东西，不是来自理性层面中我们所知道的东西，我们的理智似乎天生就不信任我们从不了解的来源收到的信息。察觉什么事情即将发生，与我们凭理智知道的东西大不相同。我曾经与经常拥有很强烈的直觉知道什么事情将会发生的许多交易者合作，结果他们的直觉，都与理智冲突，理智不断地要求他们采取另一种行动。如果他们依据直觉行事，当然会碰到非常满意的结果，但是最后与他们原本认为可能得到的结果相比通常总是令人不满意。要设法变成凭着直觉行事，唯一的方法是努力培养最便于接受直觉冲动并依据直觉冲动行动的心态。
十一、使用方式、时机、用途定位
根据产品的使用方式、时机、用途等进行定位也是一个重要的方向。除了现有的主要用途，消费者有没有用于其他的用途？找到它，区隔出来，占领它。用途定位，往往会产生新的产品品类，带来新的市场机会。在青岛，有一种特色海菜：海裙带菜，营养价值非常棒。一般也就用来做菜吃。但是，有的公司做成了健康膨化零食，出口外销很不错；还有的做成了酱腌菜，供给工厂、学校等的食堂，卖的也很火。用途不一样，产品属性也不一样。快消品行业运用很广泛。麦片行业，定位为早餐食用；娃哈哈营养快线，早上来一瓶，补营养；乌江、吉香居小菜，用于佐餐之用；甘汁园的加姜红糖用于女性去除宫寒、暖宫之用；等等。
第二节VC特性：与普通股东的不同
已经接受过VC投资的企业，或打算接受VC投资的企业，将同时存在两种股东。一种是普通股东，包括创始人和原始股东；另一种是VC股东。VC股东尽管也是股东，但与普通的股东相比，还是有很大区别的。这些区别无所谓好坏，但创始人还是要做到心中有数，这样才能理解VC的做法和行为，并进行更好的沟通。
第九章 化腐朽为神奇的市场整改计划
第九章化腐朽为神奇的市场整改计划《喜剧之王》中的尹天仇对于小人物、小角色的理解有过一段表述：“临时演员也是演员……虽然你们是扮演路人甲乙丙丁，但是一样是有生命，有灵魂的。”对于执行市场整改计划的业务，绝大部分都是基层销售人员和临时调拨人员，他们作业的努力程度和态度，可能会最终决定这个区域市场甚至企业的生死存亡，不要小瞧市场整改计划，就像不要小瞧临时演员一样，因为他们一样是有生命，有灵魂的。 区域市场的整改，是企业更换区域大将的最后一道防线。企业通过调集各方面资源，在特定时间内，派遣特定人员对问题区域和问题市场开展集中作业，实现集中解决问题、集中发现机会、集中力量办大事的目的。市场整改结果的好坏，直接决定了整改区域的生死、荣辱，同时整改也给企业带来了锻炼队伍、培养新人的最佳机会。所谓“慈不掌兵”，只有将所有参与作战的人员进入战斗状态，用最严苛的纪律要求他们、管理他们、引领他们，市场整改才能置死地而后生。
3.夕会管理
点名，作为考勤依据。​ 当日总结：当天做了哪些工作，完成情况如何；有哪些需要交流和注意的事项。​ 销售日报：由专人填写《店面销售日报表》，作为一天的记录。根据情况，夕会也可以取消，采用微信工作群汇报的方式进行。店面销售日报表如表6-5所示。表6-5店面销售日报表年月日填报人本月销售目标已完成当日接待顾客人数当日意向顾客人数当日签约顾客人数今日接待、拜访顾客记录（同时注意填写顾客提到的竞品信息、顾客主要的顾虑和想法等，为日后市场决策和为顾客提供更好的服务准备。）序号顾客姓名单位或住址联系方式沟通结果12345……
3.从0到100万元
