热门：快消品零售营销老板
一、整合营销传播的原则
1.主题聚焦原则整合营销传播的主题、内容、资源，聚焦品牌价值主张和产品推广（招牌产品、利润产品和新品），全年活动形式可以多样，但主题要一贯持续。
第七章 精益思维如何提升企业凝聚力
三、确立你的卖点
当我们已经锁定了买家，我们的营销正式开始。此时，虽然买家也许已经认可我们提供的产品是他所需要的，但在买家眼中，我们依然只是他众多选择中的一个。虽然每一类产品都能解决某个需求，但每一个需求的满足却未必只能通过一类产品来实现；而且就在这一类产品中，买家还会因自己的偏好，在选择时产生许多不同的倾向。比如对于“饿”这个需求，“自助餐”、“火锅”、“寿司”等不同类的产品都提供了自己的解决方案；哪怕只在“火锅”这一类产品中，买家也会因为自己对“服务好”、“环境舒服”、“价格便宜”等不同方面的偏好来做不同的选择。这众多的买家偏好，就产生了众多的、狭窄的细分市场。如果希望营销更有效，我们必须分析买家的众多偏好，然后从对应的细分市场中找到自己的位置——我们的产品具有什么特殊性（或者说，我们希望用户认为我们的产品具有什么特殊性），因此可以更好地满足哪种买家的偏好？我们必须彰显出我们相比于其他同行更具优势的地方，比如能为他带来什么额外的利益、解决什么原本难以解决的问题，我们才有可能成为最终那个被选择的卖家。只有与别人不同的地方，才能让我们的广告爬出同质化的泥淖。更重要的是，我们的买家们面对的早已是一个传播过度的世界，但每个人大脑能处理的信息是有限的。为了防御海量的传播，人们会下意识地筛选和排斥大量信息，而只接受最简单的、与之前知识和经验相一致的信息。因此，我们必须“削尖”信息，摈弃所有不重要的、模糊的部分，才有可能使核心信息真正被他们接受。一言以蔽之，有差异要上，没有差异制造差异也要上。当然，如果你已经有同行难以效仿和承诺的优势，事情反而简单了——只要咬死了这一点、变着花样展示，再辅以大量案例或数据证明就可以了。在这里，我们更想讨论的是，如果面对产品区别点不那么明显的情况，我们可以怎么“强化差异”、甚至“制造差异”？1.​ 品牌定位“品牌定位”这个概念，由艾·里斯和杰克·特劳特在其所共同撰述的营销学名著《定位》中提出。他们强调，在目前的市场竞争中，获胜的关键已经不是曾经的生产力、产品或渠道，而是产品品牌能否在顾客的心智中占据“数一数二”的位置。依据定位理论，如果现有品类的竞争已经非常激烈，或同质化严重，或已有竞争对手非常强势地占据了这一定位，最优的对策绝不是迎难而上、去抢这个已经被占领的定位，而是避其锋芒、通过独特的定位开创一个新的品类，然后在新品类中做到“数一数二”。其具体做法，可以归纳为“四步工作法”：第一步，分析主要的竞争对手是谁，竞争对手的定位价值在哪里；第二步，避开竞争对手的定位，或利用其定位中的弱点，确立自己品牌的优势定位；第三步，为这一定位寻找可靠的证明；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，并进行大力的广告传播，将这一定位植入顾客的心智。对于这套方法，《定位》一书里已经提到过很多经典案例。比如德国的贝克啤酒在准备打入美国市场时，美国市场当时最知名的德国啤酒其实是卢云堡。如果想宣称自己“德国正宗”，这个绝佳的位置早已经被人占了。而最终，贝克啤酒给自己找到的定位是：“您已经喝过了在美国最受欢迎的德国啤酒，现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”这个定位不仅非常容易进入消费者的认知中，而且确实一下子给贝克啤酒开辟出一个全新的空间，与卢云堡啤酒分庭抗礼。即使贝克啤酒本身什么也没有变，只是改变了消费者对它的认知，就足以带来巨大的市场效应。定位理论的确是营销学的圣经，但在实际工作中也并非总是有机会用。这套操作不仅仅是对网站策划有要求，更是对整个公司的市场策略有要求，而且必须长期坚持和贯彻才能真正起到市场效应。