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第三章SaaS企业的增长基本功（上）
经营单元划分的目的
企业规模做大以后，传统的组织结构必然会给企业带来运营效率的下降或成本的上升，为了搞活每个经营单元，激活各种经营细胞，价值管理的前提和基础工作就是要进行经营单元的划分，其目的主要有以下三个方面：第一，经营的目的是创造利润，划小经营单元是激活各种经营细胞的基础。员工自主经营管理追求的是“单位时间追求收入最大化和费用最小化”。为了更好地实施这一原则，比较有效的方法是把企业划分成微小经营单元。因为公司内部不同部门的职能定位和角色各不相同，经营面临的环境也会有所不同，所以，在员工自主经营管理中不可能对所有经营单元采取统一模式，而应该对每个经营单元进行模拟利润核算，监控每个经营单元的经济效益和运转情况，再进行统一汇总，即可了解公司的全部的经营状况。对微小经营单元进行单位时间附加值的核算能够让企业及时应对市场变化，一方面有助于企业准确掌握成本和效益的实际情况，从而有针对性地进行改进；另一方面也可以更加方便快捷地核算出企业整体的收益，节省经营成本，快速应对市场变化，有利于企业实现利润最大化和成本最小化的经营目标。第二，划小经营单元可以在企业中培养出更多具有经营意识的优秀人才。将企业划分若干经营单元后，每个经营单元均有一位或多位经营长对整个经营单元负责。对经营单元的工作目标、工作进程、工作业绩进行计划、组织、监控和管理。由于经营单元划分之后，每个经营单元的人数较少，因此主管这些小型组织的经营长容易掌握日常工作的进展情况，从而有助于经营长对工作任务和单元内的员工进行管理。即使经营长目前没有受过特别专门的培训，不具备很高的管理能力和专业知识，也能够进行本部门的运营，并在实践中不断提升自己的经营能力。虽然只是较小的经营单元，但是，将决策管理权下放给经营长，会使其树立起“自己是一名经营者”的思想意识，进而产生作为经营管理者的责任感和使命感，并愿意尽自己最大努力来提升经营单元的业绩。此时，员工的观念会从“受他人领导控制”的被动立场转变为“作为管理者主动经营”的主动立场。这种立场的转变有助于员工树立起经营者意识，可以使企业不断培养出具有经营意识和管理才能的优秀人才，与企业一起承担经营责任，形成经营伙伴。第三，员工自主经营管理可以帮助企业实现全体员工共同参与经营。员工自主经营管理将公司划分成若干个经营单元，在经营长的带领下，全体成员共同参与经营。员工自主经营管理会将企业的经营信息尽可能地透明化，大幅度公开给每一位员工，营造出一种“全体员工都自觉参与经营”的氛围。在这种环境下，每一位员工都能够积极参与到企业的经营活动中去，在各自的岗位上积极主动地发挥自己的能力，履行自己的职责。员工在成功完成自己的工作任务之后，也会感受到工作带来的喜悦和成就感，从而有效地激励员工在下一阶段主动完成自己的工作职责。如此一来，企业内部形成一种良性循环，员工的工作目标与企业的发展目标相一致，在实现企业高绩效的同时，员工自己也会感受到为他人和所在的经营单元做出了贡献，从而实现自己的人生价值。对于企业来说，每一位员工都能在各自的工作岗位做出良好的成绩，每一个经营单元都可以实现较高的投入产出比，从而使的企业获得高回报。在这样的经营单元中，每一位员工都感受到经营和工作的乐趣，因此他们就不再是单纯的劳动者，而成为了与企业并肩奋斗的战略经营伙伴。这样，员工能够最大限度地发挥自身能力，在工作中切身感受到人生的意义和成功的喜悦，企业也可以采用多种形式激励员工，使其为了公司的发展而尽其所能地主动参与经营管理，真正实现“全员参与经营”。
一、组建项目小组
胜任力建模是一个长周期，费力度高的工作，组建小组，团队成员分工协作，多线路工作同步交叉推进，才能够使效率最大化。项目小组的构成要合理搭配。小组组长通常是企业内有一定地位的管理者，能够决策并协调资源。成员可由人力资源侧和业务侧混合沟通，前者主要负责调研、访谈、分析设计等工作，后者主要是协助组织、扫除障碍并提供必要的业务信息输入等。小组成员数量根据工作量进行确定，通常在5-7人即可，便于协调组织。项目小组的工作机制需要提前设计好。主要有：第一次赋能，主要是公布项目启动，介绍背景，成员彼此熟悉，明确分工和职责，以及一些前期简单的准备，例如收集资料，核心目的是小组形成。第二次赋能，尤为重要，主要是核心调研、访谈、分析等工作启动前的一次交底赋能，交底的内容包括但不限于本次用到的方法论、核心工具使用方法、标准拉齐、工作节奏安排、特殊情况处理等内容，核心目的是使小组成员对技术方法和工作要求都熟悉熟知。日常周期例会制度则是跟踪工作进度，解决工作问题的常态化保障机制。
