热门：快消品零售营销老板
六、财务部《财务整体审核表》
财务部从整体数据分析角度，出具审核报告。
29．一县1000万元，屌丝团购商转型的真实故事
      作者：郭辉   导读：2013年至今，受到高端白酒销量下滑的影响，以团购渠道为主的经销商受到较大冲击。在此波调整中，此类经销商该如何调整，以适应新的行业环境呢？今天，笔者就给大家讲一个经销商的转型故事，并简单阐述一下自己的观点。一、一场会议，一大众酒的初次触电青花·衡水老白干2013年8月正式导入市场，经过一年多运作，涌现出相当一批500万、800万元甚至近1000万元的市场。石家庄藁城县，就是其中之一。石家庄藁城王总并不是传统的渠道商，而是一个团购型经销商。以前做过几年双沟珍宝坊，一年最多时候也有将近300万元左右的销量，相对来说已经很不错了。但从2013年开始，团购渠道越发艰难，尤其是双沟珍宝坊这样的品牌影响力、价位产品，越发困难。在此境况下，2013年3月，衡水老白干正式启动了以“青花”为主导的大众酒发展战略，同年6月在石家庄举行了全省第一场财富招商论坛，石家庄200多位经销商参加了那场论坛，公司王总就是其中之一。王总为什么要参加此次论坛，原因很简单：一是，省内白酒龙头衡水老白干召开的会议；二是，有北京盛初营销咨询、糖烟酒周刊两大行业专家参与讨论中国白酒行业的发展趋势，他们可以给予王总方向上的引导。在听取盛初咨询集团和《糖烟酒周刊》的行业观点，并了解青花的营销战略以及仔细观察了青花的产品包装之后，王总觉得，衡水老白干这家省内绝对强势的企业，此次这么大动作，一定是想大干一场，自己不能错此良机。于是王总做了他大众酒道路上的第一个选择：干大众酒，干青花！但王总也有自己的困难，虽然多年做酒，但是一直是以团购渠道为主。那么问题来了：一是，自己没有强势的传统渠道分销能力；二是，自己确实没有很多渠道操作经验；三是，自己没有渠道业务队伍的。这都是硬伤，企业会选择王总吗？但是与此同时，藁城片区负责人张经理在市场已经多年，对各经销商也算是知根知底，早就与王总有过一些沟通，并且私下早已决定选王总做青花在藁城片区的经销商。理由很简单“王总是个有思路、有追求的人”。衡水老白干从来不缺少营销模式、组织队伍、资源投入，而青花需要的正是一个在如此环境下，依然敢打敢拼的经销商。二、迎难而上，王总自建队伍，市场启动从我做起所谓一拍即合，王总很快打了第一笔款，进货主要以中档价位的小青花为主，同时还有系列产品中的大青花、元青花（100~150元价位段）。与此同时，厂家的支持也陆续到位广宣、人员、市场启动策略、政策形式等。但问题又出现了：首先，厂家人员是空降的，对于当地市场熟悉需要时间；其次，厂家也不可能把所有的人员都调集到这一个市场，毕竟王总才是当地的经销商，最终还是要有自己的一套人马。于是，王总做了他大众酒道路上的第二个选择：自建队伍，把自己也当成业务员。首先，他让自己的侄子，跑起了业务。王总侄子二十几岁，之前也在帮王总做事，但主要以给团购客户送货为主，具体的烟酒店操作经验相对较少，但是吃苦耐劳，有干劲。其次，王总又从当地地招了几名业务，标准就一条：能吃苦。不是不愿意招有经验的，只是优秀的业务员哪个经销商肯放人，不是那么容易的。但是王总相信，业务谁都能干，只要能吃苦。最后，王总把自己当做业务员，除了用“元青花”继续围绕自己的团购客户开展品鉴、培育品牌、培育主流消费群以外，王总还亲自跑终端，跟经销商沟通，听取经销商的意见，亲自维护客情，就差自己亲自开车送货了。那时产品刚导入市场，而笔者在那一阶段经常前往藁城协助青花团队推进产品的运作。