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21. 有效稽核=反复+老板介入+曝光
有句话叫：“重赏之下必有勇夫。”那重查之下呢？重查之下必有觉悟，重查之下必然执行。通过稽核提高执行力，我总结了以下三个要点：第一个要点就是要懂得反反复复做。做管理不能图刺激、图新鲜，要懂得反反复复、不厌其烦地做。我经常跟朋友们说，这个世界上最重要的东西都是没有味道的：大米饭有没有味道，大米饭重不重要？白开水有没有味道，白开水重不重要？空气有没有味道，空气重不重要？它们都没有什么味道，都不刺激，但它们都很重要。正是通过反反复复吸收寻常的大米饭、寻常的白开水、寻常的空气，我们的生命才得以延续。所以做管理，我们不要天天图刺激，只做那些有味道、给你新鲜感的事情，要不厌其烦、反反复复地做一些寻常事，要懂得反复。为什么要反复？这个世界的本质就是振动，振动就是反复。只有反反复复，振动的能量才会越来越大。 “反复抓，抓反复”是海尔CEO张瑞敏的名言，我们的稽核就是“反复查，查反复”。“反复查”是指稽核的人要懂得反复检查，“查反复”是指由于被查的人是反复的，今天做了，明天又可能不做了，是反反复复的。所以，我们只能以反复对反复：你今天做了，明天不做，那么我今天查了，明天又查；你明天做了，后天不做，那么我后天又查。稽核如果只针对事情，就没有必要经常查；但如果针对人，就必须经常查，因为人的习性的形成和改变需要很长时间。要相信时间的力量，相信频率的力量。第二个要点就是老板的介入。在稽核过程中，老板、高层的介入非常重要。稽核最重要的动作是发现问题而不是解决问题。稽核部是情报部门，利用情报部门解决问题的管理模式是非常有问题的。情报部门最重要的事是什么？了解情况。发现问题是稽核部的主要责任，那么解决问题呢？这就要分层面来说了。第一个层面是稽核部现场能解决的当然最好，但要以不发生正面冲突为原则。你坚持原则，如果他不服也不要在现场跟他喋喋不休，否则稽核的效果会很差。第二个层面就是各个部门的直接上司出面解决问题。第三个层面就是企业的高层介入解决。例如副总、厂长要介入解决人的问题。第四个层面就是企业的老板要介入。如果遇到非常大的人事冲突，就要交给老板来处理。有些老板很不想惹事，有事总是对下面的人说：“你帮我搞定它。”其实与其让下属去搞得稀烂，自己再去收拾残局，还不如一开始就是自己亲自处理妥善得多。他帮你搞烂了，搞得彼此都剑拔弩张了，你再来处理也处理不了了。所以老板不能偷懒，特别在人的问题上，老板要敢于挺身而出帮下面排忧解难。稽核部就是战场上的督战队，部队打仗都有督战队。战场上为什么经常出现英雄？因为他不得不往前冲。他往前冲是死，往后退也是死，后面有人督战，拿着枪对着他，他想退也不敢退。而他往前一冲就可能成为英雄了，所以，他当然往前冲。监督战士执行纪律是胜利的保证，但督战队却没有人喜欢，企业的稽核部也一样。企业的稽核部不讨人喜欢，如果老板再不喜欢的话，稽核员也就没法开展工作了。为什么很多企业的稽核员干不长久？因为谁都不喜欢他。对于这种奶奶不亲舅舅不疼的部门，老板要疼着点，因为我们企业的执行力就靠这样的部门来提升。 第三个要点就是要懂得曝光。稽核是企业的探照灯，企业成立稽核部就等于有了一盏探照灯，它能照亮黑暗，照见问题。稽核部处理问题的方式是把问题曝光，在稽核过程中稽核部要懂得运用墙报、稽核日志、稽核每周评比、稽核案例分析和每周执行率排行榜等方式宣传稽核工作。稽核的职责是发现问题、曝光问题。有些稽核人员会觉得发现问题又能怎样？发现问题也奈何不了人家！稽核人员不能那样想，奈何他不是你的事，你唯一要做的就是当一个电灯泡照亮他，做一个手电筒对着他，或者做一个探照灯，最好做一个照明弹，不要把自己当做杀手。为什么新闻记者被称为“无冕之王”？因为他们有曝光的权力。稽核最重要的武器就是曝光，不要把稽核仅仅理解成奖罚，那是稽核的误区。罚是小动作，曝光才是大动作。你开好案例分析会，把案例分析贴到墙报上去，犯错的人就会怕你。  
5.1.1买家的并购机遇在哪里
