热门：快消品零售营销老板
二、监事会开会流程
四、爆粉经验，涨粉策略
笔者玩抖音是在2018年11月，短短两个月时间，粉丝突了20万。截至2019年1月月底，已经突破30万。最高单个视频阅读量高达1340万人，很多人羡慕说：“刘老师你做的是垂直账号，增粉这么快，做得不错，有什么经验吗？”实际上，这么多粉丝主要是靠以下三个视频的爆粉（图5-28）：图5-28三个爆粉视频截图第一个阅读量539.6万，第二个阅读量1343.8万，第三个阅读量346万。平时，一个抖音视频吸引的粉丝也就是几百人，这三个视频平均每个吸引的粉丝数量高达6~9万人。所以，爆粉核心就是持续做出优质的内容。郭冬临的账号暖男先生在2019年3月中旬开始发布抖音内容，仅发布20几个视频就积累1000多万的粉丝。笔者也是他的粉丝之一，看到郭冬临的视频时，心里会忍不住关注他，确实很搞笑。好内容，是暖男先生快速增粉的核心。图5-29为暖男先生账号截图。图5-29暖男先生账号截图如果你的账号每一个视频都很经典，自然就可以快速成为超级大号。“食堂夜话”（图5-30）这个账号，截至2019年3月25日，仅仅发布了50个视频，粉丝量竟然高达1566.5万，平均每个视频的点赞数量超过100万。因为它的每个视频都非常精彩，符合年轻粉丝对情感的喜好。图5-30“食堂夜话”账号截图所以，抖音能否爆粉，关键在于是否有优质的视频内容，和发布视频的数量多少并无太大关系。爆粉并没有太多绝招，始终是内容为王，做好内容大于一切。
传，十翼舞翩跹
《易经》中“经”的部分，来源很古老，我们看其中每一个用字都很节约，感觉纯粹是精炼的骨架，连皮肉等一点多余的东西都没有。正因为如此，隔了千百年后，即使到了孔子时代，也几乎是难以理解的。所以要想学习《易经》，要从“经”的部分来理解是很难的，比如“元亨利贞”到底说的是什么，不看解释的话，就很让人费解。后来的易学大师们，当然历史上首推的就是孔圣人，传说他专门整理了易“传”，分成七种，每一种“传”都是对“经”的解释、说明，乃至于对整个《易经》体系的研究。比如《系辞》就是研究整个《易经》体系的，我们学《易经》首先要从《系辞》下手，就是因为它是全面研究《易经》学术思想的一篇最佳论文。易传分为《彖传》、《象传》、《系辞》、《文言》、《说卦》、《序卦》、《杂卦》七种，后来说《易经》有“十翼”，就是指这七种易传。为什么又称为十翼呢？因为《彖传》、《象传》、《系辞》都是分上下篇的，加上其它的就正好是十篇。所谓翼，就是翅膀，有辅助的意思。十翼，就是辅助我们学习，辅助我们理解《易经》的十篇优秀论文。“传”在《易经》的学习当中，几乎是缺一不可的。十翼过去又被称为“易大传”，中国人特别推崇大，只要是带有“大”字的，都是非常推崇和褒扬的。后来在易学圈子里，为了提高《系辞》的地位，人们干脆把“易大传”的名号又加在了《系辞》头上，所以《系辞》又称为《系传》，也被称为“易大传”，就是为了提高《系辞》在易学中的核心思想和主导地位。我们把书翻到《乾》卦，来看看《彖传》是怎么回事。卦辞之下紧接着是“彖曰”，这就是《彖传》的内容，又叫“彖辞”。每一个卦都有彖辞，是紧紧跟在卦辞的后面，它的目的就是解释卦辞。《乾》卦的卦辞是“元亨利贞”，它的《彖辞》就说“大哉乾元！万物资始，乃统天……”我们看，作者写得非常有激情，充满了丰富的感情色彩，要赞扬一番、感叹一番：哎呀！乾真是太了不起了啊！它是万物的本元、是万物的主宰啊！什么是元啊？我们说元旦节，就是新年的第一天，就是开始、源头。彖曰：“大哉乾元，万物资始，乃统天。云行雨施，品物流形。大明始终，六位时成，时乘六龙以御天。……”整个这一段，都是用来解释乾卦卦辞的，这就是《彖辞》的作用。“彖曰”下面又是“象曰”，象曰就是《象辞》。大家学《易经》，经常会听到说“大象辞”和“小象辞”，这到底什么意思呢？大象辞就是解释整个卦的精神的，而且是通过“象”的方式来解释。乾属天，所以大象辞就是“天行健，君子以自强不息”，要我们从全卦的形象上来体会这一句。这就称为大象辞。我们再看后面，每一爻后面，比如“初九，潜龙勿用”后面也会有“象曰”，这个就叫做小象辞，是用来解释每一爻的内容。“潜龙勿用”体现在爻象上，是怎么讲呢？就是这句“阳在下也”。我们看《乾》卦的第一爻，就是初九，这根阳爻是在最下面的。树木要用作栋梁，不能在它刚长苗苗的时候就连根拔起来用，肯定要等它长大，长成百年大树才能够用。这句“阳在下也”，就是说它还处于萌芽状态，所以是不能用的。以上就是对《象辞》的解释。那《文言》又是什么呢？《乾》卦的最后，每一爻都讲完了，在“用九”之后，就是乾卦的“文言”。有些版本的《易经》，是把《文言》单独列在后面的“易传”部分。还有些版本是把《文言》分列在《乾》《坤》两卦的后面。《易经》里面只有“乾文言”和“坤文言”，所以“文言”是只有《乾》卦和《坤》卦才能享受的特殊待遇。为什么呢？因为《乾》《坤》二卦是《易经》中最根本的卦，又称为父母卦，由此生出了其它的卦象。不管是中间的精神内涵也好，还是阴阳数理的变化也好，《易经》的其它各卦都是由《乾》《坤》两卦互相交错、相互作用变化出来的。冯老师在《易经片鳞》中讲完《系辞》之后，紧跟着讲的就是《乾》《坤》二卦的“文言”部分，所以对于《易经》来说，《文言》也是非常重要的内容。
2. “个人的行为产生于心理因素。心理因素这个词的意思是，决定着同其现在环境关联的、个人的历史和现在状况的物的、生物的、社会的各种要素的结合、合成、残余。”（P11）
