热门：快消品零售营销老板
（五）促销活动资源的配置
促销活动，必须配置合理的资源来进行辅助支持。​ 重点门店或预估增量较大的活动，必须同时配置堆头、端架、广宣等特陈资源。​ 增加费用支持，改善主陈列货架的位置、排面量及价格标示、增加爆炸卡，促销后调回原样。​ 增加人员支持，最低也要在周五、周六、周日增加临时促销员，用高薪资选用能叫卖介绍的人员。​ 增加培训费用和奖励费用。
情境一：对品牌不了解不信任
案例2：坏天气、大机会
咱们搞OTC的辛苦就不用说，风吹日晒雨淋太正常不过了。恶劣的天气条件下，很多业务员选择在空调房里纳凉。对于老业务员来说，无可厚非，但是对于新业务员来说，这是慢性自杀。其实，也是由于这样恶劣的天气，越是老业务员不愿意去的时候，你的机会就来了，因为你可以有更多的机会和老板或者店员交流来增加自己的客情关系。这个夏天你不辛苦，明年、后年的夏天你还是要过得这么辛苦。在开发安博大药房的过程中，我深刻体会到了这一点。那一天，协助业务员开发药店，下着大雨。业务员由于方法和技巧没有使用好，结果业务谈判陷入了困局，基本上药店老板没有合作的意向了。正好，我意外地发现老板的妇科外用的产品中，居然没有泡腾片这个必备的剂型。接着，我接过了谈判。我向丁总说完了我的观察结果，并且跟他说明了泡腾片在妇科外用药里面的优势，又将公司的重点核心产品一一做了解读。由于下暴雨，中途来买药的人也比较少，也没有其他厂家的业务员过来拜访，所以我们的谈判很少被中断，整个业务谈判起来比较流畅。最后，在我的努力之下，和老板达成了最终的合作。后来，丁总也说道：“你今天的机会真的比较好。说实话，要是换个日子，你这一单不一定能成。因为平时卖药很忙，再加上医药公司的人来送货、上柜、入库，根本就没有时间来听你讲这么多，自然也不会有咱们后来的合作。”所以，我们做OTC销售的要善于发现什么情况下是你做业务的机会。越是别人都不想来的恶劣天气，越是你的机会，越是大家都不愿去的药房，越是你的机会。大家都在良好的天气、优质药店里厮杀的时候，你插不进去的时候，就可以去选择他们不愿意做的药房去做。也许它不是当地最好的药房，但是，当它一心一意卖你的货的时候，有可能实际产生的销量比你在大店里抢的那点销量要多得多！
五、规模化新店上线模型：低成本+高输出
新零售拥有线下传统纷繁复杂的操作流程，同时又具备线上电商的背景血液。所以，在很多场景可通过线上数字化处理和智能化设备过渡，在一定层面上大幅降低门店上线网购业务门槛，让新零售的入驻变得容易。我们通过三个部分来拆解门店上线：销售预估、运营投入、线下执行。
练习十九：关于每个人都需要修炼的会议精准表达的个人行为改变
表6-3关于每个人都需要修炼的会议精准表达的个人行为改变序号问题类别优化方向改变行为（同前2个练习）排序1表达不清晰之想法很难被人理解①用词普适2②逻辑清晰、意图明显3③统一管理语言逻辑4提问不明确之无法深入交流①把握发言人内容的三个层次5②阐述提问背后的意图
4.如何创造人才辈出的局面
在一家人性化管理相当不错的企业里，一线员工写信向董事长投诉，厕所里经常没有厕纸，很不体面。这位领导知道之后，马上指示行政部解决问题。行政经理早知道存在的问题，因为众所周知的原因（有人将卷纸偷回家使用），即便清洁工每两个小时到厕所各蹲位补充一次厕纸，也会经常出现厕纸断档的情况。一直以来，由于费用控制的需要，行政经理面对厕纸断档的问题采取睁一只眼闭一只眼的态度。现在领导已有明确要求，自己就不得不认真对待了。他把自己知道的事实以及费用预算不足的问题向领导做了汇报，但领导态度坚决，教育行政经理，管理要以人为本，要人性化，必须无条件及时补充厕纸。一个月下来，员工的抱怨没有了，但是用纸费用增加了近一倍，在月度工作汇报中因为成本控制不好受到了领导的批评。这位经理当场抱怨，既要无限制供应（践行以人为本的思想），又要控制费用（兑现持续改善承诺），自己很为难。而领导坚持认为，这两件事之所以矛盾，是管理智慧不足（无法杜绝有人偷回家）造成的，希望继续动脑筋想办法解决问题。过了几天，行政经理把自己想到的招数请示公司领导，即希望能给予保安员在员工离开时检查包包的权力，防止员工把卷纸带回家。领导拒绝了行政经理的要求，理由是，以人为本和人性化管理的企业是不能检查员工包包的。行政经理这下彻底困惑了，不知如何是好？善解人意的领导建议他，自己智慧不够，说不准民间有高手，何不“群策群力”一下看看。