我的人生信念是：要么不干，要干，必须全力以赴拿结果。当我纠结了1个多月下定决心做猎头之后，我就全力以赴地开始投入新工作。当一个人有过比较，真正知道自己需要什么的时候，心也就定了，这次回归猎头的工作，没有了之前的浮躁感。之前没出去看过世界，对这个世界多少还是充满幻想和期待的，但这次的回归是我慎重思考后的决定。再者，这也是我的正式工作了，所以，我全情投入并重新找回了久违的充实感。邀请我回去的老板告诉我，从我们这届开始，公司也有了猎头管培生，我也是作为我们这届的管培生加入的猎头工作。我的老板特别有战略思维，她原本就是世界500强大厂市场总监转型来做猎头的，所以，她当时给我们团队做了业务划分，她是消费品行业的团队负责人，她把消费品按照品牌营销、销售这样的职能线划分，让我优先选择。人生真的就是每个选择的组合，其实这也是个挺难的选择，因为我在实习的时候两个职能都做过，并且两个职能我都出过Offer,只是销售的岗位我成功了3个，品牌营销的岗位只成功了1个。我深刻地知道这两个职能的操作难度可谓一个天一个地，和销售的人才打交道很爽，他们比较开放，乐于分享，也很愿意帮忙推荐。可是和品牌营销的人才打交道，难如登天，他们不是在开会就是在开会的路上，再不就是在做PPT,基本上能打通一个电话都非常不容易，更惨的是他们个个经验丰富，无论我把机会介绍得多么有吸引力，在他们看来都不值得一提，而且还特别挑剔，甚至冷漠。后来据他们自己爆料，每天都可以接到几十个猎头电话，所以对他们来说，猎头基本跟房产中介差不多，反正此刻拒绝了你，马上又有猎头来找。这些顶流快消行业大厂的品牌营销人才都是炙手可热的香饽饽，他们几乎都不缺机会。看到这里你是不是觉得我有点矫情，这还有什么好纠结的，肯定选择好出结果的销售岗位呀。但是当时我真的特别纠结，因为我发现虽然品牌营销的人才很难约上时间，但是这群人有很强的策略思考能力，特别会表达。每次只要能聊上，我总是能感受到一种强烈的兴奋感，哪怕候选人不看机会，我也会有强烈的获得感和启发感。这种感觉对我而言非常珍贵，也极度重要，有时候聊兴奋了，哪怕说服不了他们看新机会，我也能感受到那种兴奋感。而与销售人才虽然很容易打成一片，但在一些深度策略和情怀层面上，我感觉还是少了些意思。因此，经过再三考虑，我决定跟随内心满足自我成长感的需求，选择了品牌营销方向。当然，还有个私心，我真的很好奇品牌营销究竟是如何做的，毕竟我曾经一直梦想着成为品牌营销的管培生。虽然我做好了思想准备，清楚地知道这个方向的难度，但在实际落地时，我仍然感到焦虑万分。我努力地抓住每个愿意聊的候选人，不断突出职位的亮点，但最终的结果却是很多候选人一听到我提到的客户名字就直接拒绝，甚至不给我进一步解释的机会。经过我多次的努力，终于逮到了一两个“漏网之鱼”,花了九牛二虎之力才听到了候选人那一句：好吧，去看看吧。然而，当我将这些候选人推荐给老板时，得到的回应却是冷冷的一句：“这个人不行，卖不掉，重新找。”那些时刻，我内心真的是感到失落，甚至愤怒。我觉得老板一句“不行，重新找”好轻巧啊，但她不知道我说服一个人需要花费多少心血，而她却连面都不面，直接拒绝。我一度怀疑老板是不是在考验我的耐心，这让我再次迷失了方向。而更惨的是我老板的风格是非常结果导向的，让我印象最深刻的就是，她经常在晚上5点的时候告诉我，今天必须找到2个人。每次听到这句话，我都能感受到自己血压瞬间升高。我非常希望自己能够做到，我不想再次经历被炒的感受。我既有对自己完成任务的要求，又有对被炒的恐惧，这两种感觉交织在一起的结果就是血压飙升。但我内心极强的好胜心和不服输的心态让我马达开足，想尽一切办法寻找解决方案。我做了全面的复盘，思考我的问题出在哪里。我始终认为要解决问题的第一步应该是先搞清楚问题是什么,才能对症下药。我当时面临的核心问题有3个：第一，客户对候选人要求特别苛刻，不但要有大厂背景，还要外表出众，稳定可靠；第二，由于候选人的工作繁忙，经常难以联系上他们；第三，候选人个个经验丰富，想要改变他们的想法几乎不太可能。面对这3个核心问题，我开始思考解决方案。我当时的信念只有一个，只要想解决，办法一定比问题多。