如果是制造企业的老板自己在市场宣传方面就有着宏伟计划，并把外贸网站看作是其中的一环，那么充分利用定位理论，必然是事半功倍；但如果只是受委托的某个广告公司在负责网站的制作，网站策划人员很难争取到甲方公司这么全方位的配合。所以，接下来会介绍两种“退而求其次”的办法，营销力和效果肯定比不上品牌定位，但可以争取与大多数的普通同行拉开差距，在网站制作时也更容易获得各方认可、更容易被执行。2.​ 提炼焦点这个办法很实用也很简单，就是从这家公司自己已有的、对核心产品的特点介绍入手，挑一个最值得说的点，然后以它为核心来展开营销。这个营销点可以是自己最有优势的点，或者最符合我们最主要的那一部分目标买家需求的点，甚至可以只是最有话可说的点。你可以在脑海中想象一个先聚焦、再放大的动作——其实我们展现给对方看的还是同一张图画，但是把对方的目光全部引到了这张图画上最惊艳的那一笔上。比如毛绒玩具，基本属于劳动密集行业，没什么技术含量；但由于大多是给儿童使用的，安全性是重中之重。那么，我们就完全可以从这一点入手，在广告上给买家们掰开了揉碎了讲我们是怎么控制产品安全的。从面料质量到缝合强度，从金属检测到偶氮检测，先讲这方面的安全有多么重要，如果没控制好会对儿童带来多大的风险，然后说我们做得多么到位，因此您可以放心——即使全行业都是这么干的，这样做也会让许多并不完全清楚玩具制造流程的买家感觉到“原来如此”，从而对你产生第一步的信任和认可。别人没你说得到位、没你说得完整、甚至是没你说得真诚恳切，你就占得了优势。通过有意识的营销，你公司的形象忽然具体起来，从一个普通的毛绒玩具公司变成一个“非常注重安全和质量的”毛绒玩具公司。类似的做法很容易推而广之。比如说，在塑料包装膜行业中“专注于提供高阻隔性能的复合包装膜”，在工业管件行业中“专注于为恶劣工况提供特殊合金管件”，在门窗行业中“擅长于防火门窗的生产”，等等。哪怕是看起来更普通一些的，比如“完全按需定制的某产品”，“某行业的交钥匙解决方案”，“某行业的一站式采购”等等，也不是不可以考虑的“焦点”。不过，想要让这个焦点发挥最大的作用，除了喊口号之外，有两点一定要做到：一是这个点背后确实能对应某种非常重要的需求，最好是有明确的需求场景和参照物，能让买家自然而然把自己代入你所预设的那一种需求场景中。如果只是空洞的形容词，或者与实际需求脱节，那么就算写得再有煽动力也不会真的起作用，这个是你在设计营销焦点的时候就首先要考虑的。二是你必须给出足够支撑这个结论成立的证据，甚至整个广告营销内容都应该以这个营销焦点为核心来展开。比如，光说“高性能的XX产品”就没有意义，除非你指明具体是什么性能、相比普通的产品到底有什么实际的好处，然后在产品介绍、应用介绍、客户案例甚至公司介绍里，都对这一个点做不同角度的介绍：这里说清原理，这里列举具体应用和好处，那里举出实际应用案例，顺便告诉大家这方面我们已经做了十多年了。你完全可以把你的广告slogan当作一个论文命题，你论证的层次越丰富、证据越充分，就越成功。反之，如果你优美的口号背后没有事实或数据支撑，吸引人后又不能取信于人，那就是得不偿失。相对来说，这算是可操作性比较高的一种方式。不管什么产品，不管什么公司，不存在横看竖看都找不出一个营销点的情况；而只要你找到了，并且用心地去挖掘它、展示它，就已经把你的战场从整个行业集中到了你相对更有优势的领域，你将得到更大的胜算。3.​ 比较优势如果一时还真找不到自己有什么适合拿出来大书特书的优势，我们就需要换一个角度来思考了。一个公司的“优势”，往往是通过某种比较得出的结论。而很多东西本身究竟是优是劣，其实仅仅取决于你选择比较的对象和角度。在这一点上，无论是老公司、新公司、大公司、小公司，都要有自信——要说拥有“绝对优势”的公司，只怕全世界也没有几家；但要说“比较优势”的话，每个公司都能找到自己独特的商业价值。我们用最普遍的例子来说明这个道理：如果你是工厂，你可以强调自己的产品从原材料、生产加工、装配、再到检测，都是自己完成的，所以你（相比贸易公司）能更好地控制产品质量和生产成本、有能力接大批量的订单、满足更灵活的定制要求、实现更及时的交货等等。