让我记忆犹新的是，王总只有上午在公司，跟业务员开会，跟大家一起沟通当前的问题以及下阶段的思路，中午、晚上都是在外面跟团购客户吃饭、喝青花，下午稍微休息一会儿然后自己去跑店，有一次他告诉我说：“自己每天都是晕晕的，真想有那么几天不喝酒。”我清晰的记得，在第一场终端联谊会上，王总拿着我们写给他的发言稿，明显很紧张，手一直在发抖，说话也不如平时流畅，也没有完全按照稿子内容来读，而是不时的停下来说说自己的其他想法和期望，大厅的空调很凉，但下来之后他还是带着一头汗。皇天不负有心人，藁城市场陆续成了青花最早超过100万元、超过200万元、超过500万元、超过800万元，并在运作满一年之后成为1000万元的县级市场之一。三、分歧面前，积极讨论，王总不是一个固执己见的人既然是合作，不可避免的会出现一些意见上的分歧，王总对于青花的一些思路，也曾经有过不理解、不认可。比如，青花分产品的推广模式，核心思路是前期聚焦小青花率先做突破，因为小青花78的价位定位直接切入了市场主流价位段，最容易上量。容易上量也就意味着单品的迅速爆破将会快速打响品牌的知名度，有利于品牌快速发展；但王总当时认为“青花有三个产品，你只让我聚焦一个做，那不影响我的出货量、影响我的利润吗？”最后，通过与青花团队的细致沟通，王总最终认可了这一点，并坚决贯彻执行了这一思路，小青花在藁城县城快速爆破，建立了一批核心终端，带动了一批中小店，并给大青花、元青花带来了消费认知，在没有大量投入的情况下，大青花、元青花形成了较为理想的消费者自点。又比如，当时青花下沉区域市场的时候，需要车辆支援，但是厂家支持的一部车，已经用在了县城。乡镇的运作就需要经销商自己配车、额外招人多支付工资和油钱。王总认为：第一这增加了成本，第二自己在乡镇没有网络，第三小青花在乡镇市场不会有太大的增长点，得不偿失。然而事实证明，让王总做第一批青花的乡镇试点是正确的，因为藁城很快就建立了石家庄乃至全省的第一个100万元级乡镇。最经典的例子莫过于，藁城梅花镇一个板面馆，一个月卖了3件小青花，一碗拉面不过5元钱，加点菜品50~60元钱不得了了，但这个店平均不到2天就能卖出一瓶78元的小青花，当时王总觉得非常不可思议。当然，他现在已经习惯了。王总说，“我经常会有一些自已的想法，但我肯定不是固执的人。我很愿意思考，但更愿意沟通。”四、“我不仅要做石家庄第一，我还要做全省第一，我要一直走在前头，做样板。”距离青花在藁城市场上市，已经过去将近一年半了，青花在藁城市场的发育，一如既往的不断遇到困难，但也一如既往的保持着稳定的发展。到目前为止，藁城依然是青花县级市场里面，最优秀的市场之一。无论是前期的面上启动、核心终端打造、核心消费群体培育及品牌建设，还是中期的乡镇市场运作、消费者促销活动开展，亦或是当前推进的各种动销策略、终端的深挖、区域的拓展及进一步下沉等等工作，藁城都走在了最前面。“我不仅要做石家庄第一，我还要做全省第一，我要一直走在前头，做样板”。这是年初我跟王总沟通时候，他说的一句话，我当时认为这只是一个经销商的决心，但目前来看，这显然变成了一个结果。在未来，继续自己的大众酒道路，继续经营青花这个品牌，我相信这会是王总的第三个选择，或者应该说是，他未来多年一直坚持下去的抉择。五、个人思考过往环境的变迁，几乎给所有经销商都带来了巨大的打击，很多人被迫转型，甚至就此退出酒水行业，这其中不乏各省的大经销商。我在这里不是说就鼓励大家从此转型就做大众酒，但是我们通过藁城经销商王总运作青花·衡水老白干的历程可以看出，主动求变、懂得把握机会并付诸于行动的人，即使是现在这样的环境，也依然能够取得成功。我认为关键有以下几点：第一是魄力，第二是选择，第三是沟通，第四是决心。所谓魄力，就是敢干。