热门：快消品零售营销老板
5. 你是品牌还是知名商标
说“品牌第一、第二”其中有一个误解。这里的品牌，不是我们在营销中说的品牌，而是类似于说这个企业或其产品的销量、实力等排第一、第二。真正的品牌的含义，怎会有第一、第二之分？你说可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，其实，就是在说可口可乐的销量第一、知名度第一等。不过，百事可乐可能会说：“我们是新一代人的选择。”言外之意，“可口可乐是老一代人喜欢的传统、保守、老旧的产品。”可口可乐意识到了，发起了反击，结果这几年它们比百事做得更时尚。它们在争斗什么？这才是品牌的核心，以及品牌竞争的核心。对于品牌的塑造来说，比第一、第二这样的排名更有意义的是，你的品牌形象是什么？“我是经典”“你是新潮”，多好的行业竞争者的搭配，它们不存在被价格战摧毁的危险。“你经典”“我也经典”，怎么办？那就“我高端”“你中低端”，又是对消费者有利的竞争，对双方品牌也极其有利。比如作为零售商，家乐福面对可口可乐和百事可乐两家竞争对手来说，它们会怎么办？它们都喜欢。因为家乐福的顾客中既有新潮人士，也有中规中矩的人。对于厂商来说，不用怕超市拿着竞争对手的产品要挟自己。你可以心里说（为何说“心里说”？如果你心里清楚这个因素，必有自信，也就自然有相应的行动），“我们是满足新潮人士的第一品牌，你看着办。如果你店大欺客，那些新潮人士会给你教训”。超市很清楚，一个人来到超市，不仅买可乐，还要买蔬菜、袜子、炒锅、空调、空调被、整理箱、插线板、洗发水、牛奶、百洁布，等等。得罪了一个顾客，就失去他这一篮子的东西。因此，真的要想塑造一个品牌，就必须进入人的内心世界。否则，所谓的品牌，在消费者眼中，就是一个知名商标。这个商标被超市看不起，经销商对它毫无忠诚和尊敬，被消费者随意取舍、可有可无（你促销我就买，你不促销，我就买那个大品牌），它更不敢涨价，这意味着没有利润最终走向亏损。因此，你的品牌是品牌还是一个知名商标？零售业的自有品牌也是一个活脱脱的例子。零售商的自有品牌最早就叫自有商标（privatelabel）。后来，他们自认为有了品牌管理经验之后，才改为自有品牌（privatebrand）。另外，家乐福曾有一种产品叫“合作品牌”，即这个品牌不属于家乐福，可能是厂商的，也可能是随意起一个名字，谁也不会在意它的品牌价值。它的作用是打造超市的价格形象，比如我的超市中这个分类产品的最低价格是1元，而竞争超市的同类产品的最低价格是1.2元。那么，顾客就会认为我比他便宜。实际上，也许其他的大部分商品并不便宜。由此我也想到，这两年我特别反对把精力放在商品陈列上，如果是为了整洁，易于寻找，标识清楚，陈列原则合理即符合人们的购物习惯，这是应该做的。如果是为了通过陈列刺激人们购买和牟取高利润，比如在陈列中将高毛利率的商品放在黄金地区（眼睛位置），这就有操纵、利用人的心理之嫌，即在不告知，甚至有意地隐瞒下的为自己牟利。这是什么行为？非正义的奸诈行为。
第七节如何从0到1策划社群训练营活动
所谓的训练营，其实是一种“授课”或“教学”的组织形式。通常适用于以进行科学、经验、技能、科普等知识类型输出为变现导向的产品。比如在线教育产品、知识付费产品，或者是教育培训机构等的产品业务，都可以通过训练营这种活动形式来实现对目标用户的运营转化。因此，可以把训练营看作营销转化的一种手段、一种形式。它的特性特点，或者说核心价值，可以用八个字来概括：集中流量、高频转化。通过“集中流量”可以高效系统地培养用户某种能力；同时基于培训专业化，可以输出专业化内容，从而降低用户的决策成本；最后基于社群特点，创造群体效应，实现增加用户黏性、提高付费率。