如果你是贸易公司，你同样可以强调你有齐全的供应链，你的背后是做不同产品的多个工厂，从设备、配件到耗材，买家通过你就能一站式买齐所有他需要的东西，而且小批量或大批量订单都是允许的（不像找工厂定制时必须接受高起订量），可以降低对方的初始投资压力，等等。此外还有很多例子，比如你的产品质量好、工艺精细，那么价格便宜就是我的优势；你的产品做得多而全，那么按需定制就是我的优势；你产品的功能非常专业，那么通用性强就是我产品的优势。总而言之，世间的规则十分巧妙公平，一种优势的对立面必然是另一种优势，只要角度找得对，总能让你容身。当然，反应快的读者可能已经在想：这种方式不过是一分为二嘛，即使我知道供应链齐全是一种优势，但我这个行业里供应链齐全的外贸公司同样是多如牛毛，又有什么实际帮助呢？这种想法完全正确，但我们需要理解一点：我们做网站，并没有必要强求一个完完全全人无我有的优势，至少没有必要因为这个优势“不够独特”就直接舍弃它、干脆不写优势。有的优势，即使很多同行都有，但别人没说、你说了，而且说得透彻、说得专业，你就已经是赢家。当你对你的比较优势进行深入、细化的介绍时，能让那些在需求上真正与你相匹配的买家，更清楚地了解了你能为他带来什么利益。这同样是可贵的胜利。
第二节 为什么德国和日本的家装这么火
笔者有一个爱好就是周游世界，同时也在调研世界上不同国家的家居装饰。笔者情有独钟的和目前风靡大众的风格相吻合，即以德国和北欧为代表的欧洲包豪斯简约现代风格和以日本为代表的亚洲和式风格。它们有一个共同特点是：将材料、功能、装饰进行了完美的结合，也许能给我们行业提供良好的借鉴。
第二节高层重视不够
高层如果对流程治理体系认识不足，或者忙于日常工作，没有充分关注到流程治理体系的建设，可能会导致流程治理体系建设无明显效果，或流程治理体系建设进展缓慢。为什么会出现这种情况呢？首先很多高层包括老板，很少是从管理领域成长起来的，一般都是业务出身，比如营销业务做的很成功，最终成长为主管营销的副总裁，这样的领导，对于他过去的成功是非常自信的，他也肯定会把大部分的精力关注到业务层面，这也是非常正常的。因此，很多公司的流程治理，或者层次放低一点，不说流程治理，说流程管理不那么成功的原因，很重要的因素是领导重视不够。某企业老板亲自投入到市场中了，高层在忙于救火。看到这样的风向，中下层谁还会把精力放在流程治理或者其他管理体系建设中呢？我曾经听朋友介绍一个案例，一个年销售额百亿的电器企业，从老板到基层员工，都在做营销的事情，一下子将公司销售额扩展到百亿级，这样的企业里，对管理体系的建设肯定是不重视的。实际上，这家企业，虽然销售规模庞大，但是坏账，烂账，产品质量、交付问题一大堆，这样表面庞大的企业，经营风险是巨大的。高层不够重视流程治理，将会对流程治理产生哪些具体影响呢？第一，流程治理体系的建设，只有表面功夫，难以产生实际效果。虽然公司高层同意了推进流程治理体系，在流程治理办公室的努力下也开展了一些流程治理规则的建立，输出了一系列的流程治理文件，包括流程治理组织的组建。但是如果领导不重视的话，这些文件只是文件，组织也只是一个组织，并不能产生实际效果，特别是在权力驱动的企业里。有人可能会问，流程治理团队不能推进工作吗？当然可以啊，但是流程治理团队在刚开始运行时并没有明确的授权和已经成熟到让大家习惯的管理规则，不像人资、财务那样的部门，已经同公司运转紧密结合了，所以，光靠流程治理团队，是无法有效推进流程治理体系落地的；第二，业务流程变革项目团队难以转换角色，投入到流程变革项目工作中。我在很多公司经历过流程变革项目，大部分领导都是一个观点，你可以推进流程变革项目，但是不能影响业务工作。抽调人员参加变革项目也可以，但是不能投入太多精力，不能影响他们的本职工作。所以说，在那些不重视流程治理的领导来说，流程治理永远是重要但不紧急的事情，甚至在他们心里连重要都谈不上。在这样的领导影响下，加入业务流程变革项目团队的人员，肯定不会转变角色，始终以业务人员的身份忙于本职工作，不能转换到业务流程变革项目角色中，最终影响业务流程变革项目目标的达成；第三，流程治理体系在中下层的阻力会增大。