郑子太极拳三十七式拳谱
1.预备势起势；2.左掤；3.揽雀尾（右掤、捋、挤、按）；4.单鞭；5.提手上势；6.靠；7.白鹤亮翅；8.搂膝拗步；9.手挥琵琶；10.搂膝拗步；11.搬拦捶；12.如封似闭；13.十字手；14.抱虎归山（归山捋、挤、按）；15.斜单鞭；16.肘底捶；17.倒撵猴；18.斜飞势；19.云手；20.单鞭下势；21.金鸡独立；22.左右分脚；23.转身蹬脚；24.左右搂膝拗步；25.进步栽捶；26.上步揽雀尾（右掤、捋、挤、按）；27.单鞭；28.玉女穿梭；29.揽雀尾（左掤、右掤、捋、挤、按）；30.单鞭下势；31.上步七星；32.退步跨虎；33.转身摆莲；34.弯弓射虎；35.进步搬拦捶；36.如封似闭；37.十字手合太极；手型图：图3-1美人手图3-2吊手卷握（握空拳）：图3-3图3-4五种脚步图：图3-5实脚图3-6虚脚图3-7脚跟点地图3-8脚尖点地图3-9脚步悬空
二突破自我：不断历练成长
第六章领导力及价值观
领导力和价值观，贯穿战略设计到战略执行的全过程。BLM所构建的领先战略和领先执行，不仅是企业在顺风顺水时实现业绩的高歌猛进，更需要企业在低谷时完成业务转型和组织进化。唯有强大的领导力和统一的价值观能牵引和支撑企业通过持续创新成功穿越经济发展周期，这是一切组织的灵魂。
第2节 连锁药店转型——供应链
背景：目前国内药房为了推进多元化，纷纷在供应链一端发力，不惜国外跨界采购，大力引进保健品与化妆品等非药品。我们喜欢模仿屈臣氏，屈臣氏的自有品牌走感性路线，利用吸引人的包装及买赠促销吸引顾客。如果我们也跟屈臣氏一样，不从产品品质入手，那么，从供应链一端就输了，创新也只是昙花一现。目前，药房在积极转型，但势单力薄。药店转型不能单独战斗，国内的医药企业不只是旁观者。日本超级药店崛起的背后有一批本土药厂支持。1967年，日本出台了对传统药店相当不利的禁止销售治疗用药品政策。那时，也对药厂推出了诸多限制性制度，如禁止治疗用药品刊登广告、实施药品副作用监督条例，这使相当一批中小制药企业转而生产保健食品与化妆品，为药店转型提供了条件。一、连锁药店应该如何转型下面以问答的形式讨论连锁药店应该如何转型。问：目前药店处在转型期，虽是大势所趋，但势单力薄，您感觉目前医药企业在药店转型过程中扮演什么角色？答:医药企业现在自顾不暇。现在医药企业的日子非常难过：一方面，国内医药企业的研发能力非常弱，导致医药企业集中生产仿制药，同质化竞争激烈。中国现在有4000多家医药企业，超过一半的企业年销售额不超过5000万元，医药购销领域秩序混乱，时常发生恶性竞争。同质化竞争的结果就是拼价格，拼价格的结果就是很多医药企业被淘汰出局。另一方面，国家新医改的政策未来和现状都让医药企业无所适从，而且每个省的情况又不尽相同，“一省一况”让医药企业精疲力竭。所以，药店的转型和发展不能依靠医药企业。药店转型，只能依靠自己。多年来药店在药品销售的价值链中一直感觉良好，因为是药品销售的终端，对医药企业索要上架费、促销费、店面拓展费、店庆费等，这让双方从来没有成为真正的战友。由于以前药店处于受医药企业尊崇的地位，于是，很多连锁和单体药店都不思进取，以至于在新的市场环境和政策环境下，药店不知道怎么转型。药店要怎样转型？我觉得药店转型不能仅仅依靠产品经营的转型，还要思考盈利模式的转型。现在药店讨论最多的转型方向分为以下几种。（1）社区综合性药店：依托社区，销售常用药品、药妆、家用医疗器械、保健食品。（2）药妆店：药妆、与药妆相关的医疗器械、保健食品、OTC药和部分美容产品。（3）健康药店：凡是涉及到日常保健和美容的产品都可以销售，药妆、美容产品、特色健康增值服务、保健食品、运动器械、家用自我治疗医疗器械、美容器械。