为什么要建物流配送中心
到2008年的时候，甘雨亭的销售额大概是2个亿。但是在2个亿的基础上徘徊了很长时间，销售额没有明显的增长。2008年的4—5月份，罗静婷去了一趟日本，看到日本的零售企业的物流体系建得非常先进。反观甘雨亭自身的物流，让她感到无地自容，简直就是天壤之别。那一刻，罗静婷就在心里盘算着甘雨亭未来的物流体系该怎么建。那时甘雨亭的物流到底是怎样运作的呢？罗静婷回忆，当时甘雨亭的物流仓储中心设在总部二楼，面积只有几百平方米。一楼是卖场。二楼通往一楼有一部货梯，是甘雨亭根据需求自己设计的。平时就是通过这部货梯运货到一楼。每年的年底，是一年中卖场生意最好的时候，但是就在2008年的年底，甘雨亭的物流仓储中心给销售造成了很大的麻烦。仓储中心摆放的商品种类繁多，由于没有很好的分类，找商品就像大海捞针。罗静婷形容，忙的时候请人去帮忙，但是帮忙的人根本就插不上手。好不容易选好一梯货，搬上了货梯又运不下来，每个环节都让人急得要命。工作效率极低，让人无法忍受。员工为此经常要加班加到凌晨两三点钟，才能把货运下来，好在公司团队精神好，凝聚力强，才战胜了这场艰难险阻的困难。 
（三）如何将管理例会、经营例会与管理评审结合
管理评审需要评审的项目有20个，以下10个项目要在每个月的管理例会上评审：（1）质量目标实现程度。（2）过程绩效及产品符合性。（3）不合格及纠正措施。（4）监视和测量结果。（5）外部供方绩效。（6）改进机会。（7）质量成本。（8）设备维护绩效评审。（9）过程有效性和效率。（10）现场失效对环境安全的影响。以下6个项目要在月度经营例会上评审：（1）与管理体系相关的内外因素变化。（2）顾客满意度及相关方反馈报告。（3）顾客计分卡。（4）资源的充分性。（5）现有操作的更改及制造可行性评审。（6）产品保修绩效评审。以下4个项目要进行年度文字评审：（1）上次管理评审措施有效性。（2）内外部审核结果。（3）应对风险和机遇措施有效性。（4）风险分析。所有会议要准备会议签到表，会议结束前宣读会议决议。每年年底要制定年度管理评审方案，确定会议评审哪些内容，及参与评审的人员。在管理评审报告中，不要把质量目标等同于过程绩效，质量目标是公司与各部门签署的部门绩效目标，如准交率、质量成本、合格率、客户满意度等。过程绩效指各个过程的目标，如文件受控率、设备维修及时率、不合格品处理及时率等。过程绩效每个月评审一次，每个月还要进行数据统计。管理目标每个月都要评审，并与绩效奖挂钩。外审时，要把管理例会报告、经营例会报告、年度管理评审会议报告整合在一起，形成年度管理评审资料，递交审核。
第三节最常用的两种数据分析模型
一个优秀的运营人想要获得更进一步的薪资提升，并且有效延长自己的职业生命周期。那么，提高数据运营分析能力就是最佳选择。为了让社群运营人员能够更好地提升数据运营分析能力。这里将介绍在社群运营场景下最常用的几种数据分析模型。通过模型的分析和运用，帮助各位提高对数据分析的认知，并在实际工作中高效应用各数据分析模型，实现数据运营能力的进阶与升级，掌握数据驱动社群运营精益成长。
（六）保持开放：界定核心和外沿的弹性边界
数据连通，是未来管理产品最重要的主题。当SaaS产品越来越能够自成一体，就需要避免成为信息孤岛。怎样平衡产品的独立性，并保持开放的架构，对互联网产品的挑战尤其突出。作为“连接业务的人力资源赋能平台”，事业窗在专注完成人力资源闭环管理赋能的同时，也注重保持业务数据的连接。我们的策略是保持两级解决方案：一是在业务层面提供轻便灵活的插件，便于用户采集和统计售前及售后业务数据，同时通过这些插件保留了和复杂业务系统对接的通道。二是弹性的边界可以给予不同规模的客户较大的选择空间，同时也为快速有效地扩大外延、延伸价值链做好铺垫。