流程治理在刚开始推行的时候，本身就涉及到对大家管理思维的改变，工作习惯的改变，甚至是部分利益的受损。这样的情况下，大多数员工是不愿意接受这种改变的，如果领导重视不够的情况下，中下层员工会认为流程治理这项工作并不那么重要，心态上就不会尊重流程治理规则，流程治理体系的实施阻力会变得更大，各项规则更加难以落地。-----------------------------------------------------------以上是关于领导重视不够对流程治理的影响概述，要如何让领导重视呢？我认为首先需要领导以身作则，尊重流程治理规则，并在不同场合表态支持流程治理工作，明确授权和集权的管理划分，给予适当的资源支持流程治理体系建设。如果领导不重视，无论如何也改变不了领导的心态，那么我建议在这样的公司暂时不要开展流程治理体系建设，就算开展了，也不要寄予太高的期望。
六、结构化面试的实施
结构化面试的一般流程1.结构化面试的开始面试应该在一个友好的气氛中开始。应试者在开始面试时都会比较紧张或拘谨，面试考官热情的欢迎和寒暄可以帮助应试者缓解紧张。寒暄过后，要对整个面试过程做一个说明和介绍。在介绍面试情况的时候，尽量避免用一些专业术语，而要用应试者听得懂的表述。2.询问一些背景性问题通过询问应试者有关其学习、工作经历的问题，既可以使应试者得到放松，也可以使面试官提前了解并对应试者产生一个总体印象。3.结构化面试的主体部分在“热身”过后，正式进入结构化面试的主体部分。面试考官针对每项胜任特征，按照事先设计的面试程序和问题，进行提问和追问，做好观察和记录，直至确定已经收集到足够的信息，可以判断应试者的胜任特征。面试考官如何记录：·在面试记录表上做记录·让应试者知道你在做记录，但看不到写什么·不要犹豫不定，左涂右改·面试后在下一位应试者进来前整理记录如果应试者说完你还未记完，可用短时间记完。·可用缩写以保证速度·切不可当场下结论4.面试结束阶段
加法
除并购某个企业以外，还包括并购研发或团队、产品文号、正在研发或上市的项目。比如，拜耳前些年从东盛手中购得“白加黑”，可以算是并购杰作；近期拜耳整体收购滇虹，也是大手笔，进展如何业内拭目以待。做加法，还可根据需要自建一些业务单元，以保证企业整体竞争优势。例如，华润在北京大型医药产业基地兴建医药产业园等。上述加法各有千秋，风险和价值都不一样，企业一定要清楚自身的资源和定位，有所取舍。一些企业一想到发展首先做的就是并购，并购当然有优势，比如快速补充产品、市场、产能和人才队伍等，但也存在弊端，比如文化磨合风险、显性和隐含的历史包袱等，很难想象一家企业能够完全依靠并购成为强大和历史悠久的企业。说到底，并购的母体必须足够强，这是完成并购及成功整合的前提。更具体而言，清楚为什么要并购；是否具备并购的资格和条件；何时并购；清楚如何整合被并购企业并有能力使之成为经营构架中的有机整体；清楚并购的风险并有恰当的资源和能力承担与化解风险。
第五节如何发展种子客户
做完客户分类贴标签，在微信朋友圈树立个人品牌后，金牌导购员还有一个重要工作，就是要不断发展种子客户、慢慢积累口碑和中高端的客户数量。具体做法分两步走：第一步，多看看新老顾客的微信朋友圈，从顾客发送的信息中，洞察发现顾客隐秘的需求。第二步，根据发现的这些需求，真诚及时地为每个客户提供力所能及的帮助，创造顾客价值。案例1：送影集有一位导购员，发现一会女性会员喜欢晒自家宝宝的各种生活照片。从顾客发的信息中，得知这会女性会员有两个宝宝，大宝是男孩，刚上幼儿园，小宝是女孩，未满周岁。导购员知道这位会员看似晒宝宝的日常，实则是在记录孩子成长的幸福瞬间，这些幸福瞬间是值得纪念的。既然顾客这么看重幸福瞬间，导购员就把这些幸福瞬间做成影集送给顾客。于是，导购员从顾客发布的照片中选了十几张下载下来，然后找到儿童摄影机构制作了一本影集。在每一张照片上还加了一些配文：这张是妹妹游泳的照片，配文是“我最喜欢游泳了”。这张是哥哥抱妹妹的照片，配文是“妹妹乖乖睡觉呀”。