这几句话，如果结合上面他谈到的人的物的、生物的和社会的因素，以及我们补充性的解读，事情就明了许多。个人的行为产生于心理因素。这句话是在界定了行为代表个人重要特征的基础上，进一步的深挖，又是什么因素决定了行为的产生呢？是心理因素。我们用通俗的话说，一个人得“想要”产生行为，他才能产生行为。那么，个人的心理因素又受什么影响呢？巴纳德的意思是，个人的心理因素与历史和现在的物的、生物的、社会的各种要素相关联，是各种要素相互作用的产物。简单讲，心理因素也不是孤立存在的，与环境诸要素，与个人的其它要素有关，是这些要素耦合的结果，是一种经过了作用的存在。举个简单的例子，一个企业要在沙漠地区开发一个项目，作为员工的个人，会不会产生“去”这个行为呢？这有赖于个人的心理，个人有没有去的动机，愿不愿意去。而个人愿不愿意去，又与很多因素相关联，比如，沙漠地区的物质环境、人文环境是否安全，以及个人的身体状况、家庭条件、职业精神、道德等等都相关。工作环境恶劣，个人的身体状况不好，家里还有孩子需要照顾，在此情况下，一个人也可能选择去，因为他愿意为集体做奉献，或者有着极高的职业素养。工作环境很好，个人身体、家庭条件都上佳，一个人也可能选择不去，因为他的心理对“沙漠”存在着恐惧，这种恐惧也许仅仅是幼儿时的某个经历。
一、产品开发的误区
开发新产品，调味品是企业推动业绩成长的一个核心要素，没有哪一家企业不将开发新产品当作自己的核心任务，但笔者从中却感受到一个值得深思的问题：尽管新产品是推动企业业绩增长的核心要素，但是对于如何才能打造出成功的新产品，很多企业都是心中没底。我们每年从大量的媒体和展会上看到，有无数的新产品都在寻求招商，从每一家企业的说辞上看，没有一个不是在表明我的产品多么好、市场前景多么大。但从结果来看，当招商的硝烟散去之后，真正能够沉淀下来的成功产品少之又少。甚至有的企业一年向市场上推出了几十个新产品，但都没有一个成功，这其中的缘由难道不值得让我们深思吗？为什么新产品的成功率只有10%？为什么不少新产品不错，但在市场上却无法获得成功？这是每个调味品企业都必须重新思考、事关企业生死的重大问题。通过多年的研究与实践，笔者从众多调味品企业开发新产品的行为中发现一个特点，就是新产品的开发过于简单化和静态化，正是这样使得企业难以推出成功的新产品。所谓简单化，是指企业往往将新产品开发想得非常简单，不就是推出一个与当前产品不同的产品吗，这有何难，一年推出十个八个产品都不是问题，但这恰恰是个问题。所谓静态化，是指企业习惯站在自己的角度孤立地考虑问题，对于能够影响产品开发的行业、消费者与竞争者往往考虑很少，或者不懂得如何正确分析，从而造成自说自话的不利局面。因此，简单化和静态化就是企业遭遇新产品开发失败的重要原因。之所以会这样，和他们在思维上的问题密切相关。有意思的是，这个思维上的问题正是与“新产品开发”这个叫法有直接的关系。其实，这里面隐含着一些不容易觉察的误区，不解开这些误区，恐怕我们永远都不会知道新产品开发为什么会失败？误区1：从产品本身来看待新产品开发。尽管新产品的成功概率很低，但是几乎每家企业在推出新产品的时候都充满信心，他们总是认为自己的“孩子”是最棒的，谁要是对新产品提出不同的意见，就会引来他们激烈的争辩；他们对新产品之所以充满信心，是因为他们认为自己的产品比同类竞品好，比如产品的品质更好、口味更独特、原料更丰富、效果更明显等。总之，他们的产品比其他竞品都要好。听起来这些理由都很充分——我们比别人都要好，但是这里似乎有点问题：消费者会怎么想呢？你认为自己的产品具备的好处是消费者所关心的吗？如果消费者不关心，即便你的产品比竞品好，又有什么意义呢？这个问题，要求企业必须对消费者进行研究和洞察，并从中挖掘市场机会，然后再根据市场机会开发能够满足消费者需求的产品。可惜的是，笔者在现实中很少碰到能够清晰认识这一点的企业，在他们的思维中，对于研究消费者及其需求是一件非常“虚”的事情，难以准确把握，还是对着一个实实在在的产品进行分析显得实在。从产品本身看待新产品开发，后果就是企业总是“想当然”，完全沉浸在自己对产品所设想的各种优点中，但这只不过是自欺欺人的虚幻。某企业从事菌菇种植和加工，为了打造品牌、提升产业价值，该企业打算推出一种新产品——蘑菇精复合调味料，并决心将蘑菇精打造成一个快速成长的产业。推出这款产品的原因，是因为该企业老总认为自己的这个产品非常好，具有很好的健康属性：（1）不含味精，即谷氨酸钠，也就是不含有化学成分。（2）菌菇属于天然植物，而且对人体的营养价值很高，不像鸡精含有动物提取物，更健康。（3）产品中也没有糖和盐等添加物。提炼出这三大优点之后，该企业老总带着愿景开始了新产品的征途，打算投入重金炒作这个产品，以实现销售业绩的快速增长，然而市场的反应并没有朝着他希望的方向发展。笔者通过深入的消费者研究发现，蘑菇精这个产品不具有主流品类的潜质：（1）市场上，鸡精对味精的替代率还不到30%。也就是说，很多消费者还没有完全接受鸡精，更何况蘑菇精呢？2）调味料对于消费者的意义在于调鲜，味道是核心的，健康只是附加的价值，充分但并非必要，如果产品的鲜度不够，无法充分发挥调鲜的功能，那么再健康又有什么用呢？毕竟，这并非是保健品啊！而恰恰尴尬的是，蘑菇精的鲜度要远远低于味精和鸡精！3）消费者在尝试该产品的时候发现，要放四勺蘑菇精才能和一勺鸡精的鲜度相当，这就意味着该产品的使用成本是鸡精的数倍，这让大众消费者如何能够接受呢？4）复合调味料领导品牌太太乐已经推出了蘑菇精产品，但是并没有将其作为其核心产品来主打，更没有用蘑菇精来替代鸡精的意图，消费者对鸡精使用的培育还没有完成，一切都要遵循消费规律循序渐进。基于以上方面的系统分析，笔者告诉该企业老总，蘑菇精这个品类可以推广，但是不具备爆发性，不适合大规模炒作，只适合作为当下复合调味料的补充品类，在消费水平高的区域逐步培育消费者，这样做企业才不会面临风险。最后的结果验证了笔者的分析，这一切都源于不同于企业的思维：一切从消费需求和竞争态势来考虑，而不是基于产品！企业老板千万不要成为自己产品的专家，那样只会因孤芳自赏而脱离消费实际，正如马云说自己根本不会用淘宝购物一样，只有那样才能够关注消费者的需求，并基于消费需求来要求研发人员开发合适的新产品。误区2：由生产技术部门来主导新产品开发。在调味品企业中，由生产技术部门来主导新产品开发的企业具有相当大的比例，在这些企业看来，新产品开发就是个技术活，因其涉及原料、配方、设备、成本、试制、品质等，没有生产技术部门，新产品根本就生产不出来。