最终，我有了一些想法。我盘点了一下我手里的资源，大概有1000名候选人。但是都只有联系方式、名字等一些基本的信息，而且很多都是1~2年前的信息了。但是无论如何这些信息至少是我可以利用的线索。我相信，虽然客户的要求很高，但如果我能与这个行业中80%~90%的候选人进行沟通，我一定能找到符合客户标准的红花候选人。因此，我自己进行KPI拆解。我计算了与这1000名候选人进行沟通一共所需的时间，并将其分配到每天的工作量上。最终，我给自己定下了每天完成30个有效电话的KPI。我又信心满满地启动了我的轰炸式打电话模式。没想到，刚实践了几天问题就来了，我发现我每天其实完成不了30个电话，因为品牌营销人才的电话接通率很低。但我觉得既然是自己定好的目标，再难也得想办法完成。于是，我开始想办法优化我的时间。我发现采用找到一个候选人就立即联系的方式实际上很浪费时间，所以我做了一些调整。每天下班前，我会先准备一个包含60~100个人的名单，并计划在第二天一次性打电话联系他们。我发现上午9~10点、中午12~2点和晚上5~10点这三个时间段的接通率相对较高，所以，我决定将这些高质量的通话时间留给红花候选人，而其余时间则用于快速筛选。确定了这种工作方法后，每天早上9点一进公司，我就立即调整到电话状态，开始按照前一天晚上的名单一个接一个地进行电话沟通。通过这样的方式，我惊奇地发现离我每天30个电话的目标更近了一些。然而，另一个问题又出现了：我如何快速判断这个候选人是否值得我将最好的沟通时间留给他，并且如何能与候选人进行深入的沟通?如果沟通不够深入，一方面我无法判断他是否是红花候选人，另一方面我也无法说服他看我提供的机会。我想我必须找到一套能够快速判断和进行深度沟通的方法，这样才能确保把有限的黄金时间用在刀刃上。我认为当一个人真心想解决问题的时候，老天也一定会为你打开一扇窗。我发现这些品牌营销的人才个个口若悬河，一开始我经常陷入与他们的博弈中。尽管有时候我都被我自己的口才折服，但问题是我依然无法说服他们看机会，所以无法取得实质性的结果。即使说得再好，也是徒劳无功。我本科学的是应用心理学，而且我真的非常喜欢心理学。我认为心理学能够让我更好地理解人，有了理解就不容易陷入困惑和消极情绪中。因此，毕业后我立即报考了国家二级心理咨询师资格考试，这样我每周还能继续学习心理学课程，并且需要学习实战心理咨询技术。有一天，我突然想到可以尝试着用心理咨询的技术与候选人进行沟通，既然那些候选人善于表达，那我就让他们多说，充分接纳他们，认真倾听他们的想法，并给予足够的共情。我想，通过这样的方式，或许可以提高成功率。解决问题的过程就是不断进行假设检验的过程。当我开始运用心理咨询的沟通技巧后，就像一只笼子里的小白鼠经过苦苦寻找，终于碰到了一个食物的开关一样，我开始得到了正向的反馈。当我不再依靠输出观点与候选人辩论的时候，当我认真倾听深度理解他们的想法的时候，我发现了很多改变他们认知的机会点。例如，当候选人拒绝我的理由是因为他们觉得这个品牌不够吸引人时，我会引导他重新思考他选择机会时到底看中什么,让他想清楚品牌的吸引力与他的职业发展究竟有何关系。通过这样的方式，我获得了一些扭转候选人想法的成功案例。因此，每当我的老板让我必须给出2个候选人时，我几乎每次都能做到。那段时间，因为我给自己设定的时间安排，几乎是拆解到分钟来安排工作的，我成了工作最卖力的“卷王”。每天9点到公司，晚上10点离开，中午15分钟吃饭，吃完饭立刻干活，不但与我同期的管培生们觉得受不了，甚至其他组的老板都看不下去了。他们语重心长地告诉我："Nora,不要那么拼命，也不要那么着急，慢慢来”。