这几张是妹妹不同的表情照片，配文是“直接用表情迷倒你们”。影集做好以后，导购员和顾客联系，说送她一个特别的礼物。请她有时间到店铺来取。顾客很好奇，到了店铺后，接到影集并打开后，顾客真的被这份惊喜感动了，当场就购买的一枚64分的钻石。案例2：最懂我的人是你有一位导购员在翻看朋友圈的时候，发现一位女顾客发了一条令人担心的微信：活着真难！死了就到极乐世界了。这位顾客去年结婚，而且购买了钻石和三金，是外地人，是为了爱情来到这个城市的。所以，导购员对她印象很深，经常微信互动。看了这条信息，导购员很担心，去洗手间的时候，导购员给女顾客打了一个电话，关心发生了什么事情。顾客淡淡地说：“心里烦。你有什么事情吗？没有的话就挂了，我这里还有事。”导购员说：“我现在上班走不开，下班后去看你。”女顾客挂了电话，以为导购员是客气话，就没有放在心上。结果在13：30的时候，导购员真的提着水果和牛奶到了楼下，让她倍感意外。在聊天中得知，顾客刚生了一个儿子，现在因为坐月子的观念和婆婆有冲突，再加上鸡毛蒜皮的小事，闹得很不愉快。由于是外地嫁到本地，本地没有亲戚和朋友可以倾诉，就想让老公来协调，结果老公什么都听婆婆的。对于婆媳冲突要么当缩头乌龟，要么指责妻子不尊重老人。再加上女顾客奶水足，最近却乳腺阻塞，涨得很痛，所以她拉黑了老公和婆婆的微信，才发了那条伤心的微信。知道了原因，导购员就当起了调解员，私下和女顾客的婆婆和老公沟通，告诉他们顾客有抑郁甚至自杀倾向，并把微信截图给他们看。婆婆和老公吓了一跳，立即和儿媳妇坦诚沟通，化解了一场家庭危机。与此同时，导购员找到在中医院上班的亲戚，帮助女顾客疏通了乳腺，解除了生理上的疼痛。自然而然，导购员成了这个家庭的真心朋友，女顾客和婆婆都成为导购员的铁杆粉丝，不断为她介绍生意。案例3：孩子上学我来帮忙有一位导购员，看到一位大姐的求助微信。内容是孩子要上中学了，谁有某中学的关系。恰巧，导购员的弟弟在该中学当老师，于是第一时间联系了顾客，帮她为了孩子上学的事情忙前忙后，并建议大姐在学校附近购买一套新房，三个月后，这个房子就涨了一倍。大姐非常感激，说：“你就是我的福神。孩子上了重点中学，买房也赚了百万元。”你想，顾客是不是成了导购员的好朋友。这个方法是不是很简单，只要经常翻看顾客的朋友圈就会发现需求，只要你把顾客当成自己的朋友，真心关心她、力所能及地帮助他，你就会发展很多铁杆粉丝。一句话，你关系顾客的利益，顾客会关心你的生意。
1.流程、角色、部门、高层之间的关系
​ 漫画解读：这幅漫画简明扼要地阐述清楚了流程、角色、部门与高层四者之间的关系。（1）流程——价值创造。流程的价值在于围绕客户完成价值创造，这是企业应该关注的焦点。（2）角色——能力柱。在价值创造过程中，需要一些关键角色来完成，比如客户经理、商务助理、信用控制员、成本核算员、仓储管理员等。而且流程对这些角色的要求是动态变化的，增加或者减少角色，或者对角色的能力提出动态要求，这些角色实际上是完成流程运转的能力柱。（3）部门——孵化能力。根据职能合并同类项，能力柱角色可以归集到不同部门，部门主要是能力孵化器的角色。比如凡是与财经有关的角色，应收、应付、费用、资产、会计、资金管理等，都放在一个部门，有利于专业能力不断提升。同时根据需求，可以裂变一些新角色，如管理会计、工程会计等满足流程的要求。（4）高层——决策与资源驱动。公司高层无疑是决策与资源驱动者，部门调整、能力结构调整、人才引进等都需要公司高层的支持。这几者之间的逻辑关系，需要每一个企业深刻理解并践行。很多企业，谈变革首先谈组织调整，但最后效果都一般，原因与对这几个要素逻辑关系的正确理解有关。​ 延伸阅读流程+研习社（ID：BPM321GO）公众号文章《切水果了！戏说客户、流程、角色、组织、知识、机制多角恋的故事》按：很多人经常困惑于客户、流程、角色、组织、知识、机制等方面扯不清的关系，晚上去买水果，看到水果店的小伙子切水果，刀工不错，突然想以此戏说下它们之间的多角恋故事。“老板，最近咱们水果店的生意不好啊！”服务员小丽愁眉苦脸地说。