（4）成人用品店：常用药品、计生用品、成人用品、保健食品。（5）综合店面：日用品、常用药品、药妆、保健食品、家用医疗器械、美容产品。上述几种转型药店更多的是从产品角度思考，我认为这些虽然有借鉴意义，但是，还可以做更深入的思考，就是盈利模式转型。药店的盈利模式转型不仅要思考经营什么产品，还要考虑持久盈利、建设品牌。如果只从产品考虑，把药店做成杂货市场，未免得不偿失，毕竟药店在老百姓心目中的定位不是杂货市场。所以，盈利模式转型，还要考虑药店的定位。我并不赞同一些人药店以后不卖药是趋势的看法，我认为这在一定时期内行不通。原因有三个。（1）中国的医改之路已经走了十几年，大部分计划的事情都还没做，我们可以预测一下，是否还需要20年才能走出有中国特色的、成功的医改之路。（2）中国的国情，不同的区域市场有不同的情况，不能一刀切。（3）消费者的购药习惯。在医院或者诊所看病、去药店购药，或者是直接到药店购药、自我诊疗。这种习惯不仅没有弱化，反而强化了，这可能是医院治疗费用越来越高，或者消费者自我诊疗的能力提高造成的。所以，我认为，未来一定时期内，药店的定位还是会以销售药品为主，尤其是以销售OTC产品为主、其他产品为辅。二、药店转型需要考虑的因素（一）从政策变化出发跟随国家医改进程，随时调整战略战术。国家要医药分家，那么谁来承接药品分家后的销售工作？我认为医药分家不可能简单地指定医院用药销售点，如果这样医药分家就没有意义了。（二）诊所和药店联合目前，诊所和药店分离、各自为战，未来有没有可能联合经营呢？或者连锁药店建立自己的门诊？需要注意的是这和坐堂医不是一个概念。（三）形成新的盈利模式既然社区医疗和新农合医疗体系未来将以销售基本药物为主，而这两个医疗体系又对基本药物不感兴趣，那么药店有没有可能借助这两大政策平台形成自己的新的盈利模式？（四）开设特色药店连锁药店能不能考虑根据不同的区域竞争情况在不同区域市场开设特色药店？比如，某区域综合药店竞争激烈，就不要在这里开设综合药店了，可以开设专营药店，比如，成人用品店、专科药品店、健康店等。（五）在大型超市里开药店我不赞同在药店经营日用品，但是为什么不在大型超市里开药店呢？我家附近有家连锁药店，刚开始销售业绩一般，后来隔壁开了一家较大的超市，到现在为止，出现了两种趋势：一是附近药店的客流量和销售额明显下降，二是这家连锁药店销售额一路上升。（六）转变产品生产方向鉴于新GMP的推进和国内医药企业未来集中度将会提高，很多医药企业将会失去市场竞争能力和药品生产资格。这些企业将从生产药品转向生产保健食品和药妆，药店尤其是连锁药店可以借机生产自有品牌产品，并和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系，共同发展。这些失去药品生产资格的企业甚至有可能成为大型连锁生产基地。（七）改进盈利模式（1）药店可以在健康领域投入资源，寻找新的盈利点。（2）药店可以生产自有品牌产品，让顾客有从厂家直接购药的感觉。（3）和政策资源结合，形成稳定持久的盈利模式。（4）改变急功近利的营销模式，为顾客考虑，化解顾客对药店的信任危机，成为居民可以信赖的健康和自我医疗中心。（5）区域市场区隔的专业化定位：在不同区域市场开设不同的特色药店。（6）通过提升管理水平提高药店的赢利水平，连锁药店的管理从十几年前的国字姓一路走来，没有变好，管理水平反而降低了。三、药店在OTC市场如何发展问：近几年，OTC市场比较沉寂，或许由于药店日子不好过，在一定程度上影响OTC药的销量。据您分析，OTC市场面临哪些困境？这与药店的困境有关吗？答：说到OTC市场就不得不说一下OTC药在中国的销售情况和消费者认知情况。OTC药即非处方药物，我国卫生部医政司是这样定义的：它是消费者可不经过医生处方，直接从药房或药店购买的药品，而且是不在医疗专业人员指导下就能安全使用的药品，即不需要凭借执业医师或助理医师的处方就可以自行选购、使用的药品。目前药店虽然已经有OTC药专柜了，但是消费者购药时，药店并没有按照OTC药的国家管理办法销售，而是引导消费者购买利润较高的新特药或者处方药。