但是，当我想清楚了我要什么,以及我要完成什么目标的时候，其他人说什么对我来说都不重要，也影响不了我。看着这么努力的我，你有没有被感动到?其实当时我都快被自己的努力感动了。可是，只是感动了自己，却没能感动到老天，第一个季度结束了，我一单也没成功。足足3个月，每天雷打不动13小时的工作，甚至有时周末还会加个班，但我依然没有开单。如果是你，你还会坚持吗?有时候，我也会有失落，但是我始终相信正确的方向加上足够的努力是一定可以有结果的。因为我很喜欢和候选人交流，所以每天都获得感满满。我尽可能地做好每次沟通，哪怕不看机会也想办法让他帮我推荐人，哪怕他不肯推荐人给我，我也要让他对我留下深刻印象。人如果没有获得结果，要么方向错了，要么努力还不到位。我坚信我的方向一定是正确的，只要我带着享受的心情继续努力，一定会获得结果。功夫不负有心人。在我熬过了前三个月的静默期之后，第四个月终于等来了喜讯。有一天，我的老板特别开心地告诉我：“Nora,客户要Offer了。”那一刻，我真的欣喜若狂。更令人兴奋的是，没过几天，我的老板又告诉我另一个客户也准备Offer了。我仿佛迎来了连续获得Offer的“开挂”时刻。最终，在第二季度，我帮助我的老板完成了100多万元的业绩。我成为TopResearcher,而我的老板则成为TopConsultant。那个季度，我获得了人生中的第一桶金，拿到了10万元的奖金。对于当时月薪只有4000元的我来说，简直就是一笔巨款。从此，我的猎头生涯找到了方向。我当初的选择是正确的，因为这份工作不仅让我每天都充满获得感和成长感，而且我的努力也得到了相匹配的收益。这让我相信在世界上，真的存在多劳多得的工作。因此，我对我选择的猎头之路更加坚定。
第四节 利润核算结果运用
（五）采购部统筹三级文件
三级文件××-03-29供应商扣款流程图供应商扣款流程图
数据化管理的优势
最近我一直觉得数字一定是人类历史上最伟大的发明之一，即使在公司管理上，大大小小的各类事务基本上都可用数字来解决。公司刚成立时对工资标准的制订没有什么概念，不知道每月该给员工发多少钱合适，只是参考其他公司特别是同行业的公司，看人家发多少我们也照葫芦画瓢发多少。随后许多年一直懵懵懂懂延续下来，市场上大家都涨工资了，我们也跟着涨，市场上大家工资都保持稳定，我们也基本上一直保持稳定，至于为什么这样就不知道了。后来才想明白其实这一切都可用数学方法做好预算：首先统计出公司每年的流水和利润，然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额，其中一线员工应占多大比例，后勤和管理岗位应占多大比例，公司工资现状是否符合上述比例，是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平，还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然，不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的，具体数字上网一搜很容易查到。公司制定各种提成政策及发放年终奖等各类奖金时同样需要运用好统计数据来给我们做决策时提供支持。我们必须事先想明白销售每件商品的利润中应有多大比例用于作为销售人力成本支付给一线员工，平均每名销售人员每月能完成多少件商品的销售，产生的利润总额是多少，这样我们即可算出每名销售人员的月总收入多少为合理，总收入除去他的基本工资及各种保险和补贴，剩下的就是该业务员的奖金提成。同样的，按照设定的比例根据当年公司整体赢利情况马上可以算出当年公司应发年终奖总数，然后每个部门按照相应的百分比分得该部门总奖金数，至于怎么分配到个人就是部门经理的事了。