在这个行业哀声一片的背景下，你是否还有勇气，大刀阔斧改变自己，坚持继续在这个行业混下去？所谓选择，就是选择合作伙伴。你会选择怎么样的合作伙伴？你愿意把自己也许是最后的筹码投向哪里？所谓沟通，就是互相倾听而不是固执己见。你可以有思考，但是你是否愿意相信你的合作伙伴，是否愿意仔细倾听并愿意认真思考合作伙伴的每一个想法？所谓决心，就是坚持，就是克服、就是不断付出。既然你认同了这个思路，你是否愿意坚持这样做下去？就好像你坚持要继续做酒一样，并且努力去克服一切困难，就好像王总每天两场的喝，下午还坚持着转市场，也许现在酒喝的没那么多了，但很多事情直到目前为止他还在一直坚持着、克服着、努力着的。笔者总结的未必正确，但相信在这个行业环境下，仍然有很多更为优质的经销商在逆势成长着。王总通过这些要素，实现了自己从团购商到渠道商的转型，公司业绩翻了接近3倍，这难道不值得我们思考和深究吗？
一、战后石油开发推动的经济现代化
伊朗属于非阿拉伯国家，主体民族为波斯人，宗教信仰主要是伊斯兰教的什叶派。伊朗有着悠久的历史，是沟通东西方交通的重要通道，加上独特的语言、文化，其国民具有强烈的民族自豪感。同时，该国有丰富的自然资源，包括石油、天然气和有色金属等多种矿藏，以及发展农业的良好条件，人力资源也较为丰富。伊朗是中东产油国中经济发展起步较早的国家。1925年，巴列维王朝建立，从而结束了国家混乱和殖民干涉的历史。礼萨汗国王（1925—1941年在位）致力于建立中央集权国家，摆脱英俄的控制，并努力推进现代化改革和经济发展。1939年，伊朗的石油产量达1000万吨。同时，制造业也有所发展，兴建了一批轻工、金属、建材和电力企业，并且发展了交通运输业。二战后，礼萨汗的儿子巴列维国王（1941—1978年在位）加快了现代化进程，伊朗政府以石油为后盾，大力推动工业、农业和基础设施的发展。1949—1979年，伊朗共实施了五个发展计划。第一个(1949—1956)和第二个计划(1956—1962)重点是交通和水利等基础设施，第三个(1962—1968)和第四个计划(1968—1973)突出工业化，在石油涨价背景下出台的第五个计划(1973—1978)则以大推进式的经济现代化为特征。巴列维指出，只有高速发展才能缩小与发达国家的差异。他把第五个发展计划的投资指标从322亿美元一下提高到696亿美元（第四个计划为74.8亿美元），153并宣称要把伊朗建成世界强国。伊朗农业曾经长期是国民经济的支柱。20世纪50年代初，国民收入的85％来自农业，就业人口中80％在农村。伊朗的土地占有是大地产制，地主在巴列维王朝时期势力大为巩固，王室成为最大的地主。地主、清真寺和王室占有83％的土地，实行封建地租。154但白色革命的开始揭开了土地改革的序幕。1962年，政府颁布土改法令。根据1964年的规定，凡占地超过规定限额（根据肥力为30—150公顷不等)的土地须卖给农民，由政府支付1／3地价，后者还向农民提供购置生产资料的贷款。到1972年，250万农户获得土地，每户平均2公顷。除地主外，3600个清真寺的公有村庄土地也被出售。1973年初，全国共有8400个合作社。1975年共有40个农业公司和70多家农工联合公司。战后发展最快的部门是石油。50年代末，摩萨台领导开展了石油国有化运动，运动失败后美国主导的国际财团代替英国接管了伊朗的石油资源。1973年5月，伊朗把国际石油财团的资产收归国有。战后，伊朗的石油生产有了大幅度增长，1950年仅为3200万吨，1973年高达2.891亿吨，此后有所下降（因为收入在持续上升）；1977年，天然气产量达497亿立方米。