这直接导致了纯粹的OTC市场发展慢，顾客认知度低。我们可以总结一下OTC市场的困境。（1）由于国家对OTC药和处方药购销的管理不到位，导致OTC市场认知度低和失去政策的支撑。这一点是OTC药销售最大的困境。（2）渠道混乱，价格混乱，品牌的忠诚度不高。（3）OTC药生产企业感觉到OTC市场盈利点低，无法操控市场，企业兴趣逐渐减弱。（4）品牌OTC药对药店来说利润低，消费者对非品牌OTC药的认可度不高，药店处于销售两难的境地。我们再来看一下药店的困境。（1）现实的和未来可预测的盈利水平明显降低。（2）社区和新农合由于医疗覆盖面极大，可报销的产品直接缩小了药店的产品范围。（3）基本药物实施后，药店经营基本药物基本没利润。（4）药店盈利模式大同小异，同质化竞争激烈。（5）药店经营不能和政策、市场及顾客需求实现有效对接。从OTC市场和药店的各自困境来看，其实不外乎有这些共同因素：政策和市场,所以说，二者息息相关、相互依存，OTC药现在和未来的主要销售渠道就是药店。未来药店经销的药品可以划分为：OTC药和处方药，可报销药品和不可报销药品。（1）OTC药，随着国家政策和管理导向的推进，会逐步进入正常的管理状态，这样，品牌OTC产品就会成为OTC市场的消费主流。（2）处方药，药店要尽可能和诊疗单位联合，构建出方和购药一条龙服务体系，充分链接社区、新农合和医院的医疗体系，和医保体系形成对接。（3）可报销产品，虽然利润较低，但这是吸引顾客上门的关键，企业要重视，同时，这也是和国家政策对接的基础。（4）不可报销产品，要正确引导消费者购买产品，不要忽悠消费者，失去消费者信任的药店不能长久发展下去。药店经营OTC药最好形成自己的品牌，这对药店的未来发展意义至关重要。问：您也提到帮助一些企业对终端重新定位和规划，这和药店转型有关吗？答：为很多医药企业做过医药营销管理咨询项目，这些医药营销管理咨询项目几乎都涉及医药企业对终端的拓展、覆盖和管理。因为医药工业是药品供应链的前端，药店和其他终端是供应链的终端，二者唇齿相依。医药企业非常重视终端，对终端的管理主要包括：根据医药企业的实际情况确定医药企业进入哪些终端、终端甄选的指标体系、区域市场布局、进入不同种类终端的产品结构、终端拓展的计划和时间表、终端拓展和管理人员招聘、终端人员培训、终端拓展和管理监管等。上述这些都是医药企业从自身角度思考问题，目的是做实终端营销。由于医疗终端将随国家政策发生重大变化，药店终端将成为医药企业终端选择的重中之重。比如，我们做药店咨询项目，就要考虑药店未来的发展趋势、竞争态势和产品规划。现在营销做得好的医药企业对药店终端是有选择的，哪些药店适合销售医药企业的产品、哪些不适合销售医药企业的产品，这些都要根据相关指标甄选。我们会协助重要目标药店简单地梳理产品结构，根据其所在的区域市场适合经营哪些产品，甚至在沟通过程中帮助药店简单梳理一下其未来发展的战略。其实药店作为最接近消费者的终端，应该更加了解政策态势、更加了解销售者心理、更加了解本地市场的竞争态势、更加熟知本地的营销资源，做到这些，药店才能更好地规划自己的盈利模式，才能按照合理的规划和医药企业和医药商对接有利于自身的产品结构，毕竟药店的数量远远大于医药企业的数量，医药企业的选择余地远远大于药店的选择余地。看清政策、看清市场、看清消费群体、看清药店竞争态势，根据这四个看清，构建适合自身发展的战略规划才是药店未来发展的成功要素。问：药店转型不只是一个人战斗，OTC企业如何抓住机遇？我们也相信中国的OTC企业会在转型过程中有所作为，但不一定和日本医药企业一样生产化妆品，因为大家的背景和资源不同，您判断我们的OTC行业会有哪些“中国特色”？答：因为OTC药是很多医药企业的主要产品结构之一，所以医药企业会在OTC药上下大工夫。随着国家对OTC药管理和国家医改政策的逐步完善，医药企业对OTC品牌发展和产品结构会有所调整。仿制药大批到期，也会加剧OTC药竞争，所以，很多医药企业都会有大动作、调整不同区域的产品结构，这对药店来说，正是与医药企业进行产品和发展对接的重要时刻。至于OTC行业的中国特色，这个不好说，因为很多东西都是借鉴其他国家的模式，至于学的像不像，这很难判断。学的不像，就是有中国特色；学的像，就是照搬照抄。