同样的例子还有很多，比如判断公司大部分员工的表现同样可以让统计数据说话：只需比较该名员工历史同期的各项统计数据和他最近一阶段的各项统计数据，即可看出这名员工现在比以前是进步了退步了还是原地踏步，明明白白，无可争辩，此时你再告诉他工资为什么涨为什么降或为什么保持不变他一定心服口服。政府对于国家的管理也是大同小异，中央不可能具体管到全国每个县每个乡的每项开支，它只能根据国家总的财政预算按比例分到全国成千上万个小部门，每个小部门在规定的财政预算内决定各项开支。同样对于公司每年的广告预算、招待费预算、财务成本、各部门日常费用等等我们一样也应事先做出计划和数字预算，这样平时花起钱来才可做到心中有数。自己单干时可以拍脑袋作决定，做三五个人小公司的老板时还可以拍脑袋做决定，当管理成百上千人的公司时再拍脑袋做决定就显得极其不负责了。随着公司不断扩大，对公司的管理也应逐渐从感性管理向理性管理过渡，对数据的运用显得越来越重要。不过根据我的经验，管理公司对数学知识的要求实在不是很高，别说大学学的微积分等我不曾用过，就连中学学的对数指数也从未用过，大部分的管理有中小学的数学知识就基本上足够了。 宋博士观点：初级管理者只会做定性的管理，能说出事情的好坏却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于胸。“眼中无数”、“眼中有数”、和“心中有数”是管理的三个境界。 
（二）团队的凝聚力需要数字化加持
说到团队凝聚力，大家首先想到的是团队一起喊口号、聚餐、团建旅游或者其他的拓展活动，组织这些活动都可以增加团队的凝聚力。提升团队凝聚力的方法很多，哪一种方法最有效，或者说通过某些团建活动，凝聚力是否达到理想的目标，这个怎么来衡量呢？这是我们需要关注的问题，凝聚力不仅仅是言语上的描述，更可以是数字化的对比。例如某企业将凝聚力细分为4个方面，12个小点，加以评分标准，最后就可以数字化的对比各个单位的凝聚力高低。备注：得分项根据情况一般设置为三个等级：差得0分、一般得3分、好得5分{？}团队的凝聚力是可以数字化的，有了量化才可以更加客观的比较，才能发现彼此的差距。说到这里，经销商团队凝聚力是十分重视的，希望自己的团队拧成一股绳，在市场上所向披靡，但是对类似于这样的测评感觉有些矫情，甚至部分经销商对于团队凝聚力一直在跟着感觉走，感觉最近团队有些疲软，就带着团队聚餐，唱歌提提劲。有效吗？相信答案自知。拿我很早之前带团队的经验，凝聚力数字化表格测试放到月度和季度绩效面谈之中执行，在轻松愉快的茶话会中进行，大家敞开心扉，谈谈工作，谈谈未来，得到团队的心声更加精准高效，为下一步团队建设、提高人效工作指明了方向。有一次测评中发现第2项团队得分普遍比较低，后来经过了解，经销商为了节约人力成本，司机流失一人没有积极招聘补充（我实地拜访经销商时，经销商笑脸相迎，司机流失正在积极招聘，马上就到位了），导致配送、调换货出现较严重的滞后，偶尔出现一些小摩擦，导致团队凝聚力降低，战斗力减弱，修正后马上有了改善。仔细想想，大家长期合作共事，彼此都会留有余地，除非矛盾不可调解，没有合适的方式，管理人员是无法获得这样的信息。还有一次发现一个优秀业务发展项（第11/12项）得分很低，经过了解该业务服务3年，各项优秀，需要的是职业规划更进一步，如果不及时跟进，面临离职问题，如果跳槽到竞品那里，损失加倍。后期我对其进行职业规划梳理以及公司晋升机制、机会的讲解，成功挽留。最后，我想说的是经销商和自己的团队矫情一下不丢人，推心置腹不仅仅是梁山好汉，还需要儿女情长。
  
    
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