155石油收入1950年为4470万美元，1979年达208亿美元。156除原油生产外，伊朗也大力发展石化、炼油业和油轮等石油下游产业和非石油工业。伊朗扩建了阿巴丹炼油厂，使其成为世界最大的炼油厂。50—60年代前期，非石油工业发展的重点是进口替代型的轻工和建材工业，包括制糖、卷烟、面粉、榨油、罐头、纺织、家电、水泥、玻璃、砖瓦等部门。60年代中期以后，发展的重点转向重工业，建立了一系列大型石化、钢铁、冶金、机械和汽车制造企业。另外，电力和采矿生产发展也很快。到1969年，制造业在国内生产总值中已占32％，居中东第一。157伊朗的许多工业部门的产量已高于埃及和土耳其。在农业方面，水利的发展受到高度重视，60年代建成了四座大型水利设施，其中礼萨·巴列维国王水库容量达33亿立方米。另外，还建设了一些小型水坝，开挖了许多机井。截止1973年，拖拉机数量达2.3万台，1969年化肥施用量为25万吨。这一阶段伊朗农业的发展较快，1954—1970年农业生产年增长率为4.0％，158农业实现了自给。在基础设施方面，“四五”期间铁路从3500公里增至4400公里，全天候公路从9500公里增至12100公里；159新建了哈尔克岛大型油港，扩建了阿巴丹、霍拉姆沙赫尔和沙赫普尔三个港口。民航以德黑兰为中心形成了国内航空网。金融业发展也很迅速。伊朗将本国经济无法全部吸收的石油资金存入发达国家的银行，以后又改为对西方经济进行直接投资。1977年，伊朗的海外资产达220亿美元。160战后伊朗的经济发展速度是惊人的，1960—1975年其国内生产总值年平均增长率达到12.5％；1611979年的人均国民生产总值为2344美元。162但70年代以来的高速发展也造成许多问题，如交通运输的紧张、物资在外轮和码头上大量积压腐烂、恶性通货膨胀、投资效益下降以及农业中存在的问题等等。不过，美籍伊朗裔女学者纳吉马巴迪认为，经济危机并非伊斯兰革命发生的真正原因，后者存在于伊朗的社会体制中。163
三、梳理的4大方法
怎样梳理确定企业需要什么样的企业文化理念体系？如何破解“万事开头难”这个难题？如何在企业文化理念体系梳理阶段就起到企业文化的初步推动作用？笔者认为，可以从如下几个方面开展工作：1.对接业务、导向战略企业需要什么样的企业文化理念体系不能片面地由老板决定，应由公司的战略和业务来决定。战略是组织对未来发展做出的前瞻性布局，强有力的战略执行和实现是保证组织商业成功的控制要素。通俗地讲，战略是企业对未来怎么赚钱做的前瞻性布局。所以，笔者认为，企业文化理念体系的梳理要围绕战略及保障战略执行中的业务诉求进行落实，从而发挥文化对战略的驱动作用。但老板作为公司各项业务的最高统筹与决策者，企业文化的落地实施更需要老板的推动。所以，老板要参与整个理念体系梳理，并且老板的想法和意见，要作为企业文化理念体系梳理的重要参考，最后梳理出的企业文化理念体系，也需要老板确认并对此高度认同。2.领导推动、全员参与企业文化工作领导的推动十分重要。举个笔者之前实操的项目案例，某生鲜电商的企业文化建设就是由其董事长提出的，在项目实施过程中，董事长组织了公司中高层管理人员一起参与项目论证，讨论组织应该有什么样的价值观，这一点难能可贵，有领导支持的企业文化工作才具备推进效力。与此同时，企业文化理念体系的梳理，笔者建议企业尽量做到全员参与，特别是组织中高层管理人员参与。笔者以前开展企业文化咨询项目的时候，是通过以下几个步骤实现“领导推动、全员参与”的：（1）项目公告：成立企业文化推进的三级管理机构，企业老板任组长，公司所有高管组成企业文化推行决策委员会，各部门作为企业文化推进的执行机构，并以公文形式向公司全员公示告知。