麦肯锡的一项研究结果表明：只有30%的企业能够传承到第二代，只有5%的企业在第三代时还能为股东创造价值。中国人也聪明，早就流传“富不过三代”这句话。当下中国的第一代创业家们基本上都要退休了，由于后继无人或“子不肯承父业”等原因，70%的优质企业只能选择对外出售这条道路，这对买家来说是一个很好的机会。笔者认为，因为退休而卖掉工厂，是可以接受的“捡到便宜”的唯一合理理由，其他都可能是忽悠人的包装。【笔者谏言】“创始人退休而后继无人的企业往往是难得的优质并购标的。”
第二章现场上台阶活动导入
现场上台阶活动的导入阶段主要包含五个部分内容，这五个部分也就是导入上台阶活动的五个步骤。在进入现场上台阶活动的初期清扫活动之前，必须开展以5S管理为中心的条件整备活动，即通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等管理活动，改变现场面貌，革新员工意识。可见，现场面貌的变化及员工意识的革新是进入初期清扫的第一步，正因为此，有时候我们又将5S活动看成是“自主管理”的“0阶段”。5S活动的主要内容如下：整理：就是将工作场所中的物品区分为必要的与不必要的，将不必要的物品撤掉或废弃掉，从而腾出空间，保持工作场所的宽敞整洁。整顿：就是合理安排物品的放置方法、位置，设置必要的标识，以便在必要的时候能快捷地找到并取出必要的物品，提高工作效率。清扫：即清除灰尘、脏污，保持环境和设备的干净、清洁。清洁：是指将前面三个S的工作规范化、制度化，目的是使整理、整顿、清扫的工作能长期有效地开展。素养：就是要求员工遵守规章制度，掌握正确的作业方法，养成良好的工作和生活习惯。需要注意的是，要在整备阶段从根本上提升员工的素养是不可能的，所以TPM自主管理“0阶段”的5S活动，关注的焦点在于前面的四个“S”。千万不要误以为，员工素养不高，就不可以开展TPM活动了。关于5S活动的详细信息可以参考别的书籍，本书不作具体介绍。
（一）洞察新消费浪潮
在当下社会，最具活力和示范价值的，就是新生代消费者代言下的新消费浪潮。新消费时代的来临源于新消费主体的崛起，我们称其为新生代消费者。一般而言，新生代消费者指的是那些偏年轻化的人群。日本社会学家三浦展在他的《第4消费时代》一书里，把始于20世纪初期的日本消费社会以大致30年为一个阶段，分成了四个消费时代。对照中国改革开放以来的发展历程和现状，我们可以大致的认为，目前我们的社会阶段和市场特征，与书中描述的日本70、80年代的情况基本对应，也就是从“第二消费社会”到“第三消费社会”的转变阶段。按照三浦展对“第三消费社会”的描述，这个时期的消费结构、消费观念和行为方式等都会展现出一系列的独有特性。比如从同质化的共性消费到个性化、差别化需求，从注重“量”到追求“质”，从注重物质功用到追求精神感受，从有形的产品到无形的服务等等。这些特征都与我们面对的新消费浪潮高度吻合。在中国，新生代主要指的是80后、90后为主的那部分人，尤其以90后更具代表性。其中最活跃的那部分是被冠以“新中产”之名的一群人，据分析，依靠家庭供养或自身奋斗进入新中产阶层的人，目前在中国大概有1.5亿，他们也被视为最有价值的市场力量。新生代顾客的身上带有鲜明而独特的群体烙印，他们的消费观念和行为，通常会影响带动一个时期的趋势潮流。典型特征如：1、创造性消费在新生代顾客的观念里，购买商品并不单纯为了解决衣食住行等功用层面的基础需求，而是一种个性化的展现和身份标签的彰显。一项调查显示，超过六成的消费者更愿意购买体现个性和符合个人价值态度的商品。在他们身上，消费已经成为生活方式的一部分，是自我表达的重要途径。在《第4消费时代》里，三浦展提到了“创费”的概念，意思是说消费的过程也是一个创造的过程，为了创造自己的生活方式而消费，就不再是单纯的消费，可以称其为“创费”。新生代的高度个性化消费，正是他们创造自我、完善自我的某种体现。2、高度理性化与直观印象不同的是，以90后人群为代表的新生代顾客，在消费行为上并未表现出太多的冲动和任性，相反却带有一种难得的理性。比如他们更加追求商品的内在品质和使用体验，而不是单纯迷信所谓的大品牌，他们的消费准则之一，是只选择合适的，不选择最贵的。