27.​ 褒贬的规则：娄师德的厚道与狡黠

如果鼓励忠厚却讥讽窝囊，这种管理就是精神分裂；如果只看技巧而不看德性，组织行为就会走向厚黑。娄师德作为武则天时期的宰相并不那么出名，但他绝对是聪明人。相传他心宽体胖，行动迟缓，喜怒不形于色，却也没有恶名。他与李昭德共同上朝，“体肥行缓，昭德屡待之不至”，遭到李昭德的怒骂：“田舍夫！”而娄师德笑着回答：“师德不为田舍夫，谁当为之！”（《资治通鉴》卷二○五长寿二年一月）他的故事很多，其中比较有名的是推荐狄仁杰和教训自己的弟弟。狄仁杰未辅政时，娄师德向武则天推荐狄仁杰可任宰相。狄仁杰上任后，却十分反感娄师德的办事拖沓和过于谨慎，将其排挤外放。武则天后来察觉到狄仁杰对娄的不满，就问狄对娄师德如何看？狄回答说，娄谨慎小心，但是否贤能、是否知人就说不清了。武则天告诉狄，你当宰相，就是娄师德推荐的。一句话，把狄仁杰说得惭愧不已，“方知不逮娄公远矣”（《旧唐书·娄师德传》）。在娄师德当宰相时，他弟弟受任代州刺史，上任前，娄担心弟弟同别人争执，就问他：如果有人唾在你脸上怎么办？其弟回答：我不计较，自己擦拭了事。娄说：我担心的就是这个，有人唾你，说明他正在火头上，你擦拭不正是抖他的火吗？千万别擦，唾沫自然会干的。由此，留下了“唾面自干”这个成语（《资治通鉴》长寿二年一月）。武则天在称帝过程中杀戮过多，为了表现自己的好生之德，多次诏令禁止杀生。娄师德在御史大夫任上曾出使陕州，其时正值严令禁屠，导致官方公务接待备办菜肴成了难题。不料，陕州的厨师上了羊肉。娄师德一看，这么明目张胆违反禁令的事也敢做，便厉声责问：“敕禁屠杀，何为有此？”厨师赶快回答说：“豺咬杀羊。”杀生违规，但豺狼咬死了羊，这个肉还是吃得的。于是，娄师德开始放心享用，一边吃一边说：好懂事的豺啊。过了一会儿，又上来了鱼脍。杀鱼也是杀生，同样违反禁令。娄师德再问：“何为有此？”厨师又回答说：“豺咬杀鱼。”娄师德一听就发脾气了：“智短汉，何不道是獭？”厨师赶快改口说：是獭，确实是水獭咬死了鱼（《太平广记》卷四九三《娄师德》）。这次违规接待，以喜剧方式收场。从荐举狄相到“唾面自干”，再到“解事豺獭”，牵涉到一个基本问题：管理者的智力用在何处？对官员的褒贬应当考虑什么？娄师德的作为，人称忠厚长者。但是，忠厚和窝囊，往往是同一行为的不同表达。他推荐狄仁杰担任宰相一事，恐怕没有人会批评指责。尤其是推荐了狄仁杰却不张扬，作为前辈与狄仁杰共事也绝不居功，被狄仁杰排挤出局也不发怨言，这几乎是常人难以企及的美德。但是，唾面自干的行为则可能赞扬的人不多，尤其是年轻气盛者更会觉得不屑，不会认为是美德。如果仔细想一想，就不难发现荐举狄相和唾面自干，实际上是同一个行为准则，不过是一个积极一个消极而已。前者抑功，后者抑怒。如果觉得唾面自干太过窝囊，那么被自己推荐的宰相赶走自己就不窝囊？如果受不了唾面的屈辱，那么同样应该责骂狄仁杰的忘恩负义。荐相和训弟两件事孰先孰后史无明载，然而内在逻辑一致。可以说，正是能够唾面自干，才可养育出推荐狄相的大度；反过来，正是不以狄相受惠而自居其功，才可养育出唾面自干的涵养。二者互为因果，肯定前者就须接受后者，贬低后者就须抨击前者。如果在管理中倡导推荐狄相的行为，而反对唾面自干的行为，其效果是互为抵消的。有些人可以接受唾面自干的行为准则，但不是把它作为人品准则，而是作为生存的技术手段，类似的现象，还有对韩信受胯下之辱的赞扬等。