至于包装设计、品牌名称等，更多的是让设计部门或策划部门配合生产技术部门，属于从属地位。那么，生产技术部门怎样开发新产品呢？主要通过以下几种途径：（1）由企业老板直接交代要开发哪些新产品。不少调味品企业采用这种方式，老板自身就是一个核心的新产品开发人员，生产技术部门更多的是执行老板的思路，根据老板的意思从配方、原料、设备、成本、试制、品质等方面加以体现。当然，他们也会从市场上购买大量的竞品来进行比较，对不足的地方改进，对优点进行模仿，从实操的角度而言，这是一个直接、简单的方式。生产技术部门可以将新产品做到与竞品相似甚至超过竞品，但是对于这款产品能否真正在市场上获取成功，他们其实并不清楚；即便是老板自身，也只能根据自己的经验和直觉判断。（2）参加行业博览会或展销会。这是国内调味品企业普遍采用的方式，通过参加国际国内的行业博览会或展销会，企业可以从中了解到新产品、新技术的发展状况及未来趋势，还可以受到许多新产品的启发，甚至可以直接将国外比较流行的产品搬到国内开发生产。将发达国家先进的产品和技术直接引进国内，是一种直接有效的方式，只要能够解决设备成本的问题，他们就可以在国内市场大肆推广。对此，生产技术部门需要通过与国外企业及专家的充分了解，了解掌握这些产品的技术特点及要求，然后再引进消化和改进。同样，他们的焦点仍然集中在产品和技术上，至于这些舶来品是否能在国内市场畅销，他们与老板同样都心中无底。（3）由供应商推荐。国内调味品企业开发新产品还有一种简便的方式，就是由一些产品的供应商来提供新产品开发的方向或意见，这些供应商通常包括设备商和原料商。比如全球知名的香精香料制造商奇华顿，就不断为中国企业提供未来产品的发展趋势，并以此为企业提供新产品开发的建议；而设备商有国内国际的诸多制造企业，都会为企业提供大量的新产品开发建议。当然，在他们的商业模式中，将其产品（原料或设备）嵌入合作企业的价值链中是重点，由此他们可以渗透到大量的企业中。然而，这种方式因为供应商自身的利益在内，并无法完全获得对于新产品开发方向的客观性，甚至误导企业新产品开发。（4）由销售人员或经销商提供建议。部分调味品企业在新产品开发上采取的是由销售人员及经销商客户向生产技术部门提供建议，他们身处市场一线，比较清楚市场需求及竞品态势，可以为生产技术部门提供基于市场角度的新产品建议。不过，基层业务人员尽管可以提供一些有价值的信息，但是却存在一些阻碍新产品研发的弊端：1）信息零碎不系统：销售人员和经销商基本上都是根据一些市场既有的现象来提供建议，主要还是集中于产品种类、口味、包装等，但是这些信息并不系统，而且是偏重于产品本身，缺乏行业发展趋势、消费者需求及竞争态势等方面的信息，这就难以从深层次上挖掘出新产品开发的机会。2）缺乏专业分析：销售人员和经销商不具备系统分析这些现象的专业能力，比如这些产品背后的策略思考、与开发企业之间的关系、满足了消费者的何种需求及是否代表未来的发展趋势，仅仅依据现象来判断是否借鉴是远远不够的，而生产技术部门对市场研究也不专业，无法指导一线人员或者与其共同有效地进行研讨。3）本位主义：通常销售人员和经销商对于新产品开发的建议，只是根据自己负责区域的市场信息所得，具有较强的区域特性，并不能反映整个市场的发展态势，适合某个区域的未必就适合其他区域，这种片面性的开发会给企业带来较大的风险。同时，基于利益的考虑，部分销售人员和经销商提供的新产品开发建议，更多是根据其经营的需求，即个性化的需求，尽管存在一定的市场需求，但是会造成新产品开发过于零散，无法打造出具有战略意义的新产品。比如某调味品企业根据不同区域市场经销商的要求专门为其定制开发出了几十种产品（包括新产品和改良产品），使得产品体系过于复杂和零碎，新产品根本无法形成声势，同时造成产品管理上的极大难度。（5）从零售终端获取信息。还有少部分的企业会要求生产技术部门经常走访市场，从零售终端了解一手的信息，由此为新产品的开发积累有价值的依据，这种做法本身没有问题，要求生产技术人员了解市场确实对新产品开发有很大的帮助，但是这并不意味着生产技术人员仅仅通过市场走访就可以完全弥补市场信息的不足。因为信息的获得是一方面，对信息的分析又是另一方面，甚至信息的获得还要根据信息分析的需要来进行深度挖掘，其中的难度在于同样的信息可以得出完全相反的结论。两个鞋厂的销售人员发现一个岛上的当地人都光着脚不穿鞋，其中一家鞋厂的人员就回去报告这个岛没有市场，因为人们都不穿鞋，而另一家鞋厂的人员回去却报告这个岛的市场很大，因为每个人都有可能穿鞋。你看，事情就是这样有趣，一个信息对于一个企业而言是否有价值，也要看它是否与企业的经营战略及价值观相匹配，现象仅仅是现象，看待现象的角度才是最关键的。所以，新产品开发的市场研究需要一套完整的体系，无论是一线市场走访还是委托专业调研机构，都需要形成一套专业化的思维和分析架构，如此才能从不起眼的信息中发掘有价值的机会，而这一点，生产技术部门是不具备的。综上所述，生产技术部门开发新产品缺乏的是基于市场和企业战略的完整体系，除了对产品本身的各项要素能够把握外，对于市场和消费层面的专业分析，他们其实是难以把握的。误区3：过分追求新概念。随着市场竞争的日益加剧，部分调味品企业也能够认识到，同质化的产品要在竞争中获胜是非常困难的，我们已经身处在一个供过于求的时代，每家企业都必须施展浑身解数来赢得消费者。残酷的现实教会了企业应变，为了从严重同质化的产品中脱颖而出，企业们学会了炒作概念，甚至是“无中生有”，为的就是能够吸引消费者眼球。在这个过程中，国内的企业又走到了同质化的一个反面——过分追求新概念，哪怕这个概念与产品的实质并无关系。表面看起来这些企业似乎是“开窍”了，懂得从产品中跳出来了，其实不然，他们从过去的局限走向了虚假，这根本就不是企业的经营之道，更无法令产品获得成功。新产品开发确实需要提炼独特的概念，但是这个概念必须是产品本身所具备的。