王老板很疑惑：“是吗？怎么回事？”“我也很奇怪，天气这么热，就连西瓜都没前几周卖得快。”小丽说。看到有客人进来，小丽赶紧招呼客人：“买点西瓜吧，起沙的。”“我买点其他水果，西瓜就算了。”客人说：“我最近都在附近的一个西瓜摊买西瓜。”小丽很是疑惑，赶紧问：“我们这里的西瓜很好，今天刚进的货，又鲜又甜。”客人说：“这是一方面，主要是在那边买比较方便。”小丽心里嘀咕，买西瓜不就是看瓜甜不甜吗，有什么方便不方便的。根据客户的介绍，小丽抽空到附近西瓜摊看看到底怎么回事。原来，西瓜摊的阿姨把西瓜直接切好，放到保鲜盒里，插上竹签，方便顾客购买后享用。小丽赶紧把看到的一切告诉了老板。王老板一听也很惊奇，卖了那么多年西瓜，这种卖法还是头一次听说。不过，仔细想想恍然大悟，客户要的不仅仅是西瓜本身，客户真正想要的是更方便快捷地享用西瓜。对于客户而言，切水果这件事情麻烦不说，甚至还影响购买水果的欲望。王老板心想，水果店的确需要改变了，需要重新审视客户服务的边界和内涵，客户服务的流程必须调整才行。要想给客户提供更到位的服务，必须在服务流程中增加切水果环节，需要切水果的角色才行。“小丽，以后再有买西瓜的，如果客户需要，你就说我们店也可以帮客户切好。”王老板吩咐到。小丽说：“好的。”过了几天，王老板问小丽：“这几天销售如何？”小丽高兴地说：“老板，自从我们也可以提供切水果的服务后，销量倍增。”王老板说：“哦，那赶紧发一个通知，要把好的做法尽快复制推广出去，切水果要成为我们每个分店的一项标准服务才行。”“好，我这就办。”小丽说：“老板，现在越来越多的客人需要切水果，不仅仅是西瓜，包括木瓜等其他水果也需要切。原来我兼做可以，现在有些忙不过来了，我看要抽一个人专门负责切水果才行。”王老板想了想的确有道理：“那就让人力资源部门调整店面组织架构标准，通知符合条件的分店在组织架构中增设一个负责切水果及打包服务的专岗吧。”又过了两周，王老板发现，虽然各分店都已经提供了切水果的标准服务，但执行效果差异很大。王老板认为服务有了，但是如何做好？那么多分店如何同时做好？这就需要进一步提炼工作中的经验和知识才行。王老板说：“小丽，你编写一个指引文件，张贴在各分店。把你的经验细节写下来，比如在销售水果时，都要主动问一句客人是否需要切水果，而且切水果的时候要带一次性手套。也可以专门做一个如何切水果的教材，让各分店派人抽时间学习一下如何切得又快又好。”小丽也认为很有必要，说：“好，我来安排。”小丽又想到一件事情，告诉老板：“老板，我发现很多客人看到我们切水果的方法感到很惊奇，还拍照呢，很多客人都是看到邻居发的朋友圈照片过来的。”“对啊。”王老板很是感慨，一个小小的水果店服务，看来学问还真不少，“看来，还真不能单纯地看待服务。切水果不但要又快又好，还要赏心悦目，服务客人的过程也是宣传推广水果店的机会。”“谢谢你，小丽。”王老板由衷地感谢自己的店员。小丽受惊若宠：“啊！为什么？”“如果不是你主动思考，我们就不会重新认识客户，也不会及时改善服务流程，你看现在很多水果店都开始学习我们了。”王老板说。小丽一听，高兴的同时又担心起来：“那其他店都学会了怎么办？”王老板笑了笑说：“不用担心，我们的客人也不会仅仅满足于切水果，我们还可以提供榨汁、摆果盘等很多服务啊。只要我们能紧紧以客户为中心，就能随需而变，领先于行业及时创新客户服务模式和流程，并通过快速调整岗位和组织，提炼标准化流程和经验推广到各店，我们的组织能力就会变得有记忆、可积累和可复制，这才是我们的竞争力啊。”小丽似懂非懂，若有所思，心里说：听起来好复杂，水果卖得好，如果能给我加点薪水就好了。其实，王老板心中早有计划，企业发展归根结底离不开人才，眼前的店员不正是企业未来发展的基石吗？
一、梁武帝其人其政
南北朝是战乱的年代，因此军事才能尤其重要。从这个方面来说，南朝宋、齐、梁、陈四朝的开国君主，刘裕、萧道成、萧衍，陈霸先四人都有较高的军事才能，可以说是各有千秋、不分伯仲，因为他们都是依靠军功创业开国。当然，除了军事才能以外，政治智慧或曰政治谋略也很重要，如果只有征战沙场的将才，而缺乏谋划全局、统领全局的帅才，也不足以建邦开国。所以，这四朝开国君主的政治才能也都很突出，为什么这么说呢？这是因为当时能征善战的将领很多，其中也有不少人想当皇帝，但是都没有成功，就是因为这些人缺少驾驭全局的政治才能。