他很快按照领导建议，召集几个部门一线员工中的改善能手开了个碰头会，谈了自己的困惑，希望大家一起帮忙想想办法。功夫不负有心人，改善建议很快就由一位改善能手提出来了，他的方案是，改小卷装厕纸为装在纸盒里的大卷装厕纸，这样大卷纸既拿不下来，即便撬开盒子拿下来了又不方便带走，应该可以解决问题。经评估后，公司决定在所有厕所蹲位上加装一个大大的纸盒子。经过一段时间试用，发现效果良好，纸张费用降了30%多。这个大纸盒子在今天看来稀松平常到处可见，但在10多年前第一次被员工提出来的时候，它是一个很好的发明创造。又过了一月有余，那位改善能手又指出，这个大盒子方案还有漏洞，需要持续改善。理由是，他通过观察发现，在宿舍里许多人都在使用小小卷的厕纸，应该是有人在如厕时顺手牵羊带回宿舍的。基于此，他进一步建议，取消厕所内各蹲位的纸盒子，把其中的一个固定在大家都能看到的厕所门口。如此这般改善之后，效果十分明显，不仅可以保障随时有纸用，而且厕纸的使用量又下降了许多。对于这个改善，公司对这位改善能手予以物质和精神上的奖励。 从人性化管理的角度看这个案例的时候，我们可以获得多方面有意义的启示。首先，这家企业领导以人性化管理为经营原则之一，并身体力行始终如一。其次，人性化管理与效率、成本等管理并不矛盾，可以有机统一。第三，人性化管理既可以是目标（让员工有纸用），也可以是巧妙的方法（利用“阳光”之法抑人性之恶）和参与的过程（通过奖励参与扬人性之善）。第四，人性化管理不是某个一成不变的结果，可以持续追求更高的管理境界……这样的案例还可以举出许多，事实证明，大量管理问题通常都可以找到巧妙甚至美好的人性化解决方案。
1、10个创新思路
——包装的创新，是中小品牌最重要的手段之一。不要说包装创新没有方向，我们在技术上难以突破，但包装上，我们可以做很多新的尝试：材质：润滑油包装材质目前大都采用塑料，但个别企业采用了20多年前的铁罐包装，有的还采用了铝罐或纸包装，也让人耳目一新，虽然这些材质有些弊端，但至少能吸引眼球。规格：目前，润滑油的包装规格大部分是1L、4L、18L、200L，但从2018年开始，60L包装凭借重量合适，节省成本的优势，吸引了很多企业采用。现在个别企业，还针对特定用户群体推出了2L、5L包装。捆绑：在以前，买一送一的活动，礼品大都是单独配送，不仅容易遗失，也容易被截流，如果直接和包装捆绑在一起，不仅避免了遗漏，也增加了卖点，有的企业，直接把省油剂内嵌到包装桶上。纸盒：我们知道洋参大都采用硕大的包装，而且，还要把洋参切片，猛一看以为份量十足，实际没多少，可以说，保健品、礼品基本都是这个套路。我们可以移植过来，给我们的产品加套外衣，像烟台某润滑油企业，已经开始这么做了。颜色：大部分情况下，润滑油包装桶的颜色规则是，浅色用于防冻液、玻璃水或低等级的产品上，高端产品，一般用深色，比如黑色，我们可以颠倒过来，把大众化的产品，用上最好的颜色，比如金色，这样，更能彰显品牌。重量：我们现在用的塑料包装桶，从成本和耐用性上，大部分企业采用210-220克重，如果你的包装桶骨架大，就会显得很单薄，完全可以采用240-250克重，就会给人分量十足的感觉。透明：曾经有个品牌，为了避免产品混淆，在纸箱上开了个天窗，我们完全可以发挥下。我们知道，大部分的润滑油产品都是在不透明的包装桶里，用户是看不见油品的，虽然有刻度线，但很模糊，完全可以扩大透明空间，虽然成本会增加，但用户会眼见为实，尤其是一些有特殊颜色的润滑油，比如红色、蓝色、绿色，让用户很新奇。触摸：以前卖手机的，不给人看，后来用手机模，现在呢，直接用真机给用户体验。润滑油也可以这样，嘉实多就做了有益的探索，磁护系列的包装桶上，加了一个可以用手触摸的对比圆形。我们虽然不能模仿，但可以把logo做成立体图，或者把标签上的引擎做的十分光滑，体现出不同来。味道：润滑油和味道八竿子打不着？你知道齿轮油由于添加剂原因，一般都比较臭，但采用某个添加剂，则会没有臭味，我们就可以学习苹果电脑，在包装里面加上某种清新剂，打开后，有种很特别的味道。附加：你知道吗，柴机油桶很多都会被二次利用，被司机当作水桶、垃圾桶、储物桶。现在，一些企业用1L的铝罐做包装，机油用完后，还可以当做运动水壶，也就是现代意义上的买椟还珠。在包装上多做文章，比在技术上硬磕快多了，速度，对中小企业来说，是最重要的。
第四节 阿米巴如何传递压力