在他们身上，展现出一种内敛而冷静的消费精神，不需要用明晃晃的奢侈品LOGO来寻找存在感，只在乎身心的舒适和“不动声色”的个性外显。对理性化的新生代消费者而言，那些性价比突出又不失格调感的商品，往往才是最称心的选择。3、意义的追逐成长于物质富足时代的新型消费者，追求有形产品的热情要显著低于上一代，或者他们并不屑于用车子、房子等物化的符号来得到心理满足。他们当然不拒绝物质，但是内心时刻存留者自己的一片“诗和远方”，他们更愿意为旅行、艺术等精神产品买单，午夜的影院，周末的剧场，某个听上去很小众的展览，音乐APP的付费区等等，成为他们的重要生活轨迹和露出场景。相比有形的、贴着大大价格标签的物质商品，情怀、品味等似乎才能更准确的表达他们，即便对于实体产品，他们也越来越注重附着其上的审美感、价值主张等，无形超越并统御了有形，成为新消费的一大显著特征。4、因健康而美好对健康的普遍推崇和追求，是新生代消费者的一大典型特征，这种健康崇尚，既是对新身心状态的关照和注重，也是一种生活方式和生命态度的表达。他们中间，有健身达人，有夜跑族，有各种户外俱乐部成员，微信朋友圈里有他们的打卡轨迹，健身房里有他们挥汗如雨的身影。他们喜欢美食却节制饮食，他们关注卡路里和食材安全，体脂秤、运动手环等是他们的标准配置。对身体的态度就是对生活的态度，他们展现的其实是一种积极向上的生命状态和对自我的正向塑造。他们同样注重内心的平静愉悦，喜欢各种“治愈系”物品，并感动于生活中的各种小确幸，在与身体和心灵的对话中，他们在不完美的生命中不懈追逐着美好。新生代消费并不是一个狭义的年龄概念，而是对新的消费潮流、消费观念的一种指称，他们是趋势的推动者，也是新时代消费精神的演绎者。
九、本章小结
今天，互联网时代的商业实践已经使人们充分地认识到，厂商组织商业模式追求的价值实现是建立在价值创造基础上的，但价值创造并不等于厂商组织能够获取价值，也不意味着其对价值独享。厂商组织长久价值实现，应当是以平台生态系统的参与者多赢为前提的。厂商商业模式的价值实现，首先表现为顾客的价值实现，这是厂商组织能够生存与发展的源泉；其次，表现为合作伙伴的价值实现；最后，是厂商组织自身的价值实现。随着互联网经济的发展和厂商组织经营思路的转变，学术研究的重心也在相应地变化，很多的互联网平台长期以来依赖风险投资的输血，而无法实现自身的盈利，已经使研究者注意到，传统工业时代难点是价值创造，互联网时代难题是价值获取。价值创造并不等于价值获取。价值创造来自于厂商组织的供给端，而非需求端。传统的学术研究不重视价值获取的研究，必须进行根本性的改变。
（二）案例分析
（1）对于大会的性质没理解清，心态不够开放。会议的目的就是挑毛病并改进，所以无论别人说什么，听着就行，不用辩解，想用就用，不想用就不用，有异议的地方探讨一下，追问一下，不理解的多请教，这才是上策，没有必要产生冲突。再怎么说他们也是来帮助我们的，能用到多少，要看自己的吸收能力。（2）对咨询的核心——老板的需求要有更深入的分析。咨询师毛A的经历较少，对于老板的心态把握不足。有人会说真的会有这种情况吗？其实老板是付钱的，所以你要分析老板的需求。不是你认为对的，客户就都能接受，也有可能不接受。当然我们也不能胡说八道，一定要迎合客户的需求，找准关键点再写。
一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势
战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但是始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？因此，为了寻找并维持这种差异，大量研究得以实施。从某种意义上讲，企业战略的终极目的是构建竞争优势。在权威如哈佛大学使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的表述。在竞争优势源于何处及如何分类这一问题上，一个取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利——VRIO框架。