对这种屈辱予以品德上的否定却给予技巧上的赞扬，会在无意识层面掏空道德的根基。唾面自干变成了“术”而不是“道”，就无以养成推荐了狄仁杰还不炫耀、不求报的自觉。而一旦没有这种自觉，还要倡导推荐狄仁杰的行为，就会使推荐发生质变：不是推荐会变成对自己得失的功利计算，就是推荐会变成赢得外界赞誉的假面。所谓“精致的利己主义者”，即通过这种途径所炼成。传统儒家的不足，是把智力道德化；当今经济学泛滥带来的副作用之一，则是把道德智力化。而道德智力化的后果，是仁者所乐之山变成智者所乐之水，行为的稳定性会大大削弱，甚至会以避邪剑法替代易筋经。管理者应当掂出其中的份量。那么，管理是不是需要道德至上而不考虑智力？娄师德还有另一方面，这就是他对厨师“智短汉”的责骂。显然，娄师德对武则天禁屠在价值观上不以为然，然而作为高管在行为规则上又必须遵守。所以，当他听到厨师解释是豺咬死羊的时候，他对厨师是欣赏的。因为根据这一解释，既可享受羊肉的美味，又不担心违规的问责，于是由衷赞扬“大解事豺”。尽管他可能猜出厨师不过是搪塞禁令，但他并不追究豺的真实性。即便监察部门查出厨师是谎言，他也不用直接承担违规责任。而当厨师说豺咬死鱼的时候，他就对厨师的智力不足有意见了，诱导厨师把豺换成獭。可见，如果人们不考虑道德约束，智力的使用就是无边界的。对管理者而言，最基本的管理手段之一是奖惩褒贬。以娄师德的例子来看，奖惩的是品德还是才能，有着极大区别。褒扬举荐狄仁杰而不居功的行为是有德，同时也就等于承认唾面自干的行为是有德；而奖励唾面自干的行为是才能突出，同时也就等于倡导举荐狄仁杰时的利害计算。把道德行为当作智力鼓励，也就等于道德可以谋利。在娄师德吃肉的问题上，则不适宜使用奖惩手段，反而需要适度肯定他遵守规则的意识。因为娄师德并不接受禁止杀生的价值取向，如果惩罚了他，不是鼓励他从积极角度寻找更加没有破绽的吃肉理由，就是引发他以别的方式消解禁屠对他造成的损失。当然，更不能表彰他以獭换豺的急智，那等于直接否定了禁屠的价值。没有对政策的价值认同，无论是奖是惩，都会引发智力的滥用。在克林顿的拉链门事件中，很多人偏重于关注其私情，而真正对克林顿的弹劾动议，却是他说假话造成的违法。美国屡屡出现的白人警察枪杀黑人，往往引发抗议浪潮，而陪审团往往判决无罪，加剧了社会的不满。如果仅仅从利害或成本角度考虑，不理睬陪审团的决定，直接处罚白人警察，能够以最低成本和最快速度平息事端，然而由此带来的代价可能是法治的崩溃和正义的扭曲。古今中外虽然差异极大，但管理之道具有共同性。
4、​ 层级不要过长
公司化的组织体系必定会形成一定的层级，这和规模增加导致的职能增多及人员控制幅度有关系，但是经销商需要注意的是，不能让组织体系的层级过多过长，否则会导致组织运作的效率降低。按照组织规律来看，每多一个层级，就会增加组织的僵硬化程度，也会导致信息传递的时间变慢，从而导致决策延缓，这样的组织反应速度显然是和这个移动互联网时代违背的。这个道理，和渠道层级不能过多是一样的，都是为了保障组织在激烈竞争中的反应速度。组织层级越多，管理幅度越小，要求越低，掌控力越弱，反应越慢，成本越高；组织层级越少，管理幅度越大，要求越高，掌控力越强，反应越快，成本越低。作为经销商而言，其所具有的优势就是反应迅速，即便因为规模扩张而实施公司化建设，也必须维持这种优势。
二、针对不同生意阶段，常见渠道开拓的打法有哪些