我认为，首先，双跨品种会逐渐消失，因为双跨品种已经失去了政策支持和市场竞争的实际意义。其次，国家对OTC药的管理始终没有进入正规，渠道秩序混乱、价格竞争激烈、OTC药的销售和使用缺乏监管都是目前中国OTC市场的特殊之处。那么，OTC医药企业顺应药店转型的成功关键点是什么？（1）产品。OTC医药企业有了好的产品才能有好的市场，才能跟随药店转型形成双赢局面。（2）抓住机会。OTC医药企业有了好的产品后，还要抓住机会，根据不同市场制定不同的策略，将产品推向目标消费群体。（3）要有好的策划。产品有了、机会有了，但是没有好的策划也不会成功。（4）要和消费群体有效对接。OTC医药企业一定要调查消费者需要什么样的产品，不能迷茫做事，产品销售群体定位清晰了，很多事情才能有的放矢。（5）要树立品牌。这是未来OTC企业持久发展的最关键内容。上述五点，哪一项都离不开OTC市场的主销终端---药店。医药企业规划OTC市场时一定要考虑药店现在和未来的发展，不能只考虑自己，到头来没有合适的药店做支持，医药企业也不会长远发展下去的。
三、如何升单？揭秘百万升单公式
为什么要升单？在前文中重复提到，美业店铺客户服务成本高，一个客户要沟通服务几个小时，需要人工服务又无法快速规模化，必然要走“高客单价模式”，薄利多销和暴利多销相结合。如果你的店铺都是薄利多销的项目，那你的结局肯定是“累死不赚钱，客多利润薄”，员工嫌收入低，人员流动频繁，抗风险能力差，最后你就会觉得做美业太难了，太累了，坚持不下去。暴利多销的项目才是你最重要的经营重心和利润来源。要实现高客单价，必然要能够实现升单。凡是不能够升单，无法做到“暴利多销”的项目的店铺，最后都赚不到很多钱，赚的是辛苦钱。升单，是每一个美业店铺要获得稳定盈利的必经之路！我们要升单的项目，第一就是要升暴利多销的项目，这是店铺经营的核心项目，要尽可能地做到普及；第二是要升有独特需求并且暴利的项目，这是少数客户的需求，利润要比前面的项目更高。升单项目，可以是项目，也可以是产品。对于暴利，不同人有不同的理解，不同项目有不同的倍率。很多店铺有暴利项目，比如高端私密项目、微整嫁接等，但做不到多销。店铺必须要有一个或多个暴利同时多销的项目。中小型店基础美容养生调理类项目，暴利的倍率是扣除产品和人工成本的2-3倍，高端店，环境和服务更好，租金更高，倍率要达到4-5倍才能称为暴利。不同类型的店铺需采用不同的升单项目，不是千篇一律地都去做私密抗衰、微整嫁接等，要根据自身店铺客群的需求，店铺人员素质，资金实力等。中小型美容院养生馆，一定要有一两个调理型的暴利多销项目，做成爆款，做成店铺名片，实现客户口碑传播。高端店，客群质量更高，在做好调理型项目基础上，更有利于引进一些更高端的项目，高端纹绣、私密抗衰、医美合作等。有的人说，现在美业价格透明化，基础调理类项目，哪里有什么适合升单的暴利项目？暴利项目是打造出来的，塑造出来的，效果支撑出来的，不是凭空说的。暴利项目，必然效果好，解决客户强需求，比如头疗项目，视力养护，乳腺调理项目，都是非常适合打造成暴利多销项目的。原来普通的做法当然无法达到满意的效果，肯定要重新学习，我们经过多年的市场摸索和技术沉淀，终于找到了打开市场财富之门的钥匙——升单好项目以及百万升单公式。好，现在我们来揭秘百万升单公式：升单=50%好项目+50%（专业+销售力）。这里有三个关键词：好项目、专业、销售力。什么是好项目？好项目，一定是货真价实，效果好，体验感好的项目。升单是要需求和专业匹配，要进行专业深度沟通，效果有保障，都是客户体验项目后才会成交的。升单项目，一般价格都不低，如果项目没效果或者效果不明显，肯定成交就比较困难。所以选择升单项目，或者打造升单项目，一定是要安全、有效果、体验感强，这是第一位的。在后面我们会教大家如何去辨别项目的好坏，以及各项目的定位。升单好项目，有的要加盟，有的要合作，有的要学习，一定要有归零的心态，开放的心态，要走出来尝试、体验。坐井观天、闭门造车是解决不了你店铺问题的，我们团队的老师花了几年、十几年研究出来了方法、成果，你们不需要自己苦苦摸索，走出来学回去就好了，在我们服务区域内的店家，不用投入，直接和我们下店合作，业绩分成，这是最快的成功方式。