（2）广泛征集：根据企业文化诊断报告的情况，通过网络问卷和专题研讨访谈的形式征集企业文化理念，形成理念体系初稿。（3）高层引导：通过召开企业文化中高管研讨策略会，上半场主要讲《企业文化诊断报告》，让中高层管理人员了解什么是企业文化、什么是企业文化管理；下半场主要通过行动学习的方式，引导中高层管理人员系统性、体系性、洞察性、深度性地对自身企业文化理念体系做出思考。（4）全员参与：在中高管形成广泛共识的基础上，在组织内部再次向全体员工征集企业文化理念体系的梳理意见，虽然员工的意见参考意义不大，但员工参与可以起到很好的宣传作用，可以激发员工的主人翁精神，也为后续的企业文化深入落地实施做好铺垫。（5）梳理确认：在基于中高管和全体员工的参与下，结合《企业文化诊断报告》、企业文化专业知识，深入梳理、提炼企业文化理念体系，并最终提交确认（在确认阶段也可以再讨论、再共识）。在企业文化理念体系梳理阶段的全员参与，特别是中高层管理人员的参与很必要。一来全员群策群力，能贡献集体的智慧，而且执行部门的意见对理念形成具有非常重要的参考意义（自己说的，更愿意主动去做）；二来全员参与能为后期企业文化的落地实施做好思想铺垫。3.借助外脑、专业力量企业文化理念体系是企业文化建设的本源性纲领，其梳理阶段也是企业文化落地实施的第一步，企业往往缺乏具有企业文化建设方面深度和系统知识储备的员工，即使有也在层级上有沟通障碍。所以，在这个阶段外部力量的作用不可忽视，请外部力量很有必要。4.明确路径、活用工具（1）企业文化建设路径示意图，如图2-3所示。图2-3企业文化建设路径示意图本路径提供了企业文化建设中进行文化理念梳理的基本思路，可以让企业文化工作者按图索骥，有效快速地抓住企业文化理念体系的脉络，顺利推进文化建设项目的落地。（2）企业个性分析模型，如图2-4所示。图2-4企业个性分析模型作为全方位立体化的分析模型，企业个性分析模型可以从较为全面的角度深度挖掘企业自身的文化特性，找出可以得到企业内部、外部及未来期望共同认可的，可以代表企业突出特点的文化特征，对文化建设工作的展开奠定良好的基础。
一、任务十三：年度监审
监督审核共2次，即在企业获证后的两年内每年执行一次，其审核重点在于核实企业的两化融合管理体系，是否得到持续优化和改进，特别是新型能力是否进行支持升级提升。
第二节用企业架构描述业务管理
员工效能现状评估
（一）团队氛围现状评估经营单元组织既然是一个团队，组织中就不少于2个人，人与人之间的关系如何，团队的氛围怎么样，将会直接影响员工的积极性和创造性。为了及时了解团队情况，企业要对经营单元组织的团队氛围进行评估，评估内容主要有：员工之间的信任度、相互支持程度、相互沟通情况、对团队目标的认识、内部的冲突管理、个人才能发挥的空间、控制方法、团队环境及解决问题的能力等。根据评估分数有针对性地来调整团队氛围，以良好的文化环境提高员工的积极性，具体见表7-3。表7-3经营团队氛围评估表提示：根据表的要求为您的经营团队评分，以此来对您的团队进行分析（“7”表示您认为的理想状态）。最后请核对一下记分是否合适。1.相互信任度高度怀疑1—2—3—4—5—6—7高度信任2.相互支持程度每个人都为自己1—2—3—4—5—6—7诚心诚意关心他人3.沟通不相互沟通1—2—3—4—5—6—7相互倾听4.团队目标对团队目标消极1—2—3—4—5—6—7团队诚心献身目标5.内部冲突管理反对，避免或压制冲突1—2—3—4—5—6—7承认冲突并“通过冲突展开工作”6.才能发挥才能压抑，不能发挥1—2—3—4—5—6—7充分发挥成员能力7.