上一章节和大家一起了解了可供选择的八大主流渠道，大家也知道我们不可能一口气把八个渠道都做了，而是要根据自身的生意发展阶段和现状选择性进入。将划分到四个渠道策略象限里的八个主流渠道融入以下三种打法，分别是阵地战、攻坚战和游击战。什么是阵地战？阵地战是挖战壕、布置阵地作战，互相攻守。一般适合大型攻击作战。什么是攻坚战？攻坚战更多相对于进攻一方来说，如攻克几个重点要塞、或者战略要地。什么是游击战？游击战就是打不过就跑，找打得过的战场打仗，用较小代价占领阵地。表4-2渠道开拓的打法开拓打法选择数量资金投入好的方面Pros不利之处ConsA阵地战5个以上大渠道组合增加成功率并分摊前期成本渠道的多样性拉高前期管理难度B攻坚战3~5个中相对于阵地战投入的成本适中需要比较专业的团队，当地招好人难C游击战1~2个小投入的资源较少，渠道尝试进出自如因成功概率低，你和团队很容易放弃（一）阵地战A阵地战——你所在公司毛利高不差钱，笃定要长期发展目标市场，你和团队可以选择涉及多个渠道的阵地战。阵地战，怎么打？四个动作教给你——抠产品、快上架、找翻单、强宣传。动作一：抠产品！多渠道甚至全渠道进入，对你的产品卖点打磨要更重视！抠出一个最独特的产品卖点是阵地战的关键。因为要进所有的渠道，你的产品卖点不必也没有时间做每个渠道的匹配，死“抠”一个卖点就好，就是几个字或者一句话，确认了就重复朗读一百遍！动作二：快上架！根据最独特的产品卖点来确定主打品项，也就是确定单个或几个爆品作为前期铺市的核心产品线，把这个产品线最快速铺市上架！在此提醒大家，不管是新零售APP上的虚拟货架还是大中型商超的物理货架，首次铺货上架的陈列要尽可能大而醒目！动作三：找翻单！渠道的首单货物都铺下去了，就要赶紧观察哪些渠道的翻单快，也就是二次补单的表现。如果某个渠道一周之内就已经出现补单或者二次补单，说明你的产品很适合这个渠道，因为只有更多的动销才能确保更多的翻单，流转频率越高，翻单频率就越快，这个渠道就越有价值。动作四：强宣传！阵地战是多渠道同时推进，在铺货上架后的一个月之后，建议开始投放广告来拉动各个渠道的动销速度，从而进一步推动各渠道的翻单补单速度。然而要提醒的是，有多少钱办多少事，做宣传打广告必须量入为出。这种打法比较适合已经具备了一定消费者品牌认知的高毛利品牌和新品，比较高的毛利有助于线下开拓的高举高打和多点开花，这就是所谓的“阵地战”打法！（二）攻坚战B攻坚战——公司要求你和你的团队逐步投入目标市场，用步步为营的渠道渗透方式来切入，建议可以选择少量几个渠道的攻坚战战术。攻坚战，怎么打？四个动作教给你——先对比、再算账、准卖进、强复盘。动作一：先对比！要稳步切入，就需要对众多目标渠道做全面对比。要做正确这个对比动作，其实考虑四个因素就好，分别是进入成本、开发用时、竞争强度和后续翻单（指首单之后的补货订单）。如表4-3所示。表4-3目标渠道的全面对比主流渠道进入成本开发用时竞争强度后续翻单大店初期进入成本高2~3月高较快中超初期进入成本中1~2月中适中小店初期进入成本小1~4周中较慢便利初期进入成本高2~3月高适中批发初期进入成本小1~2周中较快特渠初期进入成本小2~3月低较慢社团初期进入成本中1~2周高较快到家初期进入成本中1~2周高较快动作二：再算账！然后就是算账，拿到每个目标渠道的贸易条款来算细账！一一测算每个渠道贸易条款和合作方式的详细点位、费率和扣费。测算中对应的销售额建议做保守、中位和激进三个版本，这样更能做到心里有数。动作三：准卖进！确定好几个目标渠道之后，就是每次卖进的精准三步骤——卖进前准备谈判策略和话术、卖进中执行谈判动作并争取尽早合作、卖进后快速回顾整理出下一次卖进计划。具体的话术和细节动作将在后续的课程中教给大家。动作四：强复盘！