该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，它们与竞争优势的关系可以用表1-1表示。可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易。表1-1VRIO框架价值性稀缺性难以模仿性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持“持续竞争优势”越来越难，取而代之且更有现实意义的是“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多的追求资源的价值性和稀缺性（放弃难以模仿性），而不惧怕竞争对手模仿并始终领先竞争对手半步。也就是你可以学我，但我始终领先于你。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓是当今竞争的不二法宝。
二、以管理的确定性应对经营的不确定性
经营面对的不确性情况很多，如经济形势、行业形势、技术发展、社会性趋势，以及很多具有偶然性的其他因素。但管理是相对确定的，管理无法帮助经营去消灭不确定性，但强大的管理可以提升企业的抵抗力、恢复力和韧性，也能帮助企业抓住商业机遇。比如，当市场紧缩时，产品质量更好、响应更快的企业会获得优势。因此可以说“以管理的确定性，应对经营的不确定性”。
1.针对性拓展不同区域市场
恒顺醋业在全国市场拓展的过程中，发现各区域经济发展水平不同，而且恒顺产品在当地市场影响力的差异也非常大，如果采取统一的市场操作模式很难取得理想的效果，因此逐步整理出不同区域的发展策略。根据产品在区域内拓展水平的不同，恒顺醋业将国内市场分为成熟片区、发展中片区和偏远片区三个级别，并分别据此制定拓展策略：1）成熟片区主要包括恒顺产品销量基础好、销售稳定的江浙沪皖地区，在这一区域恒顺产品在消费群体中具有深入的认知和良好的而消费习惯，恒顺依托生产基地优势采取做好城市市场、全面覆盖县乡镇市场的手段，做到市、县、乡、镇市场全面覆盖，实现市场深度和广度最大化，全力提升销售业绩。2）针对具有一定基础的发展中区域（包含湖北、河南、陕西、山东、福建、广东等），恒顺在做好地级市市场的同时下沉到县级市场，通过强化市场渗透来提升销售业绩。3）对于开发时间晚、销售基础较差的区域，如东三省、西南、西北等区域，恒顺首先立足于做好核心的地级市市场，目标是在每个地级市都设立经销商，在区域内形成品牌与产品的影响力，然后再逐步向县级市场发展。通过对区域市场的分级开发规划，恒顺理清了市场拓展的节奏，保障市场投入做到精准聚焦，避免分散化和平均化。
（一）东方财富网站的竞争力
中信建投研报称，从2012年年初至今财经资讯类互联网网站日均覆盖人数数据可以看出，东方财富网日均覆盖人数一直处于行业领先水平。根据艾瑞数据监测，截至2017年4月在财经网站中，东方财富网PC端月度覆盖人数达到7527万人，居于同类网站首位；日均覆盖人数也位居第一，达到1079万人，大致与前十名中的其他9名网站覆盖人数总和相当。如图6-13所示。图6-13互联网网站日均覆盖人数数据从用户黏性上看，根据中国互联网信息中心监测，从2012年年初至今财经资讯类互联网网站日均访问次数和日均访问时长数据可以看出，东方财富处于行业龙头地位，优势明显。2017年5月，东方财富网在日均访问次数和日均访问时长市场份额占比分别为35.94%和30.73%，居同类财经网站第一，网站用户黏性高。如表6-17所示。表6-17财经资讯类互联网网站日均访问次数和日均访问时长数据东方财富网站带来的金融数据服务收入和广告费收入其实没那么高，每年也就3亿元，毛利不足1亿元，未来增长空间也不大。但是在给接下来的东方财富证券引流上，发挥着巨大的作用。
第四章首页标题规律剖析