比如千禾酱油诉求的“没有味精的酱油”，确实也没有添加谷氨酸钠，以支撑其品牌天然健康的核心价值，而非仅仅是一个“莫须有”的噱头；厨邦酱油诉求的“晒足180天”，其实也有其他一些企业的产品也要晒足180天，但厨邦一方面，抢先把它说出来，另一方面，又确实是遵循了晒足180天这种传统工艺，并通过媒体广告将其传播出去，这在消费者心智中就形成了联想：其他的品牌都不是晒制出来的。这是企业的聪明之处，但前提务必是这个概念是真实的。误区4：没有从运营的角度来考虑产品开发。为什么新产品有90%都会失败，对于这背后的道理，笔者敢说90%的企业都没有想明白其中的道理。这个失败，不仅仅指上市失败，也包括很短的生命周期。根源在于企业的思维模式，身在局中，了解自己、控制自己是困难的。大部分企业都被自己的思维所局限，对于新产品，他们看到的都是一个点，而不是整个过程；对他们而言，更多地将新产品当作令企业“一炮而红”的工具，甚至是“救命稻草”，他们的焦点在新产品“开发”这个点上。但可惜的是，他们忽略了产品其实是一个过程。当我们听到“新产品开发”或者“新产品拓展”这些词语时，基本上就可以断定这些企业的新产品难获成功，因为新产品的成功是与整个商业运营联系在一起的，新产品的成功其实是运营的成功，而不是什么“开发”的成功。自从海天、李锦记、欣和、厨邦等企业打造出某些销量惊人的产品之后，“大单品”的概念就颇受一些企业的青睐，几乎每个调味品企业都想推出自己的大单品，但是这些企业对“大单品”都有误解，因为真正的大单品都不是“推”出来的，而是运营出来的，它只是成功运营的一个结果。而我们平常几乎都是从一个点上来考虑新产品，似乎新产品的成功与否都在上市的那一瞬间，上市成功了，新产品就成功了，其实大错特错。五谷道场“非油炸”方便面为什么会失败呢？五谷道场“非油炸”的概念独特吗？独特。五谷道场的上市成功吗？成功。但最后的结果是，五谷道场破产了。一个有希望的新产品倒在了企业运营失败的过程中，这是非常令人惋惜的。许多调味品企业都希望通过新产品来改善运营，但只有完善的运营才能够持续不断地打造出成功的新产品，许多企业平常思考的“因果”都反了，这就是新产品只能成功一时而不能持续成功的根源，也是新产品只能成功一个而不是多个的根源。要打破新产品失败率高的怪圈，调味品企业就必须抛弃“机会主义”思想，基于系统的商业运营来构建完善的体系，新产品的成功也才会有更高的确定性。更重要的是，新产品才能成为有生命力的长销产品。
第二节BLM的创立及发展
BLM来自于IBM公司，最早于1997年形成雏形，并于2003年起在IBM内部大范围使用，历经7年。今天,全世界的众多企业在学习和使用该模型，真切体会到这个模型给企业带来的巨大价值，要特别感谢两个人，一位是IBM传奇CEO路易斯•郭士纳先生，另外一位是2002年至2012年期间担任IBMCEO的萨缪尔•帕米沙诺，他的中文名字叫彭明盛。郭士纳在他的任期内，启动了IBM建立业务持续领先的管理方法论研究并建立了BLM的雏形，接任者彭明盛进一步完善了该模型，并首先在IBM内部大力推行和实践。中国许多企业得以了解、学习、实践BLM，还要特别感谢任正非先生及他执掌的华为。正是华为首先引入并持续优化BLM，帮助更多的中国企业找到了提升战略制定和战略执行的方向和方法。创立于1911年的IBM至今已生存了113年，长期以来IBM被视为美国科技实力象征和国家竞争力的堡垒，是美国高科技企业的形象代言人。可来到20世纪90年代初，IBM已走在破产边缘，1991年至1993年亏损总额高达160亿美元，在陆续裁掉12万名员工后，企业仍无任何向好趋势。1993年4月，郭士纳临危受命担任IBM的董事长兼CEO，通过一系列大刀阔斧的改革，让IBM起死回生。1994年，他上任仅一年时间，IBM就实现了盈利30亿美元，之后几年更是超群出众。2001年当郭士纳从CEO位置退下来时，IBM从1993年的亏损81亿美元到2001年盈利77亿美元，股票价格从12.58美元涨到120.96美元。可以说，郭士纳在其任职期内，帮助IBM从废墟上再度崛起，重现王者风范。郭士纳是有着强烈使命感的企业领袖，他认为企业家有责任将成功或失败的经验教训进行总结，让实践经验进一步上升到理论高度，指导后来者站在巨人肩膀上去实现企业的基业长青，因此郭士纳特别重视管理理论和工具的研发。1997年，郭士纳阅读了哈佛商学院管理学教授迈克尔•塔什曼和斯坦福商学院教授查尔斯•奥赖利三世合著的《创新跃迁》。在书中作者认为那些曾经成功的优秀企业，自身往往携带自杀基因，即对过往的成功路径过度依赖，却对新技术新业务混然不觉，最终走向衰败。为了打破这种成功者窘境，领导者需要建立二元性组织，即领导者需要在内部建立两套系统：一套应对成熟市场，着眼于成本和质量，管理好现有的产品及服务；一套要应对新兴市场，着眼于速度和适应力，管理好未来的创新业务。为了成功建立二元性组织，作者在书中提出了一致性模型，如图1-2所示。图1-2一致性模型郭士纳阅读《创新跃迁》后异常兴奋，认为书中的观点，以及一致性模型，同他带领IBM团队冲破黑暗，实施企业变革的经历高度相似，特别是激发全员改变、渐进式创新和跃迁式创新和胜利属于执行。1.激发全员改变《创新跃迁》的作者强调，没有业绩缺口，就不可能有创新，企业领导人要通过使命、愿景、目标的牵引让上上下下产生强烈的不满意感知，避免狂妄自大和不思进取。郭士纳认为，他主导下的IBM之所以成功实现了迭代更新，首先是让管理层和员工看到了巨大的差距。人们只有对现状产生强烈不满，才会人心思变和拥抱变化。为了激发全员跳出自建封闭王国和舒适圈，郭士纳定义了IBM的八大经营管理原则，要求全体员工理解这些原则并改变自己的行为：①市场是我们一切商业活动的动力；②质量是我们至高无上的承诺；③客户满意度和股东价值是衡量我们成功与否的基准；④不断创新，减少官僚习气，提高管理效能和生产率是我们的不懈追求；⑤决不要忽略战略远景规划；⑥思想和行动要有紧迫感，重视行动，不要怕犯错误；⑦真正优秀的团队，是拥有杰出、献身、团结的员工，这是企业无所不能的前提；⑧关注员工和所在社区的需求，企业成功的同时要帮助员工成功。