卖进只是一级销售，真正卖出才是二级销售（也叫社会销售）。因此，卖进之后要主动定期拜访采购和门店负责人，通过前期高频次的巡店和生意复盘来解决日常运营中遇到的细节问题。前期建议拜访采购至少两周一次，拜访重点门店至少一周一次。（三）游击战C游击战——当公司的资源非常有限，抱着尝试的心态来做市场，尤其是开发一些选择型市场，可以选择一个目标渠道打游击战。游击战，怎么打？四个动作教给你——找对人、谈合作、慎首单、促流转。动作一：找对人！由于采购的年龄结构不同，老采购居多的线下渠道比线上平台更注重人情和关系。“找对人”不仅要求找的人是关键人，更重要的是你和这个关键人要有较好的关系，至少是能够通过第三方疏通出来关系。如果你在卖进谈判前连采购的微信都加不上就不要浪费时间了，找下一个渠道客户或者转向其他渠道。动作二：谈合作！一般新进入一个渠道，初次谈判的贸易条款对新商家都不会很友好，这就需要你非常谨慎仔细的拆解每一个条款的详细内容，特别要注意规避明显对你不利的条款，比如“产品过多少有效期后必须百分百退货”等，一定要多多请教资深销售和同行教你如何避坑，少走弯路。动作三：慎首单！首单要谨慎！你没有听错，第一次订单一定要谨慎下单！哪怕渠道客户给你下了很大的订单，你千万不要贪，必须主动申请减少首单订单量。因为新商家新产品的销量在客户系统里没有历史数据，你的第一次订单就很重要，一个原则——“能保守就不要激进，首单只下七成饱”！动作四：促流转！动作四是动作三的连续动作。如果首单较小，你的第一次补单就会很快实现，渠道和客户就会产生这个产品很好卖的认知和感觉，如果这样的感觉再重复几次，你在这个渠道和客户的销售就不用愁了。其实，采购前期看一个新商户新产品好卖不好卖，关键看流转的速度，流转越快就越有信心，越有信心就越有订单，源源不断就会走向良性循环。这种打法适合中小品牌快消品厂家，他们也知道每个渠道生意机会都客观存在，但是他们要么投入资金不多，要么能够调拨的团队人力有限，他们希望通过一个一个渠道的独个尝试来扫雷和避坑。当一个渠道有所突破后续就快速跟进，一旦在既定时间内没有达到预期就立即抽离出来尝试下一个渠道。“小王，说到这里，我已经详细地将渠道开拓动作给你分解完毕了，希望你能够吃透并运用到今后的渠道运营工作中。”老王说完了这满满一大段干货，赶忙喝口茶水润润嗓子。“王总，太详细了！这样的内容太适合我这种刚做销售的菜鸟小白啦！”小王越听越兴奋，赶忙回答道。
一位顶级区域操盘手的“自白”　
看到本书，我的眼前为之一亮。　　我是从营销员做起，慢慢转到营销咨询行业的，一干就是近十年。在这段职业生涯过程中，一半是咨询工作，另一半是培训工作。咨询工作要求的是整合和创新，培训工作需要的却是不断地温故和重复。为什么会这样呢？这主要还是由培训的对象决定的。　　假如将企业比作一个铁打的营盘的话，营销团队中的区域经理就是那不断流动的士兵，虽然无需真刀实枪地像战士一样拼杀，但一样需要冲锋陷阵——开发市场、搞定客户。在这其中倘若没有扎实的技术素养和业务基本功是不行的。　　企业的用人机制是能者上庸者下。每年都将淘汰低效员工，同时也需要招聘大量的新员工，然而新员工不缺智慧、激情，缺少的就是行业经验。在正常的思维中，经验是依靠个人工作时间积累出来的。也许经历了无数次碰壁，遇到过无数次纠结，还会留下不少遗憾。一个区域经理成熟的标准就是阅历丰富，能有效地应对、解决客户的各种问题，能快速抢占市场份额、攻城略地。攻必克，守必坚，招之能来，来之能战，战之能胜。很多企业依靠残酷的市场淘汰来培养企业的合格人才。　　可是这种人才培养的方式代价是巨大的。　　