经常有人问我：“老师，怎么别人一写标题就上首页，我怎么写都上不了？我直接抄袭别人的，或者我直接把别人的标题改改后用到我的标题上可以吗？”对于这样的问题，我经常笑而不答，因为之所以会这样问，是因为这些人不懂规律，不愿研究规律，只想走捷径。有人会说，我很忙，我没时间研究那么多规律，也没那么多时间研究1688平台，如果要我研究那么多，我请的人有什么用？我要他们来的目的就是让他们操作，快速上手。事实上，请过来的一些运营，有一部分是半桶水，想要找规律，可又无从下手。其实规律源于对生活的观察和热爱，举个例子：我对于网销宝的烧车技巧，就是一次从广州到揭阳的高速路上开车悟出来的。如果想要开得快，同样的起步、同样的车道，距离差不多。但你要把对手甩开一段距离，就必须掌握规律，设计一套打法。所以，我在同一起跑线时就开125~130码，脚放到油门上基本保持不动，也就类似于开了定速巡航，这样对手就基本没有机会超越你。开网销宝也有一定的规律，包括写标题。
8. 研发需要有能人
毋庸置疑，企业现在都重视研发，也投入了一定的研发费用，但成果都不显著。几年下来，研发似乎没有什么成果，也没有上市什么品种，老板十分头疼。究其原因，一方面，研发人员过多地关注了技术比较好的产品，而忽略了外部市场比较好的产品；另一方面，企业内部的研发人员的眼界窄，境界低，无论是在产品的研发思路上还是企业的研发模式上都没有创新。那么如何能在最短的时间内在研发思路和研发模式上取得双重突破呢？答案很简单，那就是外部找高参，内部觅能人，也就是寻找企业所选领域、所选研发方向的领军人物，因为领军人物是研发之魂。企业靠产品，产品靠研发，研发的核心还要靠领军人物。近些年在产品上有创新的，基本都是选到了领军人才。接下来我们就来看看以研发著称、新产品不断的恒瑞都觅得了哪些高参，又留住了哪些能人。恒瑞研发的“金刚钻”独挡一面的研发领军人物。火车跑得快，全靠车头带。恒瑞研发团队的强大阵容中不乏各领域的领军人物，他们在恒瑞的研发团队中起到了重要的作用。在研发带头人的引进上，恒瑞深谙其道，瞄准具有国际视野的行业专家，先后高薪聘请了曾在美国HawaiiBiotech公司担任高级研究部长的邓炳初博士和曾任葛兰素史克（GSK）药理学部长孟宪台博士等跨国企业的研发领军人物加盟。而在恒瑞进军糖尿病领域之初，则聘请了糖尿病、肥胖症领域的国际权威张连山出任副总经理兼全球研发总裁。张连山博士曾在美国礼来（EliLilly）主持建立了聚乙二醇修饰多肽/蛋白平台，并担任多个项目的首席科学家。他的加入把国际上先进的研发经验、管理理念带入恒瑞，拓宽了恒瑞的全球化视野，使恒瑞在糖尿病领域的新药研发迅速走入正轨。实力雄厚的研发团队。恒瑞医药在美国、上海、连云港、成都建有四大研究中心和一个临床医学部，拥有各类高层次专业技术人员800多名，其中有近500名博士、硕士及海归人士，有2人被列入国家“千人计划”，2人被列入“江苏省高层次创新创业人才引进计划”，并建立了国家级企业技术中心和博士后科研工作站。除了以上我们提到的恒瑞以外，那些新成长起来的企业和在某些领域取得新突破的企业无一不是觅得了相关的领军人才。正是因为有了王印祥和丁列明这两位海归学者，才使浙江贝达药业的小分子抗癌新药凯美纳得以诞生；正是因为科伦药业请来了曾在齐鲁制药担任了10年药物研究院院长的王晶翼来做首仿药的研发，才使科伦药业取得了未来6年将上市42个新药，2到3年完成产业全面升级的突破进展。的确，研发领军人物是企业研发取得突破的关键，但是在寻找研发领军人才的时候，也不能有病乱投医。在寻找研发领军人才的时候，需要明确企业未来的发展方向和研发战略，否则重金散去是小事，错过了发展的好时机，可就机不可失，失不再来了。这样的例子其实也不少，比如某企业以中药注射剂见长，却从专注于中药外用制剂的企业找来领军人物，其匹配性值得推敲。再如，某保健品企业从国外找了化药研发总监，投入5000-8000万研发，列了几十个项目，但找不到重点，没有专长。还有某企业，请来的研发领军人物精通化学合成理论，但属于学者型，做领军人物可能有些欠妥。因此，那些还在慨叹没有新产品，研发不给力的企业家们，你是否该想想，你需要的高参和能人在哪里？
  
    
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