（七）发展部或拓展部
很多企业，特别是快速成长型企业，我们都有一个部门叫发展部，或者拓展部。一般来讲，销售额在1个亿以上，如果每年新开2到3个门店，经验值告诉我们，拓展部需要1到2个人就够了。在很多企业，特别是中小零售企业，这个部门最大的负责人就是总经理，所以一到两个人是够用的。北京物美在拓展方面确实在全国创造了一个比较好的思路，五年时间销售额从37个亿增长到190个亿，它是怎么拓展的呢？拓展部人员的编制并不多，整个人员编制也就7到8个人。按销售额190亿计算，编制无论如何也不会只有7、8个人。原因是北京物美采取整编收购的方式进行拓展。北京物美在拓展的时候经常跟各区商委、连锁公司联系，看哪些能达到收购的条件，达到条件就研究能不能对这个连锁企业或公司进行收购兼并。这个思路从2000年就开始了，以至于大家看到北京物美一连串连续性的收购动作，包括收购北京美廉美、北京崇文门菜市场、通州的商业公司、北京超市发等。现在在北京地区，只有一家京客隆还没有收购。这种以收购方式进行拓展的思路，陕西一家企业也已经悄悄地在进行，它已经瞄准了两个企业，这两个企业大概有5~6家门店，目前经营业绩并不好，正在准备进行整编收购。北京物美实际上是拓展了思路，一方面增加专门做资本运作和融资、熟悉公司收购兼并的人员，给他设立一个助手，同时聘请一个顾问，在拓展的同时还把公司兼并过来。所以北京物美在财务上有个非常大的部门叫收购兼并小组，专门帮助扩展部研究，这是一个编制之外的部分。这种整编收购的概念，会对一些快速发展的企业带来影响。
三 与其唯“新”，不如务“本”
（一）方向性错误是唯一不能犯的错误中国古人有句话，黄河之水，源可滥觞。意思是说，黄河发源处的水很少，只能飘起小酒杯。孔子的弟子曾参在《大学》里说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”投资大师沃伦·巴菲特说：“如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟！”本源性的东西尽管非常简单，但却非常重要。要成就大事业，必须在大本大源上下大工夫，方向性错误是唯一不允许犯的错误。中国有两个关于千里马的成语故事，一个是“按图索骥”。故事来源于春秋时期一个叫孙阳的人。孙阳是一个相马的高手，传说天上掌管马匹的神仙叫伯乐，于是人们都称他为伯乐，时间久了，他本来的名字反而被人忘记了。伯乐把他相马的经验写成了一本书，叫《相马经》。他的儿子拿着《相马经》到处寻找千里马，出门抓到一只大蟾蜍，于是便对他父亲说：“我找到了一匹千里马。你看它额头高高的，眼睛鼓鼓的，和你书上说得非常像！”父亲知道自己的儿子很傻，便逗他说：“可惜这匹马太好跳了，不好使唤！”寻找千里马，首要的前提是，它必须是一匹马。这是一个前提，一个方向性的东西，绝对不能出错。如果前提和方向错了，那么即便细节再精确，结果肯定也是错的。另一个是“牡牝骊黄”。伯乐老了，秦穆公让他推荐继承人，伯乐推荐了九方皋。过了三个月，九方皋向秦穆公报告，说已经选中了一匹马，是一匹黄色的母马。派人找来一看，却是一匹黑色的公马。秦穆公很是困惑。伯乐向他解释到：九方皋相马已经到了如此高的地步！他可以看到自己想要看到的东西，忽略自己不必要看到的东西。忽略事物的外在形式而直达事物的内在本质，这正是他比我高明千百倍的地方啊！事实证明，那果然是一匹天下少有的千里马。千里马有其内在的神韵、特质，抓住了这些东西，马的毛色甚至性别都可以忽略不计。这个故事说明，如果前提和方向是对的，那么即便细节有些疏失，结果也不会有太大的差池。（二）管理是一门学科，但不是一门科学管理是一门非常特殊的学科，有的人说它是科学，有的人说它是艺术，还有的人说它是哲学，德鲁克则称之为“综合性的人文艺术”。