一方面，花费大量时间，以市场严重损耗为代价；另一方面，残酷的“赛马机制”淘汰了大批业务员，增加了企业的运营成本。“赛马机制”并非不好，但是那些被大量淘汰的所谓的“劣马”，有很多是因为缺乏经验和客户积累而在短期内无法突破销量。这些人倘若坚持下去，其中也会有人成为企业中的又一匹“千里马”。　　本书的及时出现，基本解决了这个问题。　　　作者通过自己多年营销实战的经验积累，将快消品行业中区域业务员经常面临的37个常见问题进行了归纳整理、融会贯穿，从而形成一本将实战案例和理论体系相结合的实战指南。　　这就是一本区域市场的实战指南，教导区域业务人员如何在纷繁复杂的市场现象中找到解决办法。尽管37个问题也许囊括不了市场的复杂需求，但这37个问题却基本涵盖了所有的市场难点问题。这对一个市场新手来说不啻于一个不会说话的“奶妈”，即便对于那些经验丰富的老业务员来说，也能提升自己的专业能力。尤其是像我这种天天给业务员培训的老咨询人，读完本书后的第一感觉就是三个字——“真功夫”。我最大的遗憾就是在年轻时没能读到此类图书，因为它也许会改变我的足迹。　　　诚然，提升业务员技能方面的刊物有很多，网络上也能搜到不少，但大部分都是不成系统的，只能算是见招拆招、临时应对的策略。一个业务员若想成长为销售经理、营销总监，看此书不失为一条走向成功的捷径。　　37个问题宛如37粒珍珠，贯穿在一起必将发出璀璨光芒！和君咨询合伙人、资深咨询师高春利2012年6月6日
紧口慢说与接令缓行
一慢、二看、三通过，是HR及相关人士在职场中左右逢源的秘诀。敏于事，慎于言，做到成事不说，遂事不谏，既往不咎。话多无益，很多事，成亦嘴巴，败亦嘴巴。平时一定要把好“嘴门”，讲话不要图一时痛快信口开河，以为人家给你笑脸就是欣赏你，没完没了地把掏心窝的话都说出来，让人家彻底摸清了你的“家底”，还在背后偷着笑你。 在职场行走，好比是时不时地在红、黄、绿色的交通灯之间腾挪闪躲，倘若只顾埋头“拉车”不看“路灯”，就会在不经意间犯规，不消说，扣分的烦心事也会伴随而来。交通信号灯对行人、车辆而言，需要经过一慢、二看、三通过的流程。职场也同此理，有时候一味地勇往直前猛打猛冲并非正确，且不说职场潜规则的水到底有多深，仅就显规则来说，当事人的“积极”行动的结果可能不是公司需要的，有时适当的“消极”也不一定是不负责任的表现。职场好像是一个百草荟萃的生态园，根据节令的变化，此消彼长、相生相克亦是自然规律。不失时机地因势而为、顺应时势并妥善自处，是职场中人尤其是初入职场人士的不二法门和护身符。我在HR的岗位上历经风雨，尽阅各色人等，归纳出以下待人接物的准则，读者尽可一笑置之。职场说白了也是一个“近朱者赤，近墨者黑”的大染缸，就看你如何染色和站队了。但有一点不可否认，做任何事情小心没大错，谨言慎行远比直言不讳好。我有发自肺腑的感悟，实践证明，紧口慢说是职场人士明哲保身的简单法则，这是一个非智力因素的行为方式，人人都可仿可行，没有技术含量，就看你的定力怎么样。紧口慢说可有效规避职场三色灯的禁忌，对应用者而言，与周围同事互动时，不妨先弓下身当学生，让自己的耳朵变得大一点，嘴巴变得小一点。上帝造人时捏了两个耳朵，也不只是出于对称、美观的考虑，还在于提示人类遇事不要三分急，听听对方怎么说。说话的效果不在于速度的快慢，而在于双向反馈的成果，三言两语能达成共识就无需喋喋不休，话说得少才有人愿意静下心来听，遇事不信口开河、随便表态才能赢得更多的同盟军和为你喝彩的啦啦队。紧口表现在不误判形势，不发错误信号，那些图一时口舌之快而夸夸其谈之辈不能放置在管理岗位上，他们在口舌方面逞能，只会树敌，这样的职场中人很难把本职工作做好。