2.渐进式创新和跃迁式创新在《创新跃迁》书中，作者提出企业应当建立二元性组织以促进现在和未来的竞争力提升。郭士纳对IBM的改造，不是全部推倒重来，而是对传统业务进行了渐进式创新，以及对未来业务进行了跃迁式创新。正是分门别类地对两类业务进行了重构，让IBM获得了新生。我们不妨再次回顾郭士纳在20世纪90年代初所进行的三大战略选择，是如何改变了IBM的命运。（1）基于对IBM传统优势业务的分析，郭士纳否决了拆分公司的提案，选择持续做好传统大型硬件产品的渐进式创新，稳定了IBM在全球IT（互联网技术）解决方案供应商的头部地位。（2）郭士纳敏锐地看到了IT业的未来将从硬件转向软件的发展趋势，将IBM经营重点从硬件制造商转变为软硬件服务供应商。2021年IBM70%以上的年度营业收入来自软件和咨询业务，这一丰硕成果正是来自于郭士纳在20年前所做的战略选择，让今天的IBM成为一个不制造计算机的计算机公司。（3）郭士纳从客户角度出发，认为客户需要的不是单单一家的产品或者服务，而是各领域最优秀企业的产品及服务。为了满足客户真正的需求，他在IBM内部大力推进价值链合作战略，通过与产业链上下游企业建立联盟和利润分成合作机制，变竞争对手为合作伙伴，不仅将自己融入一个更大的生态系统之中，也推动了产业价值链的共赢模式。从单一企业竞争模式转为价值链竞争模式，这种跃迁式创新，才是确保IBM从20世纪90年代初至今的30年间，依然可以在市场上纵横四海的最大底气。郭士纳对IBM进行变革的过程，既有对传统优势业务的渐进式创新，更有大胆进入全新业务领域的跃迁式创新。3.胜利属于执行《创新跃迁》的作者强调，许多竞争对手都拥有类似的愿景和战略，企业成功的关键不是战略，而是执行。郭士纳非常认同书中作者的观点。他坚定地认为，执行才是促成战略获得成功的真正关键因素。正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。关于执行，郭士纳认为领导者不是将战略制定下来后交给下面人去执行，等着听汇报和要结果，执行战略计划本身就是领导者最重要的工作之一。战略执行过程是领导者亲身沉浸在市场大海中验证战略方向的正确与否，是高智商地将战略规划转化为行动计划并执行落实，并对执行结果进行评价后持续改进和优化。而他心目中的一流执行力是建立在三个基础之上：战略的透明性、一流的业务流程、高绩效的企业文化。郭士纳在IBM的成功变革，证明了他不仅是战略设计师，更是首席战略执行官。对《创新跃迁》中众多观点的高度认可导致郭士纳将一致性模型引入了IBM。经过研究，IBM的战略管理团队认为执行力部分诠释得很到位，但战略规划部分比较薄弱，而且他们发现《发现利润区》这本书中的企业设计元素恰好能弥补这个弱点。《发现利润区》由美国CDI咨询团队的亚德里安•斯莱沃斯基等人合著完成，后来美世咨询公司收购了CDI咨询团队，亚德里安•斯莱沃斯基也成为美世咨询的高级副总裁。《发现利润区》作者认为高市场占有率≠高利润，利润来源于企业精心的业务设计，即拥有以客户为中心和高盈利能力而量身定制的业务设计，利润才会出现。书中作者提供了高利润业务设计的四要素，见表1-1，最终被BLM所采纳，作为战略规划模块业务设计要素的来源。业务设计四要素和一致性模型构成了BLM的基本框架，郭士纳希望这个模型不局限于企业内部的有限改良，还能够从管理理论和工具方面得到进一步升华，因此他积极推动IBM联合哈佛商学院进行管理共创，双方共同推出了BLM的最初模型，如图1-3所示。该模型的左半部来源于《发现利润区》的企业业务设计四要素；该模型的右半部来源于《创新跃迁》的一致性模型。图1-3BLM最初模型彭明盛于2003年接任郭士纳担任IBM的CEO后，认为价值观才是IBM持续生存发展的关键因素之一，因此BLM增加了价值观模块。华为引入BLM后，认为领导力是贯穿企业战略制定到成功执行落地的最重要牵引力和推动力，于是增加了领导力模块。正是IBM和华为持续对BLM进行优化，最终形成我们今天看到的BLM6大模块，参见图1-1。从2003年开始，在彭明盛的推动下，BLM成为IBM战略设计到执行落地的统一语言，不仅仅是中高层经理，所有的一线经理都要学习并领悟BLM。IBM创造的BLM不仅造福于自身企业，也对全球企业的发展进步做出了贡献。现今IBM集团70%的营业收入来源于软件和咨询服务，其中IBM咨询公司已成为整个集团发展最快、盈利能力最强的业务单元之一，包括IPD、BLM等咨询业务作为IBM咨询公司的重要产品被推向全球，为公司带来真金白银的营业收入。IBM之所以百余年屹立不倒，很重要的一个原因是这家企业不仅重视吸引最先进的管理理论，还重视管理方法论和工具的创新。BLM是优秀企业变革实践与美国高校管理理论创新的完美结合，更是知识转化为金钱的优秀案例！
自序
自序基数与概率，营销计划的应有之意记得一年前的岁末，有一晚和朋友闲聊到这样一个话题：营销计划的落地，到底依靠什么？是执行力吗？如果方向就是错的，执行力越强，南辕北辙得越远。是企业资源吗？如果真是如此，资源丰富的企业就应该基业长青、千秋万世。是市场环境吗？如果真是这样的话，有计划和没计划已然没有区别。那晚，最后达成的共识是：从宏观、不可控层面看，营销人员无法解决问题时，就会寻找推脱责任的借口。从微观、可控的层面看，营销计划落地后，营销人员其实只需解决两个问题：基数与概率。乍一听，很多营销从业者可能会“丈二和尚，摸不着头脑”。这两个数学上的专业术语和营销计划有什么关系？其实，说得玄乎点，所有事情的成功，都未曾离开过基数和概率这两条铁律。先说基数。在营销计划中，规定一定的工作量是计划落地的基础。当我们要达成一件事情时，提高工作量是一个“笨办法”，但这也是一个最有效的办法。