控制方法控制强加在我们头上1—2—3—4—5—6—7我们自我控制8.团队环境压抑的，迫使人们服从1—2—3—4—5—6—7自由、支持的，尊重人的个性9.解决问题能力低1—2—3—4—5—6—7高（二）个人发展现状评估个人发展评估阶段是做好员工效能提升计划的基础。该阶段的主要任务是通过深度测评来确认被辅导人的优势和发展需要。第一，明确胜任力模型。不同企业对员工能力的要求不尽相同，对个人的评估和培养都是建立在企业胜任力素质模型要求的基础上，因此，在实施员工自主经营管理过程中，对经营长及经营单元的员工必须明确岗位员工的胜任力素质要求，避免个人能力的发展与组织的要求不符。第二，个人发展诊断。利用几个相互补充的评估工具来衡量员工的不同方面，更好地了解员工特点，帮助其找到核心的待发展领域。常用的工具包括情景模拟、360°问卷调查、多角度访谈、性格测验、认知能力测试、行为面试等。在此的基础上，形成诊断报告，剖析有待发展的领域。第三，反馈评估结果。对员工反馈评估结果，特别是可能会对个人产生影响的负面结果时，一定要注意沟通的方法和技巧，以确保做到有效地沟通；同时，对一些评估失实的地方要及时做出公正的修改。
（一）概念描述
项目启动会就是签订项目合同后，以一种正式的形式告知双方公司的相关成员要做什么，要做到什么程度，要达到什么效果的会议。根据公司和项目服务内容的不同有很大不同，小公司就是几个核心人员加老板开一次说明会，而几千人的大公司一般会在比较正式的会议上说明所有服务内容或是主要解决的问题。
第五章6S推行过程与步骤
第二节 区域精耕大于全面撒网
一、茶叶的区域特性消费习惯的区域性。中国是一个传统的茶叶大国，有悠久的历史文化，中国也是一个产茶大国，有18个产茶省，占中国省级行政区的一半以上。正是因为产茶的地方这么多，喝茶的历史这么久，所以各地都养成了喝茶的习惯，而且这个习惯的区域特性非常强。例如，福建人主要喝铁观音、岩茶、正山小种，而浙江人主要喝龙井茶，四川人喝本地绿茶，云南人喝普洱茶，基本上都是一个地方的人喝一个地方的茶。非本区域的茶要想进入，难度非常大。品牌认知的区域性。中国市场一直以来都是处于有品类无品牌的状态。由于消费者对茶叶的品类认知大于品牌认知，所以在有限的品牌认知中，这些品牌想要进入其他的市场难度也不小。像前面所谈到的日照碧波茶叶，它的消费者集中在日照，出了日照，品牌影响力就会很小。这种情况在很多茶叶品牌中都存在。企业实力的区域性。中国茶叶的龙头老大天福茗茶年销售额是十几亿元，八马茶业和竹叶青茶业的销售额在十亿元以内，安化黑茶的第一品牌白沙溪年销售额是2亿多元。大多数茶叶企业的年销售额在几百万到几千万元之间，它们的实力非常有限，想做好本地市场都还比较吃力，更何况要开拓其他市场。企业组织的区域性。多数茶叶企业都没有建立一个全国性的管理组织，它们的管理组织大多只能做好一个区域，有些甚至于连一个小区域也不一定可以做好。笔者曾经在为一家四川茶叶企业提供服务的时候发现，它就在本地有几家专卖店，销售队伍就是专卖店的几个店员，加一位区域经理。事实上专卖店的店员还是由学生兼职的，只有一个区域经理是全职的，其他区域的营销人员一个也没有。这样的一家企业，想要做其他的市场也不是一件容易的事。二、好钢用在刀刃上企业可利用的各种资源非常有限，所以必须要资源聚焦。“好钢用在刀刃上”，意思就是说要资源聚焦。茶叶企业本来规模就小，实力就弱，加上农业的特点，前期生产投入的成本比较高，收益相对比较慢。区域聚焦，能做区域的时候绝不做全国市场。做全国市场需要的资源配备是比较高的，说实话，现在的中国茶叶企业没有多少能真正做全国市场的。能把自己的一亩三分地精耕细作好就已经非常不错了。