内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和产品进行等价交换，统一结算交易。通过内部交易行为，可以掌握各个阿米巴单元的盈亏状态。一、阿米巴构建内部市场内部交易同市场交易一样，将产品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成内部交易。比如，采购的商品要卖向生产部门，生产部门的产品要卖给销售部门，销售部的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。以一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴组织，自主经营、独立核算，如同一个独立运作的小企业。它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。一旦实行交易，钱货两清，就算是实现了销售。两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的产品卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。同时，企业实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成阿米巴的经费管理，即员工的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，阿米巴组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。这就需要各个阿米巴努力节省各项开支。除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。二、内部市场和外部市场有效对接内部市场和外部市场有效对接，才是搞好内部市场的本质。在导入阿米巴经营模式的过程中，企业着重解决“为什么导入阿米巴”和应该“如何借助阿米巴创造高收益”的问题，将外部市场的这种压力传递到每一个员工，调动员工岗位创造价值的积极性。同时，制订各专业管理办法，发挥制度约束人和激励人的作用，保障内部市场有序运行，实现利润和成本双管控。实行内部交易需要注意，即在内部交易开展之前，需要形成“敬天爱人”的经营哲学，管理者需要具有“利他之心”，不能为了本阿米巴的利益而与其他阿米巴产生严重的利益冲突。导入阿米巴经营模式，目的就是达到企业的整体利益最大化。
三、陈述
顾客被你吸引，等着你施展魅力让她欢快购买呢！​ 顾客在你身边，想表达她的实际需要······​ 还有竞品在引诱着她比较一下。​ 顾客相信你，相信你的产品能满足她，你才有销售，否则你就只能失败。​ 如果产品被你介绍的比竞品差，顾客会直接离你而去。机会就这样溜走了。我们要达到的沟通目的：​ 确认顾客的需求。​ 告知产品的特性、优势、利益，也就是价值感。​ 告知价格。​ 告知品牌的优势。​ 告知促销活动的内容。如图7-3所示，陈述与演示是交织在一起的，可以先演示再陈述，也可以先陈述再演示，也可以边演示边陈述，更可以边陈述边演示。图7-3陈述与演示
圣人也是有情人
说到这里，中间还掉了一句“鼓万物而不与圣人同忧”。其实不是忘掉了，而是有意跳开，放到最后来讲。大家读到这一句的时候，是不是感到中间有一点突兀，文气上似乎也不是很连贯。对于这一句，《系辞》里面交待得不是很清楚，但它提出来是很有价值的，也有必要进行深入地探讨。圣人也是人啊，精神之中也是有喜怒哀乐的。就像我们前面说的王家佑先生的对联一样“酒色财气，有度皆可养生；贪嗔痴爱，无相即是菩提”。圣贤们也有这些东西啊！但是他们有度，他们不著相。我们说大道自然，是因为一阴一阳的自然流行，大道当中所有的生命，该生就生，该灭就灭。大道既然能够生养、鼓动万物，同时也要收藏万物，要万物拿命来。大道无中生有地生养了你一场，最后还是要把你捉拿归案，要让你重新回归于无。我们看天地之间的生生灭灭，芸芸众生就跟割韭菜一样，割了一茬又一茬，所以大道是无情的。毛泽东有句诗说：“天若有情天亦老，人间正道是沧桑。”天指的就是大道，天如果有情，也有喜怒哀乐，内心也有贪瞋痴慢疑，有这些忧虑烦恼的话，天也是要老的。佛教里面讲有情众生和无情众生，人就是有情的，就会有生老病死。