比如我们玩掷色子，需要一个6点，你掷1次和掷10次是不一样的，掷10次掷到6点的概率肯定更高。做销售，何尝又不是如此。要开发一个潜在客户，如果两个销售人员分别对拜访他1次和10次，那么当然是拜访10次的那个销售人员更有机会成功。换句话说，当没有一击即中的方法时，通过提高基数，扩大工作面，也是确保取得好结果的有效办法。再说概率。正如基数部分所言，规定一定的工作量，是计划落地的基础，那这个“一定”的工作量是多少呢？又怎么确定呢？这就要涉及我们要谈到的第二个概念：概率，即控制概率。控制概率包含两个方面的内容：一方面是指提高概率，通过提高业务技巧，签订潜在客户，一般业务技巧好的销售人员拜访客户3次以内基本能谈妥，而大多数销售人员可能需要7次左右，弱一点的人员可能需要10次及以上才能最后敲定。所以，在营销计划里指明方向和陈述方法是提高概率的一种有效途径。另一方面则是利用经验概率，比如签订一个潜在客户，拜访1次的成功率是5%，拜访7次的成功率是60%，拜访10次的成功率又降到了30%，那应该规定销售人员拜访多少次才合适呢？显然，我们更愿意将拜访次数控制在7次左右，因为经验数据告诉我们，拜访7次左右签约客户的成功率最高。问题又来了，概率是从经验数据而来，那经验数据又是从何而来呢？简单点说，当然是靠平常日积月累。众所皆知，企业愿意花更高的工资招聘有工作经验的营销人员，就是看中他们的经验感觉，更确切地说，其实是企业有了一个基本假设，认为有工作经验的人员已经具备一定的经验数据能更好更快地为企业带来效益。例如，他们知道在现有市场条件下，一个8折的促销活动市场会有多大的反应，一场准备充分的200人会议营销又会有多少人签约。但是，很多营销人员没有去留意和积累这些数据。结果，企业花了有工作经验人的工资，用了一个没有工作经验的营销人员。经验数据是感性的，也是不稳定的。一个优秀的营销人员，不仅仅会积累经验数据，更会用一定的科学方法筛选、提炼和总结经验数据，将经验数据进行二次定位加工，剔除偶然因素、异常数据。比如，很多时候我们看到营销计划上一个冷冰冰的数字，但它可能已经经过大量的、复杂的数据计算。也许，我们不仅需要营销计划的落地，更需要基数与概率的不断规划。我们在人生道路上，要达成每一件事情，又何尝不是在扩大基数与提高概率上努力呢？ 黄润霖2015年1月19日 
第四章 斗乱不乱
斗乱者胜，乱斗者败。
【话题】并购谈判谈什么？并购谈判中的七大要点是什么
1.1.1 2018年5月，最危险的并购案浮出水面
【并购案例】粤传媒并购香榭丽，5亿元亏光三方7人将坐牢广东广州日报传媒股份有限公司（以下简称“粤传媒”）于2018年5月25日收到广东省广州市中级人民法院出具的《刑事判决书》【（2017）粤01刑初228号】判决书为我们勾勒出如下的并购故事：上海香榭丽公司及叶玫等人在与粤传媒签订、履行购买资产协议及盈利预测补偿协议过程中（即粤传媒并购香榭丽），虚构事实、隐瞒真相，骗取粤传媒现金、股份等并购对价共计4.5亿元及后续增资4500万元。最后这些钱基本亏光了。被告单位香榭丽公司以非法占有为目的，在签订、履行合同过程中，骗取对方当事人（指粤传媒）财物，数额特别巨大，其行为已构成合同诈骗罪，被告人叶玫、乔旭东作为单位直接负责的主管人员，被告人周思海作为单位其他直接责任人员，积极参与被告单位的前述行为，其行为亦构成合同诈骗罪。被告单位香榭丽公司为谋取不正当利益向国家工作人员行贿，其行为构成单位行贿罪，被告人叶玫作为单位直接负责的主管人员，积极参与被告单位的前述行为，其行为亦构成单位行贿罪。对被告单位香榭丽公司、被告人叶玫依法应予数罪并罚。至此阶段，这起收购案，一审被判刑的人有买方、卖方、中介，共7人，被称为最危险的并购案。此次并购前，上海香榭丽广告传媒股份有限公司曾是最主要的户外大型LED媒体网络运营商之一，由叶玫担任董事长、总经理和大股东，另一重要股东是乔旭东，担任公司副总经理。隐患一：香榭丽虚增业绩提估值。2013年6月，香榭丽公司经东方花旗证券公司郑剑辉介绍，与粤传媒开始洽谈并购事宜。同时，为了尽可能提高公司的估值，叶玫等人开始安排制造虚假业绩。隐患二：尽职调查走马观花，中介机构出具错误报告。2013年9月，原股东叶玫、乔旭东代表香榭丽公司与粤传媒签订并购意向书。粤传媒随即委托第三方中介机构进驻香榭丽公司进行尽职调查，但香榭丽公司提供虚假财务资料，中介机构也相应出具了错误的报告。隐患三：轻信业绩承诺，收购100%股权。2013年10月，香榭丽公司全部股东与粤传媒签订协议，粤传媒同意以4.5亿元并购香榭丽公司。证监会批准后，粤传媒及其子公司正式以4.5亿元的价格买下香榭丽100%的股权。此次并购中，香榭丽的净资产为2.9亿元，交易价格为4.5亿元。原股东业绩承诺为：香榭里在2014年、2015年和2016年分别实现5683万元、6870万元和8156万元的扣非净利润，合计为2.07亿元。交易后，叶玫分得粤传媒股票750万余股，乔旭东分得206万余股及现金808万余元，香榭丽公司其他股东分得剩余的现金及股票。此后的2014年9月和2015年1月，粤传媒继续分两次增资香榭丽公司共计4500万元。隐患爆发：持续亏损致破产，巨额损失难挽回。香榭里业绩完成情况：承诺3年实现扣非净利润2.07亿元，实际亏了4.04亿元。2014年、2015年和2016年实现的扣非后净利润分别为亏损1.54亿元、亏损1.33亿元和亏损1.17亿元。2016年9月，香榭丽申请破产。直至2017年6月30日，香榭丽的净资产为-5.2亿元，最终在2017年9月被粤传媒以1元的价格转让出去。至此，上市公司花了4.95亿元（并购4.5亿元、增资4500万元）买来的公司已经一文不值，而且亏损5.2亿元，所有的投资都打了水漂。而对于对赌补偿的执行，叶玫、乔旭东等人所持有的粤传媒早已被他们质押给券商提前套现了，这些质押的股票也因为纠纷被法院司法冻结，上市公司根本拿不到任何业绩补偿。于是，走投无路的粤传媒选择了向公安报案。经过公安机关刑事侦查，以行贿罪为突破口，进而查出合同诈骗行为，买方、卖方、中介方共有7人已经被一审判决有罪，最长的叶玫被判15年半。