山东日照碧波茶叶，主要光靠日照市区的团购渠道，年销售额就达好几千万元，就这样稳坐日照市的第一品牌。这就是区域聚焦带来的好处。品牌聚焦，先做好一个品牌。目前很多茶叶企业热衷同时运作多个品牌，但是他们没有想到的是，自己连一个品牌都还做不好的时候，就去运作其他的品牌，在这种情况下怎么可能做得好。品牌运作需要投入大量的费用和人力，同时也需要企业有丰富的品牌运作经验。企业在一个品牌都没有做好的情况下，同时运作好几个品牌，这种结果是可以预见的。产品聚焦，不管是区域聚焦还是品牌聚焦，都得有一个产品聚焦的突破点。企业与消费者之间的联系是通过产品建立的，消费者对品牌的认知也是建立在使用产品的基础之上。企业前期一定要有一个主打产品，以这个主打产品带动品牌认知，得到消费者的认可后，才可能把消费者的这种品牌情感转移到其他产品上去。客户聚焦，榜样的力量是巨大的。茶叶企业可能会有很多客户，不可能把所有的客户都一视同仁，一定要有所区别。邓小平曾经说过：“要让一部分人先富起来”，扶持重点客户就是要让“一部分人先富起来”。“先富起来”的客户起到了模范带头的作用，让其他客户看到了成功的典范，这样客户才会更紧密地与企业一起发展。费用聚焦，费用聚焦就是确保企业的聚焦战略得到实施。所有的工作都离不开费用。不管什么样的聚焦，费用聚焦都是关键。把其他的东西说得再好，如果不去实施，也没有什么用。毛泽东十大军事原则之一就是集中优势兵力打歼灭战，商场也是如此。资源聚焦其实就是集中优势兵力打歼灭战，这说明在商战中，不管如何，企业还是得聚焦，这样资源的使用效率才能达到最佳。
三、经销商怎样做绩效面谈
目标管理不仅仅是达成目标的考核管理系统，更是对员工能力成长进行有效训练的一种途径。当每月的绩效考核完成以后，经销商老板需要对不同员工的绩效表现进行一对一的面谈，了解考核结果的具体原因及未来将要采取的行动计划。（一）面对业绩一直没有明显进步的员工，如何面谈业绩一直没有明显进步是针对那些业绩一直不好，即使公司给了很多次的机会仍然没有任何改善的员工。针对这样的员工，经销商老板要开诚布公地跟他讨论现有的工作岗位是否适合他。如果员工对公司的忠诚度很高，只是能力的问题，经销商可以考虑给员工调岗，让他的能力与工作岗位相匹配。对于那些经过调岗仍然没有任何改进，或者由于态度问题导致工作落后的员工，要坚决地淘汰。对于很多经销商老板来说，人情大于法治，碍于面子不善于开除人，最终被员工活活拖死。我认识一位奇葩员工，他是某经销商公司的销售负责人，全盘负责山东省的销售工作，但是多年没有任何起色，经销商便把他调岗到一家门店做店长。结果他一当店长，门店的业绩就开始直线下滑，经销商实在没办法又把他调去当仓库管理员，结果仓库又被他管得一团糟，经销商实在没办法只能解雇这位一直没有进步的员工。经销商老板不能轻易地放弃一名员工，但是也不能一味地姑息纵容。（二）面对绩效差的员工，如何面谈记得我刚刚大学毕业走出校门的时候，负责某品牌电磁炉在绍兴区域的销售，恰逢五一黄金周，想跟老板申请点费用在商场做促销活动，结果老板没有给我这笔费用。竞争对手拿着大把的促销费在卖场拿了最好的位置，五一当天光临促人员就有二三十人，人家的专柜前人头攒动，我们家一点促销活动都没有，怎么办？我亲自上阵，跟着促销员在卖场里做产品演示，吆喝着卖货，一天下来累得腰酸背痛，结果晚上的时候，老板打电话过来，第一句话就问：“今天卖得怎么样？”在得知销售状况并不理想后，老板一句关心的话都没有，在电话里足足把我骂了一个小时，当时的心情可想而知。作为一名经销商老板，关注销售业绩是对的，但是如果只抓业绩不管人，却是寒了一片人心。