“人间正道是沧桑”，人间的正道就是有这么多的艰难困苦，有这么多的沧桑变化。由此可见，毛泽东也很厉害。虽然后来的人，尤其是现在的知识分子对毛大爷有很多不满之辞，起码他在这些地方体现出来，对大道无情还是感悟很深的。这就是天道与人道的差别。过去我们以为佛教的四大皆空，就是抛家弃子，非要出家，青灯古卷为伴，是了无人情。但究竟是不是无情呢？未必如此。六祖大师在《坛经》里面有个偈子，说“有情来下种，因地果还生。”为什么是“有情来下种”呢？因为有情嘛，才使人间生命的种子能够诞生；人世间就是因为有情，才会有生命。这个“情”变成一颗种子，放在生命的土壤里面，就会生长出来，最后结出生命的果实。佛教不是无情的，只不过是把这个“情”字扩大了，是要我们把私情放下，要有“一切男子是我父，一切女人是我母”的博大情怀。所以我们的古代圣贤，与佛教里面说的佛菩萨一样，在人世间显现的都是有血有肉、有情有义的人。虽然他们觉悟了一阴一阳之道，但是在面对我们这些芸芸众生，面对我们这些“日用而不知”的百姓时，他们心中还是充满了忧伤和忧虑。“君子忧道不忧贫”，自己没有吃的没有穿的，一点也不忧，但是众生没有吃的喝的，圣贤们就会很忧伤了。如果圣贤之道没有在人世间传递，圣贤的道统法统没有一代代传承下来，他们就会觉得非常忧虑。如果看到天下无道，百姓处在水深火热之中，他们也是心急如焚的。
三、变更控制委员会
变更控制委员会，又称为CCB，在变更控制计划中记录了变更控制委员会的角色和职责。变更控制委员会（CCB）负责审查变更请求，并作出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响。因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。此会议也可称为变更控制会议。CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。所有的变更请求都需要实施整体变更控制，但不是都要提交到变更控制委员会。通常情况下，不涉及基准的变更，PM审批即可；涉及基准的变更，需要提交CCB进行审批。某些特定的变更请求，在CCB批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是CCB的成员。下面是变更请求的一个模板示例。表7-3项目变更请求项目名称：日期：客户名称：客户联系方法：项目经理：变更需求信息变更请求者：               客户名称：            需求日期：变更描述：范围影响：质量影响：资源影响：成本影响：进度影响：评估信息评估者姓名：角色：交付物名称：推荐的措施：批准□拒绝□评估者注释：日期：审批信息审批者姓名：角色：交付物名称：审批意见：批准□拒绝□审批者注释：审批者签名：                                         日期：项目经理信息：签名：                   日期：
（二）找准潜在用户，扩大“惊喜时刻”受众面
“惊喜时刻”一方面越短越好，这要求平台无论是产品端还是运营端都需要很好地配合和打磨，将购物体验打造到极致才能得以发挥；另一方面就是受众宽度。上面的案例，我们的样本是用户画像占比最大的一部分，例如占比30%的40~45岁女性群体。至少这30%的用户群体是最接近“惊喜时刻”的，接下来70%就是很大的空间，精细化每个人群包就是这个阶段的优先级最高的事件。我们现在需要将70%的用户包分层，将这一部分用户科学化的拆解，和最初的30%进行比对并打分评级，得分最高的用户群体则是受众面宽度来源。实操过程：我们将目标30%的用户画像用消费客单、消费频率、消费末单时间（RFM模型）进行拆分，拆分的过程中我们将3个维度都按权重占比划分。我们开始对70%用户同样按照这3个维度拆分并注意比对并打分评级。如表1-7所示。表1-7消费客单、消费频率、消费末单时间拆分显然，通过余下70%的用户RFM分析，我们基本可以圈定用户群ABCD为“惊喜时刻”的潜在用户范围。根据这几类人群的用户画像、年龄层、职业等就明确了产品价值的“惊喜时刻”和用户人群的适用高潜群体。这对于接下来我们的增长方向提供了扎实且有依据的方向。
  
    
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