（广告）什么是专业？专业包括专业手法、专业知识和专业话术。专业，不是绝对的专业，而是相对的专业。你比客户专业，你比附近同行专业，你就具备了相对优势，你就更容易赢。客户信任我们，把身体交给我们，其中一个重要因素就是我们专业。专业手法，需要刻意练习，更需要高人指点；专业知识，需要不断积累；专业话术，要抓住重点。不是说得越多越好，而是说中客户的痛点，解决客户的疑虑。比如臀疗项目2880元/10次，作用、功效有很多，真正能打动女性客户的什么？年轻的女性客户，最大的卖点是提臀。35岁以上的女性客户，最大卖点是改善夫妻生活。不同项目提炼不同卖点、不同专业话术。什么是销售力？销售力包括沟通能力、销售能力和谈判能力。在美业店铺销售过程中，通过面诊、手诊、触诊、问诊，填健康自查表，专家诊断等探寻客户需求，清楚明白客户的核心需求，知道客户的痛点在哪里，她最在意什么，最想改善什么。用专业和良好的服务取得客户信任，客户做完产品/项目体验，感受到一定效果（缓解或改善），分享店内真实案例，适当下危机，增强客户紧迫感。反复过好熟人关，提高客户的情感依赖。不要让价格成为障碍，用好折扣、赠品、赠送项目，提高赠品的价值感，促进转化升单。升单，是所有美业店铺的工作重心。前面的拓客引流、锁客、留客，都是为了能够有一部分客户升单，如果最后升单率很低，那前面的很多工作就浪费了，所以店铺一定要选好升单项目，打造好完整的升单流程，最后实现店铺良好的盈利。升单项目如何破冰？升单三步法：第一步，宣传；第二步，建立样板客户、种子客户；第三步，放大。第一步，宣传。在宣传方面，美团、微信朋友圈、小程序等，店铺要大量宣传两个类型的项目：薄利多销的项目、暴利多销的升单项目，其他项目可以不宣传或少宣传，少即是多。让人人都知道这个项目，引发好奇。第二步，建立样板客户、种子客户，做出案例。每个店铺都有几个忠诚客户、消费能力强的客户、需求明确的客户，先成交他们，做出效果，再通过他们的案例，建立员工对升单项目的销售信心，也有了故事。销售，最简单的就是分享，讲故事，讲案例。第三步，放大。当暴利多销的升单项目，一个一个成交以后，建立更多的客户见证，员工就更有信心讲项目效果和案例，客户与客户之间偶尔也会有交流和沟通，升单项目的成交就变成一种店铺气氛，销售就会变得容易起来。与品牌厂家合作的升单项目，提前一年做好项目排期，配合品牌厂家做好完整的活动预热、项目流程，争取到厂家最好的导师和资源。每个店铺的资源都是有限的，在自身能力不足时，一定要学会借力。做升单项目的活动，每次主攻一个升单项目，少即是多。美业店铺的升单项目是如何选的？其他项目又是如何选择，如何搭配的？有没有什么标准呢？
二、远离浮躁之后如何做（新增）
二、远离浮躁之后如何做（新增）   既然都不能浮躁了，那么企业接下来该怎么干呢？（一）面对现实，调整目标   杜康三年冲100亿元销售额，一个苗国军实现不了，再给杜康三个苗国军同样实现不了。这时候企业就要认真分析自己企业所处的实际情况，深度调研，给自己一个跳起来够得着的目标。如果继续一意孤行，最终会走入死胡同，成为行业调整下的牺牲品，也可以叫好高骛远下的牺牲品。   市场的发展是不以人的意志为转移的，小米加步枪能赶走日本鬼子那是阿Q式的意淫。行业里绝大多数企业要对自己的企业有一个清醒的判断，不能继续过往的快马加鞭，一定要调整目标，让自己的部队看到希望，不能天天打败仗。如果总是打败仗，部队的战斗意志很快就会消失，到那时就悔之晚矣。（二）以变应变，引导消费移动互联时代的消费者有了哪些变化？企业要成立独立的消费者消费趋势调研部门，专门研究消费趋势的改变和追踪新的消费热点。做市场能够成功无外乎两种模式：一种是满足现有消费需求，消费者需要什么就生产什么。用产品的高性价比吸引消费者的比较选择，这是大多数企业都知道玩的套路；另一种是满足消费者的潜在需求，能够引导消费者。就是挖掘消费者也不知道的内心真实需求，通过某种引导将消费者的这种需求激活，爆发出强烈的消费欲望。诺基亚的科技以人为本，走的是满足现有消费需求的路子，所以他的产品很精致，做工、价格也很合理。但乔布斯的“烂苹果”走的是满足消费者潜在消费欲望的路子，所以尽管价格高昂，仍然引得粉丝疯抢。