二、搭建课程整体逻辑架构的四大基础
很多时候，有些培训师在经过上面几个环节的思考并且基本形成课程设计的思路之后，往往会急于搭建课程整体的逻辑架构。虽然，从工作流程看并没有什么问题，但是，从作者十几年TTT课程的实践经验来看，如果真心希望最后设计开发出来的课程能够最大限度地贴合工作实际和学员需求，还必须切实做好以下几项工作：（一）抓住课程主题的主体脉络所谓课程主题的主体脉络，指的是为了满足经由分析确认的学员需求，进而帮助学员解决某些实际问题，由某一课程主题的核心理念所延展出来的相关定义、概念、原理及思路、方法等所形成的基本逻辑层级。打个通俗的比喻：如果我们把某一课程主题比喻成一棵树的主干，那么，相关的定义、概念、原理及思路、方法等就是这棵树的枝干，如此，才能组成一棵完整的树（如图4-2所示）。图4-2课程主题的主体脉络示意图我们知道，任何一个主题的课程单纯从理论层面看，都有其内在的、自有的理论架构体系。问题在于无论是课程目的还是课程对象，培训课程与学科性课程都有着显著的区别（具体内容详见第八章相关内容），自然不能照搬照抄其完整的架构体系。何况即便是同一主题的培训课程，因着学员对象的不同，为了解决不同类型、不同层次的问题，所要涉及的相关定义、概念、原理及思路、方法等也会在深度、广度和高度等要素上有所区分。举个简单的例子。从理论上讲，“人际沟通”这一主题的培训课程，对于企业组织中任何层级的员工都应该具有一定的价值，因为没有一个人敢说自己在人际沟通方面不存在任何问题。重点在于，没有任何一位专业、成熟的培训师会将同一版本的“人际沟通”课程同时运用在基层、中层、高层等不同层级的员工培训实践中！反过来说，同样是“人际沟通”这一主题的培训课程，面对基层员工所要涉及的基础理论知识的深度和广度肯定有别于面对中层员工。此外，高层员工在接受“人际沟通”的课程培训时，所要涉及的理论知识的深度、广度和高度必定会有更高的要求。所以，作者在其十几年的课程设计与开发辅导实践中，总是要求学员在确定了某一课程主题之后，必须“自主思考”先于“查阅资料”，目的就是让培训师能够尽可能聚焦于学员的需求来确定相关的主体内容，而不是一味依赖课程主题既有的理论架构，以确保最大限度地因应学员需求，解决学员的实际问题。之所以如此强调对课程主题主体脉络的把握，还有一个重要原因就是，很多培训师并不一定能够完全、充分地理解课程主题所涉及的相关理论知识。为了有效规避在培训实践中可能出现的一些尴尬（包括囫囵吞枣、张冠李戴、生搬硬套、画虎不成反类犬等），也需要培训师根据自身所能驾驭的程度，对相关主体内容进行前期的认真梳理和确认。（二）课程主题价值点的分析技术在我们已经对课程主题的主体脉络有所把握的基础上，作为培训师还要进一步梳理并且聚焦提炼的是课程主题的价值点。所谓课程主题的价值点，指的是学员经由课程培训所获得的理论知识、实践技能及观念、心态上的调整，对其实际工作、生活所能产生的作用。通俗地说，就是学员通过培训所能得到的好处。比如，很多企业都会对新入职员工实施一系列的入职培训。其中企业文化、业务基础知识、人事管理制度、安全生产等主题的课程基本属于必修课。那么，培训师在设计这些课程的时候，就必须前置思考这样一些问题：——新员工为什么要接受这些课程的培训？——对于新员工来说，了解并掌握这些内容到底能够给其未来的实际工作带去什么好处？——如果新员工不了解这些基础的东西，到底会给其未来的工作实践造成什么样的负面影响？……但是，作者在实践中发现，很多培训师根本没有思考过这样的问题，或者仅仅停留在非常表面的思考，因为公司有这样的规定或者让其尽快适应岗位工作之类。虽然出现上述这种情形，并不表示培训师犯了什么错误，甚至有些培训师借助某些方法和技巧，也能够实现较为良好的培训效果。但是，这样的课程恰恰会因为缺少“灵魂”而似一盘散沙，在具体实践中带给培训师很多的掣肘，也会给学员留下“知其然，不知其所以然”的困惑。那么，到底应该如何提炼课程主题的价值点呢？基本的思考和提炼步骤包括如下五个环节，如图4-3所示。图4-3课程主题的价值点的思考和提炼步骤具体来讲，包括：（1）培训师自身是如何理解课程主题中所涉及的相关理念、观点和方法、措施的？（2）培训师在理解的基础上是如何实践的？（3）实践的具体场景有哪些？最终的效果是怎样的？（4）学员如何运用课程主题中所涉及的相关理念、观点和方法、措施去应对未来的具体工作？（5）由此可能产生的效果会如何？学员能够获得回报是什么？在具体的课程设计实践中，课程主题的价值点，往往都能够提炼概括成课程题目。举一些例子，比如：——新员工入职培训的业务产品知识课程，可以表述为《认知价值核心夯实职业基础——×××业务基础知识培训》；——新员工入职培训的人事制度课程，可以表述为《解读人事制度助力职业成长——×××人事制度培训》；——《夯实职业基础提升工作效能——×××渠道经理基础素养与技能培训》；——《关注廉洁健康把握职业人生——领导及管理人员反腐倡廉与工作作风建设培训》；——《依循规则把握关键——投诉处理专家育成培训》；——《选择在我自主人生——<高效能人士的七个习惯>专题培训》；——《促成长激发内在驱动担责任提升人际影响——TTT企业培训师基础技能培训》；……课程价值点的分析与提炼，虽然有一定的路径与步骤可循，但是，仅仅依靠表面的技术是远远不够的，就作者的经验而言，至少需要在以下方面不断积累、不断历练，才能够真正快速有效地准确把握课程的价值点。包括：一是树立及时总结工作经验的意识，并将工作场景的实际情形与相应的理论进行对接；二是养成自主思考的习惯，并能够运用“问题追溯”的手段，学习探寻事实或者现象背后的根本原因；三是通过不同形式和渠道的学习，不断扩展自己的视野。唯如此，才能够更加准确快速地提炼、聚焦课程的价值点。