（三）面对优秀的员工，如何面谈优秀的员工是公司发展的核心力量，因此经销商老板要高度重视这类员工。用得好，自然能够实现业绩的快速增长；用得不好，不但优秀员工不满意，其他员工也会犯嘀咕，表现再好也没有用，你看某某还不是那样。在跟优秀员工做绩效面谈的时候，经销商老板一定要给予更多的支持和鼓励，肯定他的贡献，鼓励他继续勇往直前，创造更好的成绩。但是在跟这样的员工面谈的时候，经销商老板要注意两个问题：一是不要急于许愿，让优秀的员工产生误解，以为自己很快就能够得到晋升和提拔；二是不要给员工泼冷水，让优秀员工灰心丧气甚至怀疑自己的工作没有得到老板的认可。（四）面对年龄大、工龄长的员工，如何面谈“家有一老，胜有一宝”，年龄大、工龄长的老员工是经销商团队中的一宝。任何创业型的公司都离不开跟自己打江山的人，他们跟着创业者吃过苦、受过罪，关键时候没后退，既是经销商老板创业时的左膀右臂，更是经销商老板创业时的精神伴侣，马云有创业时的十八罗汉、史玉柱有不离不弃的五大金刚。但是，公司正规化运作以后，有些老员工倚老卖老，不但没对公司起到积极的示范带头作用，反而阻碍了公司的发展。对于这样的老员工，经销商老板既要肯定老员工对公司的贡献，又要客观地指出老员工的问题和不足。在日常的沟通中，对老员工的生活给予更多的关注，让老员工没有后顾之忧，愿意在公司继续发光发热。对员工进行绩效面谈是目标管理闭环系统的重要一环，通过绩效面谈能够让员工正确地看到自己的问题和不足，只有这样才能让每个员工都有进步，从而为公司创造更好的业绩。
（三）三段式销售在门店现场的培训技巧
对于促销员的培训，不仅仅是在办公室里，更在于日常在门店中进行，市场部督导要善于利用分段式技巧进行培训。1.第1步：接触与大姐接触的话术：（1）统计式接触话术，事先观察统计接触发宣传材料、试吃、三段式的一系列的数据。“姐，刚才我观察了你的销售动作，整体还不错，但还有些小缺点，统计是这样的，拿出巡店记录表数据，如表7-3所示。统计式话术是非常有效的，因为上面记录的都是实际、量化的数据，这些是促销员真实的表现，无可置疑。促销员看到这份数据，基本不会辩驳，也不会找其他理由去搪塞。督导人员就减少了很多的不必要的解释工作。表7-3巡店记录表数据（1）​ 询问式话术：姐，今天怎么样？得到的回答一般是：太贵了，不好卖、人少等。此时的回答很重要：要是讨论人少人多，或价格高低，那很显然是客观事实，人少是店里的责任，价格贵是公司的定价，没的讨论。要这样回答：姐，没事，人少不要紧，价格高也没关系，公司只看你主动接触顾客、发三折页、主动半强制试吃，三段式动作和话术执行到位就行。来10位顾客，你照做了10个，根棒，甚至，来了1个顾客，你照做了1个，也一级棒，没毛病，你太棒了。公司没考核你卖多卖少，只考核你是不是按照标准做。卖不卖得出去，卖多卖少，都别担心，和你没关系。放心做吧。（3）表扬式话术：姐，刚才我看了一下，挺棒，（最好配合统计数据，也可没有），这是你的刚才数据，还可以再提高一下。结合第（2）步的话术。（4）表现不好的，用事实性话术：姐刚才我看了，你的统计数据不算好，（最好配合统计数据，也可没有），但还可提高一下，结合第（2）步的话术。2.第2步：揭示话术简单目的是说明三段式技巧极其简单，根本不需要记忆。打开被培训人员防御墙。“姐，这个销售技巧不需要去背，我不需要背，你也不需要背。千万不要用脑子记，超简单，（开玩笑似的）谁记谁傻了，我记我也傻了，从小就不愿意记东西，一记就头疼。我也一样，所以，咱们千万不要用脑子记。”
  
    
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