在行业里面有一款产品发现了一种消费趋势，尤其是年轻人的，并将其深入挖掘，也成就了自身的疯狂成长，这个产品叫冰锐。说白了就是一款鸡尾酒，也不是什么新鲜玩意，但他在迎合年轻人的酒精消费需求上把产品做得更符合年轻人的审美和饮用情趣，这是他的聪明之处。所以我坚持认为，尽管老陶的江小白不会一下子做得很大，但他的方向没错，如果他能够坚持这么干下去，一旦年轻人的消费欲望被激发出来或者若干年后这一拨被江小白陪伴成长起来的年轻人拿到话语权，就是江小白功成名就之时。（三）产品聚焦，多做减法   行业里面不管是哪个成功的企业，尤其是现有环境下还能有利润支撑的企业一定都是主销产品突出的企业。开发一大堆产品满足消费需求的企业实际上满足的是渠道的利益追求，消费者有这种需求吗？答案是显而易见的。   产品聚焦促使企业要学会做减法，尤其是在品牌定位上的产品减法。一个品牌对应的价格段肯定是有限的，无限度的衍生在行业向好时有点蝇头小利，在行业下行时一定会产生积压，从而严重损害企业的赢利。   从消费者的认知上来看，消费者对应的品牌记忆更是少得可怜。没有哪个消费者有那闲心来记住你所有的产品，说得出前三个产品的消费者是对品牌有感情、有记忆的消费者。何况我们的许多企业员工自身都记不住自己企业出了多少款产品，更遑论其价格体系了。   笔者接手无比保健酒的操作时，将当时企业市面上销售的近50款产品缩减成“1+2”，即一个全力以赴主推的无比小高瓶保健酒（100ml装），加上两款春节期间应节销售的礼盒产品。将全部资源集中投放在无比小高瓶上，通过这种聚焦才把企业从亏损的泥潭中引入发展的快车道。（四）价格至上，死生之地都说吴少勋带领的劲酒这几年做得好，尤其是近两年行业调整期一路高歌更是羡煞众多止跌不住的酒企领导人，也一度成为行业学习的标杆。学习的资料已经汗牛充栋，但吴少勋在2014年劲酒长沙年会上讲的话有几个人真的听进去了？他的大意是这样的，在劲酒的货物管控和价格管控上哪怕让劲酒的年销售从60亿元腰斩一半到30亿元也要坚持。因为如果价格乱了，渠道赚不到钱就会心生怨气，劲酒这个品牌将不保。无独有偶，“牛二”这款年销售过2000万箱的单品在行业如此不景气的情况下仍然数次提价，为了什么？就是为了确保价格体系的稳定，保障渠道网点的合理利润。   反观行业里面各大白酒企业对价格的运用，是只听新人笑，伤尽旧人心。价格不保，网点总是赚不到钱，品牌被踢出局只是迟早的事情。消费的坏口碑是怎么聚集起来的？就是众口掘金的结果！国窖1573的停货被很多行业人士耻笑，我看为了眼前利益，很多人是不管什么未来的！国窖1573只要生存不成问题，停货这种举措在未来的收益是可期的，关键是国窖1573对净化市场的决心有多大，能不能像吴少勋那样哪怕销售额腰斩一半也要坚持，不会动摇？（五）多点创新，扩容市场   网络卖酒卖什么？以前的网络卖酒就是价格战，毫无新意可言，也是最为传统渠道诟病的。随着移动互联的发展和网购的盛行，这两年的网上卖酒状况也有了很大的改变。酒仙网做的几次限量纪念版酒品个人觉得很好，例如与厚工坊合作的世界杯纪念版很有创意，据说也卖得很好。网络上兴起的掘金老酒潮，把遗落在民间的老酒价值充分挖掘出来并提供了一个交易平台，让白酒的收藏市场再度风生水起。   网络卖酒就是要将互联网的优势释放出来，用创新的手法玩转白酒市场，而不是仅仅与传统渠道抢生意。网络应该是市场扩容之地，借助新鲜的创意，把白酒这一传统的生意做出全新的体验，吸引更多的消费人群。（六）网络下沉，抢抓先机   以前的乡镇市场是一些“三无”产品占主流，随着乡镇市场的消费升级和各大主流企业对乡镇市场的重视，那些靠偷税漏税、偷工减料、以次充好的白酒企业将会逐渐被挤出乡镇市场。“乡镇当作县城做”会成为下一波热点，事实上许多企业在这上面已经尝到了甜头，成立了专门的乡镇推广机构或乡镇办事处，分食那些“三无”产品的市场，培育新的消费群。   乡镇市场的白喜事消费尤其值得重视，这种消费尽管单瓶档次较低，但数量巨大，最大的优势是不存在退货且是实实在在的消费。目前的乡镇年轻人都在外打工，只有老家亲人过世了才会聚集回家，于是庞大的消费潜力一下子就被激发出来。但这种消费也需要引导，找准话事人才会有效。