（三）课程主题关键点的把握要领阿基米德的“给我一个支点，我就能撬起整个地球”说的就是关键点的作用。对于一个具体的培训课程而言亦是如此。那么，到底该如何来把握课程的关键点呢？我们知道，所谓关键点，指的就是对事情起重要作用的因素。例如，在一个屋子里已经布好了所有的电线线路和光源，但最终还是需要通过电源开关才能点亮屋子里的灯光。所以，一个课程的关键点也就类似这个电源开关。举一个简单的例子。当培训师发现公司很多初入职场的员工在公文写作的规范方面存在着一些普遍的问题时，当然可以组织相关的培训，以改善这种状况。但是在具体的培训实践中我们会发现，很多的培训师往往会很在意关于公文写作的规范性内容。毫无疑问，就表面的需求而言，这样的设计并没有错，而且也应该是课程的重点内容。但是，如果我们再深入追溯“公文写作不规范”这一问题背后的原因时，就会发现，引发这种现象或者结果的原因有这几种情形：（1）完全不知道公文写作需要遵循一定的规范；（2）仅仅知道公文写作有需要遵循的规范，但具体的规范内容不清楚；（3）知道公文写作有规范，但是并不知道为什么需要规范，所以即便掌握了规范的具体内容，仍然不愿意按照相关规范去做。我们知道，单就公文写作的规范内容而言，并不是特别复杂，甚至没有其他特别的技能或者经验要求。也就是说，撇开公文主体内容的写作技巧或者水平（这恰恰不见得是一堂培训课程能够解决的问题），其他规范格式类的内容，学员应该很容易就能掌握。之所以仍然有学员提交的公文不符合规范，更为隐蔽的原因是学员根本没有认识到公文写作中那些规范的重要性！所以，对于这一类的课程，如何让学员认识，甚至体会到不符合规范的公文有可能会对其自身造成什么样的负面后果，才是促动学员能够真正去改善不规范行为的关键点。总之，课程的关键点可以表述为：如果要达成A的结果，可能需要B、C、D、E等多重因素的综合作用，其中只有B的因素不可或缺的话，那么B就是关键点。（四）课程主题切入点的内容开发思路当我们能够梳理清楚并提炼出课程主题的价值点，并且能够很清晰地把握住课程主题的关键点之后，一堂课程的切入点也就有了明确的依归了——一般而言，培训师可以循着课程主题的价值点或者关键点去设计课程的切入点。具体操作有以下几点建议：一是选择一件在工作或者生活中经常出现或者发生的事例，并通过事例引发学员的共鸣，从而激发学员的学习兴趣；二是描绘一个学员在工作或者生活中曾经经历的某种场景，再现某些生动、具象的情景，从而调动学员的感性认知，牵引学员的注意力；三是设计一些引导性的问题，促动学员进行一些简单的思考，从而将注意力集中到课堂现场；四是演绎一个故事；五是设计一个学员规则简单的互动游戏。总之，课程切入点的设计，必须要围绕两个目标：（1）能够有效地吸引学员的注意力，并激发学员的学习兴趣；（2）能够有效对接课程主题的价值点或者关键点。
案例：价值战：蒙牛酸酸乳从价格战向价值战的转变
乳品企业从价格战向价值战转变，需要做很多工作。企业通过建设产业链，打通上下游各个环节，从而建立起企业的竞争优势，这是当前乳品企业形成竞争力的重要因素。价值战为消费者提供了更高的附加值，从产品方面来说，就是通过不断地升级产品，不断地提升产品竞争力，从而获得消费者的认可。蒙牛酸酸乳是蒙牛乳业集团的一个核心产品，作为年销售额60亿元的品类，其发展的过程就是从价格战向价值战不断转变的过程。酸酸乳家族的系列产品从价格战到价值战的转变有三条路线，这三条路线构成了完整的价值链。路线一：包装不断升级。酸酸乳从最初简单的利乐包、利乐枕发展到利乐砖酸酸乳，2009年推出康美苗条装的果蔬酸酸乳，2011年，推出PET瓶装的酸酸乳营养牛奶饮品。路线二：价格与价值统一。蒙牛酸酸乳每换一次包装，都会提升产品价格的竞争力。从普通的利乐包、利乐砖到康美苗条装，其产品每升级一次，就会打击一次竞争对手。蒙牛产品被竞品不断模仿，而没有被超越，这就是产品价值所在。路线三：产品概念升级。“酸酸甜甜就是我”是蒙牛酸酸乳自2004年起就开始传播的口号，其产品酸酸甜甜；2007年，其酸酸乳产品升级，添加“益菌因子”，其广告口号改为“营养升级好吸收”；2009年，蒙牛进一步升级产品，添加果蔬汁、牛奶的果蔬酸酸乳成功上市，其广告口号为“新组合，更营养”；2011年，新推出的PET瓶酸酸乳营养牛奶饮品，虽然其广告口号没有发生变化，但产品的类别名称“营养牛奶饮品”让人感觉产品的营养价值更高。2012年，蒙牛的传播口号依然没有变化，但其产品的概念诉求略微发生变化，益菌因子大于1000mg/包，数字化概念突显，进一步强化了功能性诉求。从蒙牛酸酸乳饮料的发展轨迹不难看出，其产品通过不断升级，提升了产品价值，从而逃离价格战的泥潭。蒙牛酸酸乳的发展过程就是不断为消费者提供高附加值产品的过程，在市场上没有强大竞争对手的时候，就是普通的酸乳类产品；当市场上出现了很多竞争对手时，蒙牛果断地推出新概念产品，添加了益菌因子的酸酸乳，保证产品的价值和产品的竞争力；当所有竞争对手都开始添加各种菌种的时候，蒙牛又先行一步，开发出添加果蔬汁的酸酸乳，产品依然具有较高的附加值，于是，在酸乳饮料这个品类中，蒙牛一直引领行业发展。评析：（1）当蒙牛酸酸乳借助“超级女声”迅速风靡全国的时候，各类乳品企业都开始生产同类型的产品，竞争加剧的结果就是发动价格战。蒙牛借助规模优势，和竞争对手展开价格竞争，这促使所有参与百利包酸酸乳市场争夺的企业的毛利普遍降低。蒙牛开始摈弃最初的包装形式——百利包，推出利乐砖。（2）蒙牛通过不断更新品牌形象和诉求，提升酸酸乳品类产品价值。很多乳品企业没有洞察到这一点，不断跟进产品，最后发动价格战，成为了鸡肋产品。蒙牛则不断升级产品，为消费者提供更高的价值，成为品类产品的引领者。促销实质上是一种沟通活动，通过向消费者宣传或介绍产品，说服和吸引顾客购买产品。
  
    
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