紧口同时也是考量职场中人心智是否成熟的维度之一，毋庸置疑，作为企业的最高领导人，无论如何也不会赏识一个口无遮拦、一根直肠通到底的管理者。因为那种不分场合、对象、时间及轻重缓急而一吐为快的做法，只能引起他人抵触与反感，与沟通的初衷大相径庭。需要澄清的是，紧口并不是提倡有话不说，把真心话憋在心里不让人家知道，而是该说的话简单说，简单的话明确讲，不要给他人留下模糊不明的错觉。只有做到心口合一的紧口，才能使自己处变不惊，也不会站错队。做到紧口的人，上司对他可心，同事对他放心，下级对他安心，一举三得，作为职场中人，我们何乐而不为呢？与紧口联袂的是慢说，很难想象，一个说话像机关枪不看目标擅自行动的人，他的周围会好友如云？快人快语体现在人的本质上应该是一种素养和美德，但如果应用在职场则是不折不扣的败笔。这里的慢说，是指有的放矢、恰到好处的说法。所谓的慢，并不是指说话的语速——慢条斯理的风格也不适合企业快节奏的沟通，慢说就是想好了再说，先声夺人的火爆风格对职场中人而言，并不是成功的先决选项。执行是一门劳心、劳神又劳力的艺术活，如果说紧口慢说是进入职场的“导航仪”，那么，接令缓行则是升级版的“智多星”。我的理解是，缓行是从执行整体层面进行的，有的老板喜欢心血来潮、随意传播未经论证的命令，而命令过后又朝令夕改，弄得下面的员工箭在弦上又只能引而不发，如此几番折腾，老板的令箭会人为地变成鸡毛。到时候，就算老板的命令真的是十万火急的“鸡毛信”，下面执行的人也会打个85折——他们会在背地里看老板暴跳如雷的笑话。 我也曾碰到过一项老板紧急空降的任务，但最后在我策略性地缓行下得到无形的化解。那次事件发生在岁末年初，公司有个工资发放的惯例，即年关放假前，所有一线员工的工资一次性结清，不留尾巴。我认为，这项措施老板定得很开明，能有效避免因员工年后不来、委托他人代领工资而引发的弄虚作假、冒领工资的事情。事件的经过也不复杂，装配车间的杨扬和李燕是夫妻，进厂时，车间领导曾经向他们表过态，即每天完成产品的数量达到标准产能后，公司另行补贴30元/天的超产奖，并且是白纸黑字写在入职告知单上的。因为是生手，组装产品不那么利索，一个月下来，夫妻俩就连完成基本的定额也困难，更不用指望拿30元/天的超产奖了。第二个月底，公司照例发上个月的工资，夫妻俩一看，好多人都有超产奖，只有他们新来的几个人不在“享受”之列。夫妻俩从贵州大山出来，识字不多，于是，一个是“没头脑”，一个是“不高兴”，以为公司在克扣他们的工资，从固执己见到胡搅蛮缠，折腾了整整一个下午还不肯罢休。当时已近年关，老板看这阵势，马上给我下命令，让我联系当地的劳动保障所，请他们过来协调，我接令后，马上转身，离开了老板的视线。你知道我干什么去了吗？报案？错！我在一个不引人注目的角落静坐着，就等杨扬夫妻俩心服口服地领走属于自己的那份工资后安静地离开。果然不出我所料，下班前10分钟，杨扬夫妻俩无精打采地来找我，表示接受公司的薪资方案。 紧口慢说与接令缓行说到底是现场发挥的权宜之计，是职场中人规避“职场禁忌”、提升自身的软实力。看清职场三色灯，风生水起做“达人”。
第三节创始合伙人股权利益如何分配
股权分配是合伙的表象，合伙的真相是股东之间利益的分配。利益的分配不仅仅是指以股权比例为基本的分红，还包括工资、提成等方面的分配。当前很多初创期创始人都是不拿工资的，也不做提成上的分配，这并没有错，但设计不好，考虑不周全，也会给公司带来灾难。
  
    
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