这些观点都不能说错，但也都不够全面。中国古代的“方术”体系包括道、理、法三个层次，这三个层次一个比一个高。总的说来，它们之间的关系是，“由道生理、由理生法”，“法体现理、理体现道”，道、理、法密不可分。这对于我们理解管理的性质和特点非常有帮助。我们可以把管理看作是一块多层次的蛋糕，这块蛋糕的最上层是哲学，下层依次还有科学、技术等。哲学、科学、技术不是同一个层次的问题。先要解决哲学层面的问题，才能谈及科学以及技术层面的问题。西方管理学所讲的“使命”，非常类似于中国古人所说的“道”和“志”。老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”老子又说：“道常无为而无不为。”《中庸》讲：“道也者，不可须臾离也；可离，非道也。”中国古人强调“志当存高远”，认为“大志大成，小志小成，无志不成”。一般来说，“志”规定方向，“道”规定路径，“使命”规定内容，志、道、使命都是一种规定性，都是贯穿始终且具有决定性意义的东西。很显然，使命属于本源性的更最高层次的命题，使命及使命管理的重要性是不言而喻的。（三）唯“新”主义和实用主义害人不浅在现实管理实践中，还有两种非常不好的倾向，一种是“唯新”倾向。认为只有新的管理，才是好的管理，盲目赶潮流，追逐新的管理理论、管理理念。从前面的分析可以知道，在法的层面一味地墨守成规是错的，在道的层面盲目求新、求变也是错的。“大道至简”，“道常无为而无不为”，变来变去、花里胡哨的东西肯定不是“道”！另一种是“唯实”倾向。认为只有可操作的，并且马上可以见到效益的东西，才是有价值的东西。凯恩斯说：“宁要模糊的正确，也不要精确的错误。”在道的层面不能一味地求精、求细，追求可操作性；不然，就会“详其小而废其大”。按照老子和庄子的观点，“无用之用方为大用”。使命既不必求新、求变，也不必求精、求细，绝对不能因此说它不重要。（四）要在大本大源上下大工夫管理不是无源之水、无本之木，使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了，才能谈得上领导、组织、战略及文化，才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。管理大师在这一问题上说得非常明确，可惜后人发掘不够。据我检索，国外专门探讨企业使命且被翻译成中文的书主要有两本：一本是派翠西亚•琼斯与赖瑞•卡哈纳（PatriciaJonesandLarryKahaner）合著的《说到做到——50家顶尖企业的使命宣言》（SayIt&LiveIt:50CorporateMissionStatementsThatHittheMark.），另一本是杰弗瑞•亚伯拉罕斯（JeffreyAbrahams）编著的《公司使命陈述：301家美国顶级公司使命陈述》（TheMissionStatementBook:301CorporateMissionStatementsfromAmerica’sTopCompanies.）。很可惜，这两本书对于企业使命的论述并不深入，看上去更像是企业文化资料汇编。当然，未被翻译成中文的类似图书也还有一些，但均难言系统和深入。中国人也写过两本关于企业使命的书，一本是中国财经作家吴晓波写的《被夸大的使命》，但他只是告诉企业家要在商言商，不要奢谈责任，不要追求浪漫不切实际的目标；另一本是麦迪著的《大战略家：使命管理及其最佳实践》，尽管书中不乏正确的观点，但那本书正如作者的名字一样，很难让人相信那是一部严肃的作品。因此，本书是中国第一本，甚至可能也是世界上第一本系统探讨使命及使命管理的书。总之，管理要依赖人，才能得以顺利进行；而人要靠使命，才能得以有效凝聚；事要靠使命，才能得以有序延展。事错了，就一切都错了；人丢了，就一切都丢了。我希望本书的写作能澄清人们对于使命的认识，能澄清人们对于使命重要性的认识。
  
    
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