（七）私人定制，个性挖潜   移动互联的最大好处就是将个性化消费的进行释放和攀比。一个人有了新的发现会发图分享，你分享了我也不能落后，也会想办法扳回一局，这种潮流就为私人定制酒水提供了契机。目前的婚宴用酒选择定制产品的新人越来越多，稍微有点钱或者离酿酒基地近一点的消费者成群结队到酒厂定制封坛酒。有些人封坛后用于多少年后自己过生日时开启，有些用于自己的小孩考上大学或结婚时开启，等等。   私人定制要有特色，要吻合消费者的个性化需求。可以组织私人定制产品的消费者建微信圈或俱乐部，定期进行分享，要将线上成果进行转化，通过这种方式可以带动口碑宣传，吸引更多的人加入私人定制。同时，举办定期活动让这些消费者能够参与互动，而不是一锤子买卖，形成粉丝经济。当然，就算每次活动有很多粉丝到不了，也可以邮寄纪念品，将参与活动的粉丝照片上传至微信圈，让群里面的人能够感受到被重视的氛围。   白酒行业在中国是一个有着5000多年传承的行业，尽管互联网带来了很多新式玩法，但传统的一些好的东西仍然值得我们去坚守。毕竟占据行业主流的企业不可能都有茅台、五粮液的品牌地位，更多的企业是在行业下行时要过得稳健一些，让自己活下来，而不是每家企业都去潮头唱歌，成为弄潮儿。                    
第2节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
组织绩效来源于组织系统能力的“破坏性创新”，但是每个组织能力要素的改进最终要通过人来实现，从这个角度而言，员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉。绩效管理始终在追求员工能力的不断提升，这一点体现在绩效管理过程中各个环节的沟通中，尤其是在绩效反馈阶段。绩效反馈阶段最主要的目的在于引导员工实现改进。绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。在面谈反馈前很重要的一项工作是确认和分析工作绩效差距，确认工作绩效差距的方法一般包括目标比较法、水平比较法和横向比较法。目标比较法就是将员工的实际绩效结果与计划目标进行比较，判断是否存在差距。水平比较法主要是通过绩效规律判断员工是否存在差距，比如与同期历史业绩进行比较等。横向比较法就是在成员之间进行横向比较，但是这个比较一定要严格按照某个既定标准进行比较，绝不能进行人与人之间的综合比较，一旦进行人与人之间的综合比较就会引发一系列管理难题。如果确认员工的实际完成绩效存在差距，那么就要分析员工绩效差距产生的原因。员工绩效不佳可能是由多个原因造成的，企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件以及心理条件等，有很多因素不是员工主观努力可以改变的。绩效差距分析主要是寻找导致绩效不佳的员工能力弱项进行改进，心理因素进行调整。如图9-1所示。 图9-1影响员工绩效的因素 通常我们会从知识、技能、态度和外部障碍四个方面进行分析。首先判断员工是否具备解决问题的知识与技能，其次是判断是否存在有不可控制的外部障碍，员工对待工作是否有正确的态度和自信心。知识和技能的不足被称为发展问题，这是我们重点要帮助员工改进和提升的。态度和外部障碍的问题被称为管理的问题。这两类问题的解决策略是完全不同的，如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化都不可能发生。一定要注意不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。在解决问题的过程中就实现了员工能力的不断提升，进而保证组织的变革与创新能够被执行并最终带来组织绩效的提升。
四级文件××-04-019初始物料清单
初始物料清单
内容介绍
时间：6月8日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(3)五相系统的管理体系
  
    
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